Практическая ситуация 11

Издательский Дом «Коммерсант» провел опрос 460 руководи­телей и управляющих российских компаний. Среди них 273 рес­пондента занимают посты президентов и генеральных директо­ров, 67 — финансовых директоров, 64 — коммерческих директо­ров и 56 — директоров по персоналу. Участникам исследования было предложено оценить относительную важность следующих управленческих качеств:

■ способность налаживать и поддерживать конструктив­ные взаимоотношения с внешними сторонами (партне­ры, государство, общество);

■ способность к ведению переговоров и убеждению в сво­ей позиции:

■ стратегическое видение развития бизнеса;

■ умение управлять стратегическими изменениями в раз­витии бизнеса:

■ способность принимать решения в условиях неопреде­ленности;

■ формирование управленческой команды;

■ умение делегировать полномочия и контролировать по­лучение необходимых для бизнеса результатов;

■ умение налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива;

■ детальное знание внутренних бизнес-процессов и произ­водственной специфики предприятия (отрасли);

■ самодисциплина и организованность.

Оценки выставляли по 10-балльной шкале (единица означала наивысшую оценку — первое место по важности). В первом ва­рианте анкеты было предложено определить важность перечис­ленных качеств в настоящий момент, во втором — их предпола­гаемую важность через три года. Такой срок был выбран пото­му, что, с одной стороны, он действительно позволяет заглянуть в будущее, а с другой — не требует подменять прогнозы догад­ками (учитывая необыкновенно высокую динамику развития российского бизнеса, делать серьезные прогнозы, скажем, на 10 лет вперед — рискованное занятие). После опроса была под­считана сумма баллов по каждому пункту и в соответствии с этим показателем определена иерархия важности менеджерских качеств.

Наиболее важным профессиональным качеством лидера выс­шие руководители компаний, президенты и генеральные директо­ра считают умение формировать управленческую команду. Это объясняется тем, что, во-первых, данная задача — прерогатива именно руководителей высшего звена. Во-вторых, такое умение крайне важно в условиях дефицита управленческих кадров в Рос­сии (многие руководители отметили, что ощущают сильную не­хватку менеджеров, которые имели бы не только необходимый опыт, но и отличались инициативностью, готовностью идти на ра­зумный риск, нести ответственность за результаты работы).

В-третьих, управленческий ресурс — это базовый капитал любой компании, от которого зависят перспективы ее развития.

На второе место после умения подобрать команду было по­ставлено качество, важное для всех ее членов, — стратегическое видение развития бизнеса.

На третьем месте оказалось умение управлять стратегичес­кими изменениями в развитии бизнеса. Примечательно, что по сумме баллов между этим и предыдущим качествами достаточно большой разрыв. Вероятно, руководители высшего звена, при­знавая важность стратегического видения для всех менеджеров команды, оставляют за собой право и обязанность заниматься непосредственно реализацией стратегии. Если подобная трак­товка верна, можно говорить о существовании негативной тен­денции: многие генеральные директора не считают своих коллег по управленческой команде достаточно опытными, квалифици­рованными и лояльными и относятся к ним всего лишь как к наиболее приближенным исполнителям, а не как к единомыш­ленникам.

Четвертой по важности оказалась способность принимать решения в условиях неопределенности. Очевидно, руководители российских компаний не относят вопросы стратегического вы­бора к задачам, при решении которых существует высокая доля неопределенности и риска, и для них тактические действия свя­заны с большей неопределенностью, чем вопросы стратегии. Скорее всего это связано не с национальными особенностями управленческого менталитета, а с тем, что в России по-прежне- му относительно немного прибыльных видов бизнеса. Поэтому стратегические вопросы (что делать?) отходят на второй план по сравнению с тактическими (как делать?).

На пятом месте — фактор самодисциплины и организован­ности. Его руководители высшего звена оценивают как пример­но равный по значимости умению делегировать полномочия. Это позволяет предположить, что менеджеры считают требова­тельное отношение к себе важной составляющей делового ус­пеха.

