Актуальность работы
Развитие научно-технического прогресса заставляет принимать решения в гораздо более короткие сроки, чем раньше. Выявился ряд серьезных психологических проблем во взаимоотношениях «человек — машина». Технологизация управленческого труда требует строже подходить к принимаемым управленческим решениям, потому что в условиях повышенной взаимосвязанности всех звеньев системы управления усиливается риск и негативные последствия неверных решений.
Руководитель его цели и задачи
Главная цель — обеспечение целенаправленной и скоординированной деятельности руководимого коллектива по решению стоящих перед ним задач.
Продуктом управленческой деятельности являются управленческие решения и практические действия, необходимые для функционирования организации втребуемом режиме. Поскольку управленческое воздействие на все сферы деятельности осуществляются через членов организации, приоритетное значение имеет управление живым трудом, то есть целесообразной деятельностью своих подчиненных.
Главная задача руководителей — общее руководство процессом функционирования и развития системы управления. Специфика их деятельности в том, что они главным образом воздействуют на работников, которые непосредственно решают те или иные задачи управления.
Основное внимание руководители концентрируют на следующих трех направлениях:
*принятие решений по всем важнейшим, стратегическим, принципиальным вопросам деятельности;
*осуществление подбора, расстановки, обучения и воспитания кадров;
*координация работы исполнителей, звеньев иподразделений организации в целом.
Управленческая деятельность — принципиально отличающийся от других видов деятельности труд.
Основные психологические особенности управленческой деятельности можно свести к следующим:
*большое разнообразие видов деятельности на разных уровнях управленческой иерархии;
*неалгоритмический, творческий характер деятельности, осуществляемый при недостатке информации и в условиях часто меняющейся, нередко противоречивой обстановки;
*ярко выраженная прогностическая природа решаемых управленческих задач;
*значительная роль коммуникативной функции;
*высокая психическая напряженность, вызываемая большой ответственностью за принимаемые решения.
По направленности руководителя на решение различных функциональных задач А.Л. Журавлев, В.Ф. Рубахин, В.Г. Шорин (1976) выделяют следующие стили:
*ориентированный на решение в основном производственных задач;
*ориентированный на решение преимущественно социально-психологических и социальных задач;
*ориентированный на оптимальное решение задач, стоящих перед организацией и руководителем.
Слайд 7. На основании исследования К.Левин дал примерную характеристику каждого Стили руководителя и целесообразности его использования.
1. Авторитарный стиль. Решение принимает руководитель единолично. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников, осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные функции управления.
Этот стиль наиболее эффективен в хорошо упорядоченных (структурированных) ситуациях, когда деятельность подчиненных носит алгоритмизуемый характер (по заданной системе правил). Ориентирован на решение алгоритмизуемых задач.
2. Демократический стиль. Решения принимаются руководителем совместно с подчиненными. При таком стиле лидер стремится управлять группой совместно с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу.
Этот стиль наиболее эффективен в слабо структурированных ситуациях и ориентирован на межличностные отношения, решение творческих задач.
3. Либеральный стиль. Решения навязываются подчиненными руководителю. Он практически устраняется от активного управления группой, ведет себя, как рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит спонтанный характер. Этот стиль наиболее эффективен в ситуациях поиска наиболее продуктивных направлений групповой деятельности.
Основные параметры трех стилей управления
| Параметры стилей управления | Виды стилей управления | ||
| Авторитарный | Демократический | Либеральный | |
| 1. Принятие решения и определение задач | Лично руководителем | С учетом предложений подчиненных | Одобрение и согласие с мнением подчиненных |
| 2. Способ доведения решения | Приказ, категоричное требование | Совет, рекомендация, намек | Просьба, упрашивание |
Слайд 8. Важной функцией руководителя является принятие управленческих решений и доведение их до исполнителей. От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность всей деятельности.
Подготовка и принятие решения — психологический процесс.
Различают три подхода к принятию решений: интуитивный, основанный на суждениях и рациональный.
Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех «за» и «против».
Решение, основанное на суждениях — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Достоинством такого подхода к принятию решений является быстрота идешевизна процесса выбора альтернатив. Недостаток его в том, что он не работает в ситуациях, не имевших аналогов в прошлом опыте руководителя.
Рациональное решение, вотличие от предыдущего, не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически.
Слайд 9. Процесс подготовки и принятия рационального управленческого решения предусматривает пять основных этапов:
1) Ориентировочный этап: выявление проблемной ситуации и определение цели решения. Кто-то верно заметил: ни одно решение не бывает правильным или неправильным. Оно бывает только вынужденным.
2) Информационный этап: сбор, обработка и анализ информации по проблеме, а также определение тех ограничений, которые зависят как от него самого, так и от конкретной ситуации.
3) Этап выработки и принятия решения:
Законы исходных данных Спенсера:
1.Каждый может принять решение, располагая достаточной информацией.
2.Хороший руководитель принимает решение и при ее нехватке.
3.Идеальный— действует в абсолютном неведении.
*выработка критериев принятия решений (экономичность, надежность, оперативность, дизайн и др.);
*формулирование набора альтернативных решений с возможным привлечением исполнителей будущего решения. Это важно в силу действия так называемого закона Р. Ликерта, который гласит, что качество и точность исполнения конкретных управленческих решений тем сильнее, чем больше непосредственные участники выполнения заданий принимают участие в принятии решений;
*оценка альтернативных решений по степени их достоинств, недостатков и возможных последствий;
*выбор оптимального решения. Здесь актуальна проблема соотношения двух параметров: времени, в течение которого необходимо принять решение, и качества управленческого решения. Обычно оптимальное решение не принимается вследствие отсутствия необходимого времени для просмотра всех возможных альтернатив и информации, связанной с оценкой каждой альтернативы.
