Ситуационная теория лидерства

После отказа от теории черт в качестве обшей теории лидерства исследователи со­средоточили внимание на ситуационных аспектах лидерства. Социальные психологи начали поиск ситуационных переменных, которые влияют на лидерские роли, навыки, поведение, а также удовлетворенность и эффективность деятельности их последовате­лей. Было выявлено множество ситуационных переменных, но они не складывались в общую теорию до тех пор, пока Фред Фидлер не предложил получившую широкое при­знание ситуационную теорию эффективного лидерства.

Ситуационная модель эффективного лидерства Фидлера. Для проверки предложенных ранее гипотез, которые были получены в предыдущих исследованиях, Фидлер предло­жил ситуационную модель эффективного лидерства (contingency model of effective leadership). Эта модель охватывает стиль лидерства и благоприятность ситуации. Последняя была описана Фидлером с помощью трех эмпирически выделенных параметров.

1. Взаимоотношения между лидером и членами группы; это наиболее важная перемен­ ная в оценке благоприятности ситуации.

2. Степень структурированности задачи; это второй по значимости фактор благо­приятности ситуации.

3. Позиционная власть лидера, определяемая его формальными полномочиями; яв­ляется третьим по важности параметром ситуации.

Ситуации благоприятны для лидера, если высоки показатели по всем трем перечис­ленным выше параметрам. Другими словами, ситуация является благоприятной, если лидер в целом принят своими последователями (высокие показатели по первому изме­рению), если задание хорошо структурировано и все «оговорено» (высокие показатели по второму измерению) и если с позицией лидера формально связаны достаточные пол­номочия и власть (высокие показатели по третьему измерению). Если же все наоборот (низкие показатели по всем трем измерениям), то ситуация для лидера неблагоприятна. Фидлер убежден, что благоприятность ситуации в сочетании со стилем определяют эффективность лидерства.

Проанализировав выводы исследований, Фидлер смог обнаружить, что в очень благо­приятной и в очень неблагоприятной ситуациях более всего эффективен тип жесткого, нацеленного на задачу лидера. Однако, если ситуация лишь умеренно благоприятна или неблагоприятна (промежуточный уровень благоприятности), более эффективен тип терпеливого и ориентированного на человеческие отношения лидера. Рисунок 13.1 обоб­щает отношения между стилем лидерства и благоприятностью ситуации.

Почему ориентированный на задание лидер успешно действует в очень благоприят­ной ситуации? Фидлер предлагает следующее объяснение.

В очень благоприятных условиях, когда у лидера есть власть, неформальная поддержка и достаточно четко определенная задача, группа готова быть ведомой и ожидает распо­ряжений. Представьте себе капитана авиалайнера, ведущего самолет на посадку. Вряд ли мы захотим, чтобы он начал обсуждение посадки со своим экипажем¹¹.

В качестве пояснения, почему нацеленный на задачу лидер успешно действует в очень неблагоприятной ситуации, Фидлер ссылается на пример непопулярного председателя добровольного комитета, которого попросили спланиро­вать воскресный пикник. Если лидер будет задавать слишком много вопросов о том, что группа должна делать или как он сам должен действовать, ему, скорее всего, скажут, что «нам надо ехать домой».

Однако в крайне неблагоприятной ситуации лидер, принимающий неправильные решения, оказывается в лучшем положении, чем лидер, вообще не принимающий ре­шений.

Рисунок 13.1 показывает, что лидер, ориентированный на человеческие отношения, эффективен в среднеблагоприятной ситуации. Примером такой ситуации может быть любой комитет или подразделение, где лидер может не быть полностью принятым группой, задание окончательно не структурировано и у лидера может быть не так уж много власти и полномочий. Модель предусматривает, что в такой относительно (но и не слиш­ком) неблагоприятной ситуации будет наиболее эффективен терпимый лидер, ориен­тированный на отношения с людьми. То же самое будет верно и для умеренно благо­приятной ситуации.

Эмпирическое подтверждение ситуационной модели. Как это часто бывает с разрек­ламированными теоретическими разработками, модель Фидлера стимулировала мно­жество дальнейших исследований. Неудивительно, что их результаты различны, а не­редко и противоречивы. Фидлер, а особенно его ученики на протяжении многих лет всеми силами поддерживали эту модель. Например, для того чтобы подтвердить валидность своей теории, Фидлер ссылается на 30 исследований, проведенных во мно­гих командах и организациях (военно-морские экипажи, группы ученых-химиков, отделы магазинов и супермаркетов, отделения на предприятиях тяжелого машиност­роения, группы инженеров, попечительские советы больниц, общественные группы здоровья и др.), и делает вывод, что «теория обладает высокой предсказательной си­лой и взаимосвязи, выявленные в проверочных исследованиях, почти идентичны по­лученным в первоначальном исследовании»²⁹. Оставляя в стороне одно исключе­ние, которому он находит объяснение, Фидлер утверждает, что модель верно пред­сказывает корреляции, которые должны существовать между стилем лидерства и ре­зультативностью деятельности в одинаковых по степени благоприятности ситуациях. В соответствии с предсказаниями его исследования показывают, что в очень неблаго­приятных и в очень благоприятных ситуациях лучше всего действует лидер, ориенти­рованный на задачу. В умеренно благоприятных и умеренно неблагоприятных ситуаци­ях наиболее эффективен лидер, ориентированный на человеческие отношения. Хотя Фидлер признает, что высказывается все больше критических замечаний в адрес его выводов, он все же настаивает, что «методологически надежные исследования обеспе­чили основательную поддержку этой теории»; ряд серьезных обзоров поддерживает его точку зрения³¹, однако другие ее опровергают.