На шестом месте — умение делегировать полномочия и кон­тролировать получение необходимых результатов, по мнению участников исследования, является более важным, чем способ­ность налаживать конструктивные взаимоотношения внутри кол­лектива. Разрыв между значимостью этих факторов показывает, что в фирме для руководителей высшего звена гораздо важнее деловые, чем личные отношения. Это позволяет сделать следую­щий вывод: время компаний, организованных по дружескому принципу, прошло. Однако вряд ли такую модель бизнеса можно признать оптимальной. Опыт зарубежных стран показывает, что значимость климата внутри компании растет параллельно с ее развитием и забота о сотрудниках выходит на одно из ведущих мест в системе ценностей руководителей.

Седьмое место в списке занимает способность налаживать и поддерживать конструктивные отношения с внешними сторона­ми. Такую относительно низкую оценку можно считать одной из сенсаций исследования. Принято считать, что во многом специ­фика российского бизнеса определяется важной ролью полезных связей, знакомств, неформальных отношений. Но, судя по отве­там менеджеров, значение полезных связей намного меньше, чем умение формировать команду, видение перспектив компании, умение эффективно распределять обязанности. Таким образом, мнение о российском бизнесе, как об активно использующем ре­сурс внешних связей, сильно преувеличено. Однако понятие «внешние стороны» подразумевает и клиентов, и поставщиков, и конкурентов. И то, что им также уделяется недостаточно внима­ния, — тревожный знак. Почему общение с внешними контраген­тами играет столь малую роль в российском бизнесе? Скорее всего, причина заключается в сложившейся структуре российской экономики, которая отличается высоким уровнем монополизации во многих секторах. Достаточно сказать, что в настоящее время Министерство по антимонопольной политике включает в список монополистов (хотя бы на локальных рынках) более 300 компа­ний.

После умения налаживать конструктивные отношения внутри коллектива (восьмое место) на девятом месте — детальное зна­ние бизнес-процессов и производственной специфики своего предприятия или отрасли. Позиция этого фактора в рейтинге по­казывает, что российская экономика фактически перестала быть экономикой так называемых директоров-производственников. Преград для перехода руководителей высшего звена из одной компании или отрасли в другую становится все меньше. В долго­срочном плане это должно способствовать более эффективному распределению управленческих ресурсов.

На десятом {последнем} месте оказалась способность к веде­нию переговоров и убеждению в правоте своей позиции. Вероят­но, из-за относительно невысокого уровня конкуренции во мно­гих отраслях компании чувствуют себя достаточно уверенно и легко защищают свое место на рынке. Поэтому и переговоры, от исхода которых действительно во многом зависит будущее компа­нии, являются редкостью. В этом состоит отличие России от Запада, где смыслом существования многих средних компаний явля­ется реализация единственного проекта. И если компания, напри­мер, проигрывает тендер по отбору партнеров для этого проекта, она может разориться или быть ликвидирована. Пренебрежение важностью взаимодействия с внешними сторонами представляет собой угрозу для долгосрочного развития российских компаний. Рано или поздно в любой отрасли возникнет конкурент, который сможет лучше обслуживать интересы клиентов, предложит более привлекательные условия работы с поставщиками и т.д. И невни­мание к внешнему миру не способны компенсировать ни дисцип­лина, ни решительность действий, ни хорошая управленческая команда.

Каким же видится российским директорам успешный топ-ме- неджер через три года? Судя по ответам, навык формирования управленческой команды перестанет играть ключевую роль и его место займет стратегическое видение развития бизнеса. Значит, руководители уверены — управленческие команды будут в основ­ном сформированы. В вопросах оперативного управления гене­ральные директора ожидают снижения неопределенности и рис­ка. В будущем также повысится роль умения делегировать полно­мочия и контролировать получение необходимых результатов. Наиболее вероятная причина такого ожидания состоит в том, что организационные структуры и бизнес-процессы будут постепен­но усложняться и в результате координировать деятельность всей компании единолично будет сложнее. Также увеличится значи­мость факторов внешних отношений и детального знания специ­фики отрасли. Видимо, топ-менеджеры ожидают технологическо­го усложнения бизнеса и производимой продукции, а также уси­ления конкуренции. Так что завоевание существенной рыночной доли будет определяться индивидуальным отношением к каждо­му партнеру или клиенту.

Ответьте на вопросы

1. Согласны ли вы с преобладающей точкой зрения на то, какими качествами должен отличаться современный менеджер-лидер? Аргументируйте свою точку зрения.

2. Почему постоянно повышаются требования к менеджерам-ли­дерам? Какие объективные обстоятельства этому способству­ют?

3. Как вы представляете собирательный образ менеджера буду­щего?