Введение
Экономика – один из наиболее важных аспектов описания развития человеческого коллективного разума. Распределение ограниченных ресурсов между огромным количеством людей, потребности и желания которых не имеют предела, в мире, постоянно претерпевающем разного рода изменения – задача не из легких. В условиях развития науки и технологий и различных изменений в жизни людей, вызванных этими процессами, экономика также переживает трансформацию, дабы удовлетворять неумолимо возрастающие запросы человечества.
В настоящее время приоритетом большинства стран является курс на цифровизацию экономики, которая охватит все сферы жизни: работу и обучение, общение, быт и досуг. Несомненно, это отразится и на бизнесе. Активное внедрение цифровых технологий в нашу жизнь бросит вызов текущей ситуации на рынке, поставит перед необходимостью совершенствовать способы создания ценности, вносить кардинальные изменения в существующие или даже придумывать новые инструменты ведения бизнеса. Одним из таких инструментов как раз является бизнес-модель предприятия, изучению и практическому применению которой посвящены океаны научной и не только литературы. Автор ставит себе целью разобраться, что такое бизнес-модель, каковы ее типы и разновидности, а также как повлияет на традиционную бизнес-модель предприятия процесс всеобщей цифровой интеграции.
1. Что такое бизнес-модель?
Понятие «бизнес-модель предприятия» имеет множество различных определений и трактовок, являясь одним из наименее однозначных терминов в экономической литературе. Например, П. Тиммерс в статье «Бизнес-модели электронных рынков» определяет бизнес-модель
|
|
А) как архитектуру ценности (продукта), сервиса и информационных потоков, включающую в себя описание различных субъектов бизнеса и их роли;
Б) как описание потенциальных выгод для различных участников бизнеса;
В) и как описание источников доходов [1].
Более абстрактно бизнес-модель можно охарактеризовать как способ, которым компания создаёт ценность для клиентов и получает от этого прибыль [2].
По мнению автора, данный термин в наибольшей степени раскрыт с прикладной точки зрения в определении А. Сливотски. Так, согласно ему, бизнес-модель – это то, как компания выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи она сможет выполнить своими силами и для каких придется привлекать специалистов со стороны, выходит на рынок, создает ценность для потребителя и получает от этого прибыль; компании могут предлагать продукты, услуги или технологии, но это предложение основывается на комплексной системе действий и взаимоотношений, которая представляет собой бизнес-модель компании [3].
Таким образом, бизнес-модель представляет собой важный инструмент при создании компании, формирующий логику бизнеса и позволяющий ему функционировать, в то время как создание предприятия наобум чревато крахом в самом начале его существования.
Основные компоненты бизнес-модели.
В ходе многочисленных, как правило, эмпирических исследований в области практического применения бизнес-моделирования сформировалось немало мнений по поводу выделения ключевых составляющих в бизнес-модели компании, выявления «опорных точек», упрощающих её анализ.
|
|
В качестве примера рассмотрим модель Остервальдера [4], согласно которой выделяется 9 компонентов бизнес-модели:
1) Потребительские сегменты
В данном компоненте определяются те группы людей и организации, которые предприятие планирует привлекать и обслуживать. Клиенты представляют различные сегменты, если различия в их запросах создают различия в предложениях, взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта и др.
2) Предложение ценности
Данный структурный блок содержит описание товаров и услуг, представляющих ценность для выбранного потребительского сегмента. Ценностное предложение есть причина, почему клиенты отдают предпочтение одной компании перед другой.
3) Каналы распределения
Компонент представляет собой описание взаимодействия компании с сегментами потребителей и того, как компания доносит до них свои ценностные предложения.
4) Взаимоотношения с клиентами
Данный компонент содержит описание типов отношений, которые устанавливаются у компании с отдельными потребительскими сегментами и продиктованы различными мотивами, например, приобретение или удержание клиентов, увеличение продаж и т.п. Можно выделить несколько типов взаимоотношений с клиентами: персональная поддержка, самообслуживание, автоматизированное обслуживание, совместное создание ценности и др.
