Содержание
1. Актуальность и теоретические аспекты процесса “разработки плана производства продукции и услуг на предприятии”
2. Виды планов
3. Определение потребностей и распределение ресурсов
4. Планирование с точки зрения организации процесса
5. Оценка планов. Критерии оценки
6. Анализ выполнения плана. Движение денежных средств
7. Эффективность инвестиций
8. Анализ чувствительности
9. Анализ безубыточности
10. Контроль
Список использованной литературы
1. Актуальность и теоретические аспекты процесса “разработки плана производства продукции и услуг на предприятии”
В условиях перехода к рыночным отношениям возросла роль производственной функции предприятий. Не последнее место здесь занимает разработка планов производства продукции и услуг на предприятии.
Планирование как функция управления представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. Она охватывает различные уровни той или иной организации и во времени носит долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный характер.
В ходе долгосрочного планирования (15-20 лет) определяются общие цели фирмы и стратегия. Основная задача среднесрочного планирования (обычно на 5 лет) – выбор средств для выполнения намеченных целей. В этих планах определяется общая кадровая политика, общая производственная стратегия, общая финансовая политика, общая маркетинговая стратегия.
Краткосрочное или текущее планирование (обычно на 1 год) с детализацией по кварталам и месяцам имеет несколько форм. Одной из них является разбивка среднесрочных планов на краткосрочные, с более детализированными отрезками. При этом на год составляется производственный план, финансовый план и план по маркетингу.
Другой формой текущего планирования является разработка политики и механизмов регулирования в случае возникновения возможных ситуаций в будущем. Так, необходимо заранее определить возможную политику компании в случае возникновения забастовки.
Третьей формой текущего планирования является бюджетное планирование. Бюджет представляет собой финансовый план (роспись расходов (пассивов) и доходов (активов) на определенный срок), который служит руководством и средством контроля над будущими операциями. Обычно разрабатываются несколько видов бюджетов, или даже их групп.
2. Виды планов
Рассмотрим интерпретацию текущего планирования (табл. 1), которая дается в учебном пособии под редакцией А.А.Радугина.
Таблица 1
Три типа текущих планов
| Тип плана | Роль в системе планов | Формы разработки планов |
| Функциональные планы | Помощь при внедрении стратегического плана корпорации | Ключевые краткосрочные цели и тактические подходы к решению насущных проблем, возникающих на данном этапе в каждой из функциональных сфер |
| Единовременные планы (программные и проектные) | Содержит указания по осуществлению действий, носящих разовый характер | Программы, проекты |
| Стабильные планы | Стандартизируют решения по регулярно повторяющимся процессам, операциям | Правила и инструкции, рекомендации, свод стандартов, нормативные планы |
Наибольший интерес вызывают функциональные планы, описывающие действия, которые стоит предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере производства, и содержащие перечень ближайших целей и временные рамки для их достижения. В качестве примера рассмотрим составление функциональных планов (табл. 2-4) в различных сферах по А.А.Радугину.