Критический анализ ситуационной модели. Хотя, пожалуй, работы Фидлера вызыва­ют не так много критики, как, например, мотивационная теория Герцберга, все больше исследователей лидерства не могут полностью согласиться с интерпретацией пробле­мы и выводами Фидлера. Например, Граен и его коллеги подвергли критике процедуры и статистический анализ, использованные для обоснования надежности модели. Шришейм и его коллеги были особенно критичны в отношении достоверности и надежнос­ти фидлеровских инструментов измерения. Фидлер и его коллеги дали исчерпыва­ющий, с их точки зрения, ответ на эти критические замечания, но большинство отзы­вов остаются таковыми. Например, недавно Юкл, еще раз проанализировав материалы исследования, сделал заключение, что модель имеет серьезные концептуальные недо­статки, ограничивающие ее использование для объяснения эффективности лидерства. К недостаткам относятся прежде всего ее концентрация на единственном качестве ли­дера, неопределенность того, что на самом деле измеряется, и отсутствие приемлемого объяснения.

Прикладное значение работы Фидлера. Помимо претензий в отношении концептуаль­ных и методологических аспектов работы Фидлера, его критикуют за перенесение моде­ли на реальную практику управления человеческими ресурсами. Основываясь на своей модели, Фидлер предположил, что менеджмент может добиться лучших результатов, если будет проектировать рабочее место так, чтобы оно наилучшим образом соответствовало конкретному лидеру, вместо того чтобы использовать более традиционные методики отбора и формирования лидеров для выполнения уже существующей работы. Исходя из этого, Фидлер и его коллеги разработали учебник для индивидуального тренинга (на­званный «Подходящий лидер»), который включает серию анкет, определяющих стиль ли­дера и ситуационные параметры его работы (структурированность задачи, отношения лидера и членов группы, а также позиционную власть). Обучаемым дается набор небольших задач с несколькими альтернативными решениями.

Фидлеровский тренинг эффективного лидерства обучает участников (на основе об­ратной связи, совместимой с ситуационной моделью) тому, как определять ситуацию, как изменить или улучшить стиль лидерства, чтобы соответствовать ситуации. Некото­рые предложенные способы изменения отношений лидера с подчиненными требуют про­ведения большего (или меньшего) времени с подчиненными в неформальной обстанов­ке и предлагают или требуют перемещений отдельных подчиненных в подразделении или за его пределы. Для снижения структурированности задачи лидер может поставить но­вую или необычную задачу; для повышения структурированности задачи лидер может обратиться за дополнительными указаниями и разработать детальный план. Для увели­чения позиционной власти лидер может стать экспертом в своем деле, а для ее снижения он может пригласить подчиненных к участию в планировании и принятии решений.

Большая часть данных, подтверждающих эффективность тренинга «Подходящий лидер», была получена самим Фидлером и его учениками-коллегами. После обзора 5 исследований, проведенных в гражданских организациях, и 7 — в военных формирова­ниях, Фидлер пришел к выводу, что все 12 исследований дали статистически значимый результат, подтверждающий пользу тренинга «Подходящий лидер»⁴⁰. Он считает, что эти исследования также подтверждают «спорное утверждение о том, что лидеры могут изменять ситуацию до уровня, достаточного для роста их эффективности»⁴¹. Другое, более позднее, исследование критикует тренинг «Подходящий лидер» за непоследова­тельность в отношении того, что должна предсказывать ситуационная модель⁴².

Ситуационная теория Фидлера в перспективе. В конечном счете не вызывает сомне­ний, что работа Фидлера является важным шагом в развитии теории и практики лидер­ства. Хотя критика в ее адрес во многом обоснована, имеется несколько причин счи­тать, что модель Фидлера внесла определенный вклад в изучение данной проблемы.

1. Она стала первой получившей известность теорией лидерства, представившей ситуационный подход.

2. Она подчеркнула важность как ситуации, так и качеств лидера для определения его эффективности.

3. Она стимулировала появление множества исследований, которые включали про­гнозные тесты и попытки улучшить саму модель, а также стимулировала созда­ние альтернативных ситуационных теорий.

4. Она привела к развитию программы «Подходящий лидер», которая применила данную модель в реальной ситуации лидерства.

Как бы то ни было, Фидлер провел и продолжает проводить значительные эмпири­ческие исследования, и в последние годы предложил новую ситуационную теорию.

В теории когнитивных ресурсов (cognitive resource theory, CRT) (TKP) Фидлер опреде­ляет ситуации, в которых значение для деятельности группы и организации имеют ког­нитивные ресурсы лидера, такие, как интеллект, опыт и технические знания. ТКР, ос­нованная на исследованиях Фидлера и его коллег, предсказывает следующее.

1. Более интеллектуальные лидеры лучше разрабатывают планы, принимают луч­шие решения и вырабатывают лучшие стратегии действий, чем менее интеллек­туальные лидеры.

2. Интеллект имеет большее значения для деятельности группы, если лидер директивен, а члены группы мотивированы и поддерживают лидера.

3. Межличностные конфликты отвлекают лидера от задания, и интеллект лидера приносит больше пользы, если его отношения с руководством и подчиненными относительно бесконфликтны.

Как и первоначальная ситуационная модель, ТКР подверглась критике, но и она в будущем стимулирует много исследований, и в связи с этим можно надеяться, что возникнет осмысленная связь между этой теорией и практикой.