5) Потоки доходов
Материальная прибыль, которую компания получает от каждого потребительского сегмента (чистая прибыль есть разность доходов и издержек)
|
|
6) Ключевые ресурсы
Данный компонент содержит описание наиболее важных активов, необходимых для нормального функционирования всей бизнес-модели. Ключевые ресурсы подразделяются на материальные, финансовые, интеллектуальные или человеческие (персонал) ресурсы. Они могут быть в собственности компании, взяты в наем или получены от ключевых партнеров.
7) Ключевые виды деятельности
Различные действия компании, которые необходимы для реализации ее бизнес-модели: производство, разрешение проблем, платформы/сети (для БМ, основанных на платформе как ключевом ресурсе) и т.д.
8) Ключевые партнеры
Сеть поставщиков и партнеров, благодаря которым функционирует бизнес-модель.
9) Структура издержек
Расходы, связанные с функционированием бизнес-модели.
Помимо рассмотренной модели Остервальдера, существуют и другие способы упорядочить анализ бизнес-модели. Например, стоит упомянуть подход Г. Чесбро и Р. Розенблума, которые предлагают следующие ее основные компоненты: предложение ценности, сегмент рынка, структура цепочки создания ценности, структура издержек и прибыли, позиция внутри цепочки создания ценности и конкурентная стратегия.
3. Классификация бизнес-моделей.
Систематические исследования бизнес-моделей опираются на выявленные их разновидности и типы в зависимости от широкого спектра различных классификационных признаков.
Автор предлагает к рассмотрению классификацию бизнес-моделей, разработанную в 2004 г. специалистами Массачусетского технологического института (MIT) (обобщено в [5]), в основе которой лежат два фундаментальных измерения бизнеса любой компании:
1) Права на активы, которые продаются компанией (владение активом, использование актива и его передача)
Данный признак дает четыре базовые бизнес-модели: Создатель (Creator), Дистрибьютор (Distributor), Владелец (Landlord) и Брокер (Broker). Стоит уточнить, что ключевое различие между создателями и дистрибьюторами заключается в том, что создатель проектирует продукт, который затем производит и продает, а дистрибьютор обычно лишь привносит добавленную ценность, например, дополнительно упаковывая продукт или обеспечивая обслуживание клиентов.
2) Вовлеченность активов в бизнес
Выделяют 4 основных типа активов: физические, финансовые, нематериальные (юридически защищенная интеллектуальная собственность, знания, репутация и т. д.) и человеческие активы.
На стыке двух измерений бизнеса образуются 16 типов характеристических бизнес-моделей (табл. 1).
(таблица 1)
Данная классификация дает возможность в самом начале анализа бизнес-модели определить ее архетип и оценить соответствующую ему структуру ключевых компетенций и ресурсов, а также роль субъекта в цепочке создания ценности. Однако она позволяет анализировать бизнес-модели лишь крупных корпораций, состоящих из большого числа бизнес-единиц, и не может дать ответ на вопросы, связанные с изменением организации бизнеса внутри конкретного предприятия. Помимо разобранной классификации 16 архетипов MIT заслуживает внимания подход Г. Чесбро [6], показывающий виды бизнес-моделей в зависимости от модели инновационного процесса и вытекающих из него отношений компании с внешней средой, также существуют классификации К. Маркидеса [7], М. Раппа [8] и др.
4. Традиционная бизнес-модель производственного предприятия.
Деятельность традиционного промышленного предприятия заключается в трансформации одного типа материальных благ (сырья, материалов, полуфабрикатов и пр.) в другой (готовый продукт). Алгоритм реализации бизнес-модели предприятия в самом общем виде можно предложить в виде схемы 1:
Стратегическое долговременное
 планирование, выявление перспективных направлений и их анализ
|  Производство продукции
|  Хранение готовой продукции
|  Планировка, доставка и контроль
| Продажа через торговые точки (магазины) |
(схема 1)
Иными словами, процесс создания и передачи ценности от производителя к потребителю является линейным, односторонним и включает множество посредников.