Поэтому в силу возможных ограничений руководитель принимает промежуточное решение, указывающее направление действия, которое в той или иной степени является приемлемым, но не обязательно самым лучшим из возможных. А затем на основе поступающей информации и результатов реализации этого промежуточного решения принимается окончательное решение. В любом случае принятие промежуточного решения, но в срок, гораздо важнее идеального решения, принятого с опозданием.
Слайд 10. 4) Организационный этап: доведение принятого решения и сроков до
исполнителей, назначение ответственных, инструктаж, организация взаимодействия.
5) Контролирующий этап: учет и контроль выполнения решения. Как правило, поручается той группе, которая готовила решение. Причем оценка труда этой группы не по количеству проверок, а по удельному весу выполненных в срок приказов.
Слайд 11. Самые слабые места при подготовке и принятии управленческих решений — их качество (от 33 до 41 % нереализованных решений не выполняется только из-за их низкого качества) и отсутствие контроля.
По мнению ведущих специалистов, управленческие решения не выполняются по следующим причинам:
*принимается много решений по одному вопросу, поэтому часть из них не выполняется. Это подрывает авторитет решений;
*вновь принимаемые решения не учитывают предшествующие или дублируют существующий организационный порядок;
*принятие псевдорешений, не несущих конкретного содержания (формулировки типа «обратить внимание...», «усилить...», «заострить...» и др.);
*отсутствие процедуры согласования ряда решений с их исполнителями;
*назначение нереальных («мобилизующих») сроков и аврал;
*низкий контроль над исполнением управленческих решений.
Гендерные аспекты принятия решений руководителями в ситуации нехватки времени. Проведенное исследование показывает, что руководители с различным гендером принимают решения при нехватке времени по-разному. При этом нами обнаружен интересный факт, говорящий о том, что в ситуации отсутствия временного давления руководители принимают решения одинаково, вне зависимости от гендера.
В ходе исследования установлено, что феминные руководители, принимающие решения в условиях нехватки времени, наименее подвержены влиянию цейтнота, в то время как у андрогинных и маскулинных испытуемых большее количество показателей решений снижается. Руководители феминного типа давали менее обоснованные ответы, у маскулинных и андрогинных испытуемых снижались оценки по всем параметрам: эффективности, реализуемости, конкретности и обоснованности. При этом именно феминные руководители чаще отказывались решать предложенный кейс вовсе, что может свидетельствовать о желании избежать стрессовой ситуации такими руководителями. В исследовании выявлено, что в целом маскулинные руководители склонны давать более сложные, многокомпонентные ответы, чем руководители других гендеров. В своих ответах такие руководители стремились охватить все пункты, указанные в кейсе, что говорит о способности видеть проблему целиком, характерной для комплексного подхода к управлению. Причем такой подход был наиболее высоко оценен экспертами, что отражалось в превосходстве оценок маскулинных испытуемых над оценками руководителей других гендеров.
Индивидуально-психологические особенности принятия решения в малом бизнесе. Существуют особенности современного российского малого бизнеса, отличающие его как от западного малого бизнеса,. Эти особенности влияют на процесс принятия решений в малом бизнесе и предъявляют определенные требования к личности и поведению бизнесмена: для организационных решений характерно появление эмоционального компонента, неформальных отношений, новых критериев оценки кандидатов на должность. Для решений, связанных с взаимодействием организации и внешней среды, характерно недоверие к партнерам, представителям власти и государству в целом. Для решений, связанных с материально-техническими ресурсами, в частности операциями с денежными средствами, характерны постоянный контроль бюджета, ограничения в ненужных тратах, поиск дополниельных источников прибыли.
Выделены универсальные индивидуально психологические характеристики, необходимые для принятия каждого типа решений, обусловленные спецификой содержания принимаемых решений. Для решений, связанных с организацией внутренних процессов независимо от этапа, на котором находится бизнес, необходимы адекватная самооценка, любопытство, организаторские способности, практичность. Для решений, связанных с материальнотехническим обеспечением организации, независимо от этапа существования бизнеса, важными качествами являются агрессивность, дальновидность, справедливость. Данные качества необходимы руководителю ввиду ограниченности ресурсов, а также необходимости их приобретения, контроля и перераспределения. Для решений, связанных с взаимодействием организации и внешней среды, необходимыми личностными чертами являются агрессивность, дружелюбность, принципиальность и справедливость.
Вывод:
Главным в деятельности управленца является принятие решений.
Обучение управленца должно включать, прежде всего, формирование у него готовности принимать правильные и своевременные решения.
Преимущества лидера заключаются в том, что за ним организация признает моральное право принятия решения в значимых для нее ситуациях. Это человек, который занимает вершину на иерархической лестнице статуса ипрестижа членов организации.
Литература:
1. Психология управления: Учебное пособие.— Мн.: Харвест, 2003. — 640 с.— (Библиотека практической психологии).
2. Квятковская Мария Денисовна. Гендерные аспекты принятия решений руководителями в ситуации нехватки времени. Организационная психология. 2015. Т. 5. № 2. С. 139–154.
3. Патоша О.И., Черныш М.А. Индивидуально-психологические особенности принятия решения в малом бизнесе [Электронный ресурс] // Социально-экономические и психологические проблемы управления М.: МГППУ, 2013. URL: https://psyjournals.ru/social_economical_psychological_/issue/63225.shtml (дата обращения: 12.05.2017)