Таблица 2
Основные акценты функционального маркетингового плана по продуктам (услугам)
| Основные сферы | Типичные вопросы, рассматриваемые в маркетинговом плане |
| Продукт (услуга) | Какой продукт (услугу) мы выделяем как основной? Какой продукт (услуга) приносит наибольшую прибыль? Какой имидж мы пытаемся создать для своего продукта (услуги)? Какие нужды потребителей удовлетворяют наши продукты (услуги)? Какие изменения могут повлиять на нашу потребительскую ориентацию? |
Таблица 3
Основные аспекты финансового плана распределения ресурсов
| Основные сферы | Типичные вопросы, рассматриваемые в финансовом плане |
| Распределение ресурсов | Каковы приоритеты в распределении ресурсов между фирмами, внутри корпорации или между подразделениями внутри отдельных фирм? На базе чего будет осуществляться распределение ресурсов? Каким объемом ресурсов может менеджер низшего звена распоряжаться без особого разрешения вышестоящих руководителей? |
Таблица 4
Основные аспекты функционального плана по управлению производством
| Основные сферы | Типичные вопросы, рассматриваемые в плане управления производством |
| Оборудование и машины | Является ли система размещения производственных мощностей централизованной? Какова концентрация производственного оборудования? Единая ли это производственная линия или совокупность большого числа единиц оборудования? Насколько интегрированы процессы производственного обмена? Какой уровень автоматизации и механизации может быть использован? Необходимо ли для данного производства оборудование с высокой мощностью? |
| Покупка | Сколько ресурсов необходимо? Как мы будем выбирать поставщиков и устанавливать связи с ними? Какой объем производственных запасов необходим? |
| Оперативное планирование и контроль | Какая система инвентаризации будет применяться? Как будет осуществляться учет и контроль за процессом производства? Каковы основные показатели по которым контроль будет осуществляться в первую очередь (качество, издержки, расход материалов, простои и так далее)? Каковы должны быть меры наказания: превентивные или штрафные? Какие акценты необходимо сделать в данном производстве (специализация, стандартизация и тому подобное)? |
Что касается стабильных планов, то это директивы, направленные на увеличение общей эффективности на основе соблюдения простейших принципов организации. Стабильные планы практически не связанны со стратегией корпорации и рассчитаны на управление ежедневными процессами в организации. Существует три типа таких планов: политика, процедуры (стандартные инструкции) и правила (рекомендации).
На рисунке 1 представлена концептуальная схема системы планов, которые должна разрабатывать организация в условиях рыночной экономики.
Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает известный вывод теории управления – “закон необходимого разнообразия”, согласно которого сложная система требует сложного управляющего механизма. Иными словами, система планов должна быть примерно такой же сложной, как сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.
Рис. 1. Система планов
Каждый стратегический план обязательно подкрепляется комплексом программ и планов- проектов. Так, например, план развития организации обосновывается краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными программами, конкретизирующими включенные в него мероприятия. Это, кроме всего прочего, также могут быть программы по разработке и внедрению новых видов продукции (услуг). Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уникален в том смысле, что имеет определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры.
Система планов, программ и проектов, помимо выполнения основной функции управления, является еще и необходимым инструментом распределения стратегических и тактических ресурсов. Фактически предварительным показателем качества плана или программы служит желание руководства выделить ресурсы на их реализацию. Планы помогают распределить ресурсы по направлениям, которые, по мнению руководства, являются наиболее эффективными и ведут к достижению поставленных целей. Вместе с тем планы не дают полного ответа на вопрос: какие конкретно ресурсы и в каком количестве требуются.
Определение потребностей и распределение ресурсов
Существует несколько методов определения потребностей и распределения ресурсов, необходимых для реализации выбранной организацией стратегией и координации последующих действий. На первом этапе планирования используются оценки экспертов, различные укрупненные методы, основанные на нормативах, бюджеты. Но наиболее широко распространенным методом формального планирования, который используется для обеспечения согласованности между различными планами и распределение ресурсов, является разработка бюджетов.
В отечественной практике перспективного планирования, кода основным источником финансирования развития служил государственный бюджет, для этих целей разрабатывались сметы расходов. Преимущество бюджетов заключается в том, что они не только отвечают на вопрос, сколько и каких ресурсов требуется, но и показывают источники их пополнения. Сущностной чертой бюджет является количественная оценка ресурсов и целей. Наиболее часто бюджеты разрабатываются и оцениваются в стоимостных показателях, но иногда применяются временные, трудовые и натуральные показатели. Количественные показатели бюджета дают возможность руководителю оценить, сравнить и скоординировать различные аспекты работы организации.
Разработка бюджета – довольно сложная и ответственная работа, которая выполняется в рамках стратегического планирования. Она начинается с объявления руководством организации общей миссии фирмы и целей стратегических хозяйственных подразделений* и отдельных подразделений. Затем стратегические хозяйственные подразделения и подразделения приступают к разработке предварительных смет и бюджетов на определенный плановый период. Эти документы представляются руководству, которое их тщательно изучает, и в планы стратегического хозяйственного подразделения вносятся необходимые коррективы и руководящие указания по уточнению бюджетов. Фактически на этой стадии происходит распределение имеющихся ресурсов между стратегическими хозяйственными подразделениями, и определяются фонды, из которых они будут финансироваться или снабжаться. На завершающем этапе разработке бюджета на основе указания руководства происходит детальный постатейный учет ресурсов и источников их получения.