К наиболее значимым характеристикам можно отнести ресурсную специфику и производственную локализацию. Сегодня из-за высокого порога минимального эффективного выпуска продукции традиционные промышленные предприятия – это, чаще всего, крупные предприятия [10]. Помимо этого, многие промышленные предприятия имеют богатое историческое наследие. Возраст и размер компании в совокупности с внушительной материальной производственной базой не дают использовать набор общеизвестных инструментов, позволяющих быстро менять стратегический вектор и границы бизнеса (речь идет о серьезном влиянии траектории предшествующего развития). Иначе говоря, эти компании не в состоянии быстро и эффективно создать бизнес-модель нового формата, поскольку излишне отягощены багажом прежних «полезных» знаний и навыков, одним из которых является выстраивание рыночных взаимодействий по цепочке, от одной технологической стадии к другой. На сегодняшний день такая линейная форма организации бизнеса, а с ней и весьма высокая зависимость от ряда ресурсов являются, на взгляд автора, являются основными факторами снижения эффективности традиционных промышленных предприятий.
5. Цифровая бизнес-модель.
Модели ведения бизнеса за последние десятилетия претерпели значительные идейные и структурные изменения на фоне постепенного повсеместного внедрения в экономику цифровых технологий. Становится очевидным, что на сегодняшний день классические бизнес-модели промышленных предприятий теряют свою актуальность и вытесняются более совершенными, эффективными и удобными бизнес-моделями, основанными на использовании цифровых платформ – систем алгоритмизированных взаимоотношений значимого количества участников рынка, объединенных единой информационной средой, приводящих к снижению транзакционных издержек, за счет применения пакета цифровых технологий и изменения системы разделения труда [11].
Платформенные бизнес-модели создают ценность для потребителя за счет использования цифровых технологий, позволяющих взаимодействовать различным участникам экономики в реальном времени с помощью использования электронно-цифровых каналов связи, которые обеспечивают равный доступ всех участников к информации и, что немаловажно, ее достоверность. Таким образом, резко сокращаются возможности для злоупотреблений монопольным положением, недобросовестной конкуренции, и в экономику возвращается доверие.
Платформы обеспечили доступ производителей к максимальному числу потребителей и их многообразным предпочтениям, и предоставили возможность клиентам вводить свои заказы в систему управления предприятием. Сие ознаменовало новый виток развития систем управления, заключающийся в том, что теперь в создании ценности участие принимают и конечные потребители. За счет предсказательной аналитики и больших данных платформенный подход позволяет объединить территориально распределенных участников процессов проектирования и производства, повысить уровень гибкости и кастомизации с учетом требований потребителей.
Основными критериями выделения платформенных бизнес-моделей, по мнению автора, можно считать:
1) временной критерий: быстрое непосредственное (без посредников-агентов) взаимодействие участников рыночных отношений в режиме реального времени;
2) финансовый критерий: низкие транзакционные издержки взаимодействия пользователей платформы;
3) пространственный критерий: отсутствие барьеров входа в систему.
Свободный доступ к информации выгоден не только потребителям, которые могут сравнить характеристики и цены товаров различных компаний. Информационные технологии позволяют сохранять и накапливать полученную в результате обменов информацию о потребителях, их вкусах и предпочтениях, становится возможным более индивидуальный подход к обслуживанию потребителей. Это снижает уровень неопределенности спроса и устраняет потери компаний от этой неопределенности. Наличие и открытость информации также позволяют продавцам устанавливать максимальную приемлемую для покупателей цену.
