Практическая ситуация 10

Густова Марина Валентиновна

ОП.04 Основы менеджмента и маркетинга

Дата учебного занятия: 09.11.2020

Номер занятия по КТП: 14

Тема занятия: Практическое занятие № 6. Решение ситуационных задач

Срок выполнения: 11.11.2020

Занятие онлайн 09.11.2020 в 9.00:

Подключиться к конференции Zoom
https://us04web.zoom.us/j/2911314859?pwd=aDdIdnBOdmMyQjM1dWpWejVMTzgrUT09

Идентификатор конференции: 291 131 4859
Пароль: 6l36C8

в пароле 2-ой знак маленькая эль англ.

 

Практическое занятие № 6

Решение ситуационных задач

Учебник Менеджмент: практикум. Драчева Е.Л.

Глава 12. Руководство: власть и партнерство

obuchalka.org ›20180422100124…praktikum-dracheva-e…

https://учебники.информ2000.рф/management/men1-1/men011.pdf

(на сайте много ссылок на данный учебник)

 

Практическая ситуация 3

Однажды французская газета «Либерасьон», обратившись к 600 менеджерам, попросила их ответить на вопрос: «Что самое важное для хорошего менеджера?». Вот их ответы (в процентах от общего числа опрошенных):

■ заработная плата — 0;

■ диплом — 0;

■ внешние данные — 1;

■ авторитет — 4;

■ техническая компетентность — 8;

■ жизненный опыт— 10;

■ неординарность — 36;

■ «Дар божий» — 41.

Ответьте на вопросы:

1. Как бы вы ответили на этот вопрос? Аргументируйте свой от­вет.

2. Как вы можете объяснить образное выражение «Дар божий»?

3. Попробуйте смоделировать ответы на тот же вопрос при усло­вии, что он был бы задан 600 рядовым сотрудникам.

4. Существуют ли особенности в определении приоритетов для российских менеджеров?

Практическая ситуация 9

XXI в. — это век знаний, в котором более 50 % валового про­дукта развитых стран будет приходиться на производство и про­дажу новых знаний. Известно, кто владеет знаниями, тот владе­ет миром. У России в этом смысле остался большой потенциал еще со времен СССР. Проблема заключается в том, как эти зна­ния использовать и приумножать. Есть ряд причин, объясняющих недостаток внимания к развитию инноваций в нашей стране. Во- первых, из-за нестабильности рыночной экономики большинство предпринимателей строят планы на краткосрочную перспективу, а тех, кто заглядывает, например, в 2010 год и дальше, единицы. А в инновациях, в науке требуется длительное планирование. Во- вторых, поскольку рынок в нашей стране развивается всего не­сколько лет, только в настоящее время начинает воспитываться поколение, которое учится продавать, в том числе и знания.

Однако, по мнению руководителей одной из ведущих россий­ских компаний в области электроники «Ситроникс», причин для глубокого пессимизма быть не должно. В науке управления именно российские менеджеры в настоящее время — самые ин­новационные. В американских и западноевропейских бизнес- школах будущих топ-менеджеров учат работать в условиях нео­пределенности и стрессовых ситуаций. Однако в России такие условия на каждом шагу — как в области управления и органи­зации бизнеса, так и принятия решений. От руководителя тре­буются не только, а иногда и не столько конкретные знания, сколько наличие харизматичности, лидерских качеств. Многие иностранные бизнесмены порой восхищаются нестандартно­стью, креативностью решений менеджеров, которым удалось адаптировать западные теории менеджмента к российской ре­альности.

Ответьте на вопросы:

1. Согласны ли вы с мнением менеджеров российской компании «Ситроникс»?

2. Действительно ли социально-экономическая ситуация в Росси и требует от менеджеров особых личных качеств?

 

Практическая ситуация 10

Ассоциация менеджеров России проводит систематическую работу по выявлению наиболее профессиональных менеджеров России, лидеров в своих отраслях и функциональных направлени­ях деятельности. Итоговым результатом таких исследований явля­ется регулярно публикуемый рейтинг профессиональной репута­ции российских менеджеров «ТОП-1000 наиболее профессио­нальных менеджеров России».

Цели и аудитория рейтинга. Программа Ассоциации менедже­ров «Рейтинги профессиональной репутации российских менед­жеров» позволяет получить объективную, независимую, масштаб­ную оценку профессионального уровня российских топ-менедже­ров, в полной мере отражающую профессиональные способности руководителей компаний и учитывающую современные особен­ности российского бизнеса.