Планирование с точки зрения организации процесса
Планирование как составная часть системы управления выражается в большом разнообразии организационных форм. В организациях с централизованным управлением планирование обычно также централизованно. При высшем менеджменте имеется центральная служба, которая подчиняется непосредственно президенту или вице- президенту и занимается разработкой перспективных и текущих планов для предприятий и подразделений, входящих в организацию. Предприятия и подразделения не имеют плановых служб. Эта схема применяется в организациях с небольшим числом предприятий одинакового или близкого профиля. В больших децентрализованных организациях работа по перспективному планированию сосредоточена в производственных подразделениях. Высший менеджмент определяет лишь общее направление развития: размещение и структуру капиталовложений, общий объем производства и прибыли. Центральная плановая служба разрабатывает форму планов и доводит до подразделений те ограничения, которые накладываются общими целями организации. Перенос центра тяжести в планировании на подразделения вызван развитием их самостоятельности. Координацию и контроль за работой плановых служб подразделений осуществляет центральная служба планирования. В каждом подразделении имеется бюро производственного планирования и контроля, которые занимаются составлением детальных оперативных планов и осуществляет контроль за их выполнением.
5. Оценка планов. Критерии оценки
Любая оценка есть мнение о ценности, уровне или значении кого - или чего-либо. Иными словами, оценка – отношение к явлениям, человеческой деятельности, поведению, установление их значимости, соответствия определенным нормам и принципам (одобрение или осуждение, согласие или критика и прочее). Определяются социальной позицией, мировоззрением, уровнем культуры, интеллектуального и нравственного развития человека. С другой стороны, учет мотивов, средств и целей действия, его условий, места в системе деятельности – необходимое условие правильной оценки действия (явления).
Оценка планов (в том числе стратегических) проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки плана. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводится системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке, например, процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:
1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?
Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки. Эти критерии представлены в Табл. 5.
Таблица 5
Критерии оценки планов
| Количественные критерии | Качественные критерии |
| Доля рынка | Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров |
| Рост объема продаж | Расширение объема услуг клиентам |
| Дни, потерянные из- за забастовок | Углубление знаний рынка |
| Уровень затрат и эффективности производства | Снижение количества опасностей |
| Уровень затрат и эффективности сбыта | Использование возможностей |
| Текучесть кадров | |
| Невыходы на работу | |
| Удовлетворенность работников | |
| Чистая прибыль | |
| Курс акций | |
| Норма дивидендов | |
| Доход в расчете на акцию | |
| Прибыль на капитал | |
| Выплаты по ценным бумагам |
6. Анализ выполнения плана. Движение денежных средств
Отчет о движении денежных средств или "Кэш-фло" (от англ. Cash Flow) показывает денежные поступления и выплаты, связанные с основными статьями доходов и затрат.
Отчет о движении денежных средств содержит три раздела, соответствующих основным направлениям деятельности компании:
- кэш-фло от операционной деятельности;
- кэш-фло от инвестиционной деятельности;
- кэш-фло от финансовой деятельности.
В разделе "Кэш-фло от операционной деятельности" представлены денежные поступления и выплаты, связанные со сбытом, производством, расчетами по налогам, операциями по размещению временно свободных денежных средств,. Производственные затраты объединены в две группы: "Суммарные прямые издержки" и "Суммарные постоянные издержки".
Раздел "Кэш-фло от инвестиционной деятельности" отражает движение денежных средств, связанных с инвестиционным периодом реализации проекта.
Раздел "Кэш-фло от финансовой деятельности" отражает поступления и выплаты денежных средств по операциям, связанным с финансированием проекта.
Две итоговые строки "Кэш-фло" отражают баланс наличности на начало и конец каждого периода. Баланс наличности позволяет судить о возможности предприятия генерировать достаточное количество денежных средств для покрытия обязательств. В случае дефицита средств требуется привлечение дополнительных источников финансирования в виде заемного или акционерного капитала.