Трансформация традиционного производства в цифровое на отраслевом уровне характеризуется сведением участия человека в производственном процессе к минимуму и переходом к эффективному управлению на основе данных. Технологии, способствующие этой трансформации и характеризующиеся полным цифровым включением производственных и логистических цепочек, а также цепочек поставок, помимо широкого внедрения ERP решений, включают в себя:
1) компьютерное проектирование, инжиниринг, математическое моделирование, а также разработка «умных» виртуальных моделей и «умных» цифровых двойников;
2) промышленный интернет вещей;
3) виртуальная, дополненная и смешанная реальность;
4) промышленная робототехника;
5) аддитивные технологии;
6) искусственный интеллект и т.д. [12]
Следует понимать, что ни одна из передовых производственных технологий, взятая в отдельности, не способна предоставить долгосрочного конкурентного преимущества на рынке, поэтому очевидна необходимость системы комплексных технологических решений.
Заключение
Таким образом, цифровые способы построения бизнеса на наших глазах переходят из мира научной фантастики в реальную экономику. Современный уровень науки и технологий, позволяющих существенно расширять масштабы рынка без значительных капитальных вложений, сокращать транзакционные издержки, ускорять процесс обслуживания и в целом поставить вопрос о цифровизации всего жизненного цикла производимых благ, становится двигателем развития новых идей создания ценности и получения взамен дохода.
Платформенные технологии позволяют соединить преимущества использования эффекта масштаба с индивидуальным подходом к каждому клиенту, обеспечивая тем самым преимущество в скорости обслуживания клиентов и издержках за счет устранения посредников. Область применения платформенных бизнес-моделей – это отрасли с высокой долей информации по отношению к другим факторам производства. В таких отраслях конкуренция между фирмами стремительно заменяется конкуренцией между бизнес-платформами, оставляя для фирм с традиционной бизнес-моделью лишь узкие рыночные ниши.
Следует отметить, что цифровые бизнес-модели — это не просто организационные инновации. В современных условиях инновационные бизнес-модели становятся важнейшим фактором роста стоимости и конкурентоспособности бизнеса. При этом бизнес-модель может выступать как интегрирующая инновация, объединяющая в различных сочетаниях инновации процессов (технологий), продуктов и способов организации бизнеса.
Список литературы и электронных ресурсов:
1. Timmers P. (1998) Business Models for Electronic Markets // Journal on Electronic Markets. Vol. 8, N2. P. 3-8.
2. Сооляттэ А.Ю. Бизнес-модель – ключ к развитию бизнеса на основе инноваций // Менеджмент инноваций. - 2010. - №1 (09).
3. Сливотски А. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра? - М: «Манн, Иванов и Фербер», 2006. – 432 с
4. А. Остервальдер, И. Пинье. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора / А. Остервальдер, И. Пинье; пер. с англ. М. Кульнева. – 3-е изд. – М.: Альпина Паблишер; Сколково: Московская школа упр., 2013. – 287 с.
5. Юлдашева О.У. Создание клиентоориентированных бизнес-моделей предпринимательской деятельности / О.У. Юлдашева // Модернизация экономики и общества. – 2013. – №1. – С. 311–318.
6. Чесборо Г. Открытые бизнес-модели: IP – менеджмент. – М.: Поколение, 2008. – 352 с.
7. Маркидес К. Новая модель бизнеса: Стратегии безболезненных инноваций. – М.: Альпина Паблишер: Юрайт, 2010. – 304 с.
8. Rappa M. Business models on the web [Electronic resource] // Managing the Digital Enterprise. – URL: https://www.digitalenterprise.org/models/models.html (дата обращения 08.02.21).
9. Гарифуллин Б. М., Зябриков В.В. Виды бизнес-моделей компаний в цифровой экономике // Креативная экономика. – 2019. – Том 13. – №1. – С. 83–92.
10. Орехова С. В. Промышленные предприятия: электронная vs традиционная бизнес-модель // Terra Economicus. – 2018. – Том 16. – №4 – С. 77–94.
11. Шклярук М.С. Государство как платформа: люди и технологии. – М.: РАНХиГС, 2019. – С. 111.
12. Гукасян З. О. Преобразование стекольной промышленности: переход от традиционных бизнес-моделей к новым цифровым платформам // Вестник академии знаний. - 2019. - №33 (4). – С. 94–99.