Процедура составления рейтинга. В основе составления рей­тинга лежит системный интегральный подход, который призван в максимально возможной степени учесть все параметры, характе­ризующие профессиональную репутацию менеджера. Важная особенность Программы — глубокая проработка всех этапов под­готовки и реализации этого исследования. Несмотря на жесткие критерии отбора, количество кандидатов рейтинга обычно дости­гает почти 3 ООО чел. В их числе представители ведущих компаний всех отраслей российской экономики. Менеджеры, входящие в этот список, работают в разных регионах России. Их объединяет одно — высочайшая компетентность и профессиональная репута­ция. В процессе составления рейтинга принимают участие более 400 экспертов — представителей профильных государственных учреждений, некоммерческих отраслевых и региональных дело­вых ассоциаций, ведущих инвестиционных компаний и банков, консультационных компаний, информационных агентств, средств массовой информации. Основу экспертного сообщества составля­ют руководители российских компаний всех отраслей и регионов, которые могут дать исчерпывающую характеристику работы сво­их коллег. Таким образом, используется принцип «лучшие выби­рают лучших».

Критерии оценки. В процессе анкетирования эксперты оцени­вают эффективность деятельности представленных на рассмотре­ние кандидатов по пятибалльной шкале с помощью приведенных далее критериев.

Оценка профессиональной эффективности включает шесть критериев.

1. Управленческая эффективность компании:

■ долгосрочные планы и стратегии компании сформулиро­ваны четко и понятно для всех управленческих эшелонов организации;

■ в компании сформированы эффективные механизмы ре­ализации стратегических планов.

2. Финансовая эффективность компании:

■ компания полностью использует современные методы финансового менеджмента;

■ публично доступная финансовая отчетность компании корректно отражает структуру активов и пассивов и мо­жет быть использована для оценки ее реальной стоимо­сти.

3. Корпоративная эффективность компании:

■ при принятии решений высший менеджмент компании соблюдает баланс интересов всех заинтересованных сто­рон компании (акционеров, инвесторов, трудовых коллек­тивов, государственных органов и т.д.);

■ информация о стратегии развития, планах и методах ре­шения проблем компании публично доступна и понятна.

4. Коммерческая эффективность компании:

■ отношения компании с контрагентами оптимальны и адекватны текущему состоянию рынка;

■ используя существующие производственные мощности, компания осваивает новые виды бизнеса и новые рынки продукции.

5. Инновационная эффективность компании:

■ руководитель компании стимулирует применение в орга­низации прогрессивных идей и нововведений в сферах производства, технологии сбыта и управления;

■ менеджмент компании быстро адаптирует новые методы производства, технологии сбыта и управления.

6. Социальная эффективность компании:

■ предприятие проводит эффективную социальную поли­тику;

■ менеджмент компании ориентирован на подготовку но­вого поколения сотрудников внутри своей организации, обеспечивает «преемственность поколений».

Оценка личной деловой репутации включает три критерия.

1. Лидерская репутация:

■ руководитель компании эффективно мобилизует коллек­тив компании для достижения целей и правильно распре­деляет задачи, полномочия и ответственность;

■ руководителя компании отличают ярко выраженные ли­дерские качества, позволяющие не только быстро ориен­тироваться в сложных условиях и принимать адекватные решения, но и быть общественно значимой фигурой.

2. Экспертная репутация:

■ глава компании известен как один из ведущих экспертов в своей отрасли;

■ глава компании кроме знаний и навыков оперативного и стратегического менеджмента обладает знаниями в клю­чевых функциональных областях управления.

3. Общественная репутация:

■ слова и действия руководителя компании вызывают вы­сокую степень общественного доверия;

■ руководитель компании занимает активную позицию в развитии делового сообщества, принимая участие в ра­боте профессиональных ассоциаций и союзов, высказы­вая свое экспертное мнение по актуальным вопросам в средствах массовой информации и на значимых обще­ственных мероприятиях.

При составлении рейтинга не проводят оценку профессиональ­ной репутации бизнес-лидеров — представителей российского делового сообщества, чья деятельность носит общенациональный характер и оказывает значительное влияние на российскую эко­номику. Это руководители, являющиеся главами крупных россий­ских межотраслевых холдингов и осуществляющие общее страте­гическое управление этими организациями. Примерами таких компаний являются РАО ЕЭС России, «Газпром», «Альфа-Групп», «ЛУКОЙЛ», «Роснефть», «Норильский никель» и др.

Ответьте на вопросы:

1. Насколько исчерпывающим является представленный перечень вопросов, на основе которых формируется рейтинг лидеров сре­ди российских менеджеров?

2. Что в работе топ-менеджера является приоритетным при общей значимости профессиональной эффективности и личной дело­вой репутации?