SWOT-анализ - это анализ сильных и слабых сторон компании, а также ее возможностей и угроз. Наиболее часто SWOT-анализ используется в следующих случаях:
- разработка стратегии предприятия, в том числе финансовой. SWOT-матрица составляется, как правило, раз в год, а также в момент создания или пересмотра стратегии;
- анализ рынка продукта/услуги. Практически все бизнес-планы, составленные как для внутреннего использования, так и для представления инвесторам или в кредитные учреждения, должны содержать SWOT-анализ проекта.
Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах; использовать результаты SWOT-анализа для обоснования и принятия управленческих решений.
Целью SWOT - анализа также является эффективное использование ресурсов, оптимизация действий компании по использованию внешних факторов.
Задачей SWOT-анализа как внутреннего инструмента принятия решений для организации, работающей на рынке с плотной конкуренцией, является выявление проблемных полей по сравнению с конкурентами, а также возможностей и угроз внешней среды.
Результаты данного анализа являются, прежде всего, базой для принятия управленческих решений, разработки ведущими специалистами предприятия взаимосвязанного комплекса стратегий, мероприятий по улучшению финансового состояния, оптимизации бизнес-процессов и т.д.
Рассмотрим эффективность swot-анализа в качестве инструмента при принятии финансовых решений (Таблица 1).
Таблица 1. SWOT-анализ ОАО АНК «Башнефть»
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| ü Собственная сырьевая база, высокий коэффициент замещения запасов; ü Высокий уровень технической оснащенности нефтеперерабатывающего комплекса; ü Вертикальная интеграция производственных процессов; ü Динамическое развитие сети мелкооптовых и розничных продаж; ü Использование передовых методов и технологий разведки и добычи нефти; ü Устойчивое финансовое положение; ü Лидерство по глубине переработки нефти на российском рынке; ü Стабильный кредитный рейтинг; ü Наличие собственного научно-исследовательского института ООО «БашНИПИнефть» | - Слабая экспансия в профильные активы за рубежом; - Высокая долговая нагрузка; - Зависимость экспорта от трубопроводной инфраструктуры АК «Транснефть»; - Отсутствие собственных установок по переработке и обезвреживанию нефтешламов; - Высокие затраты на энергоресурсы; - Низкая скорость продвижения новых технологий от этапа коммерческого предложения до промышленного применения; |
| Возможности | Угрозы |
| Ø Увеличение добычи в НАО(Ненецом автономном округе); Ø Освоение месторождения им.Требса и А.Титова (прогнозное значение добычи – 140.1 млн.т); Ø Участие в международных проектах за счет Блока 12 в Ираке; Ø Разработка и развитие собственных и контролируемых каналов сбыта продукции; Ø Сокращение энергозатрат за счет реализации Функциональной стратегии в области охраны труда, промышленной безопасности и экологии(HSE); Ø Продвижение бренда «Башнефть» на внешнем рынке; Ø Строительство полигонов биологического обезвреживания нефтешламов на объектах; | Отраслевые риски: · Снижение мировых цен на нефть и нефтепродукты; · Рост издержек в связи с резким повышением тарифов монопольных поставщиков транспортных услуг; · Рост конкуренции и, как следствие, ограничение будущего доступа к наиболее перспективным месторождениям углеводородных запасов; · Ухудшение климатических условий и увеличение затрат на ГРР; Страновые и региональные риски: · Кризисная ситуация в стране: существенный недостаток ликвидности из-за выводы иностранного капитала · Неблагоприятная инвестиционная политика; · Изменение политического режима; · Стихийные бедствия; · Военные действия; Финансовые риски: · Снижение стоимости активов Компании под влиянием показателей инфляции; · Неблагоприятные изменения валютного курса; · Изменение процентных ставок по кредитам; Риски изменения законодательства в различных областях: · Изменение валютного регулирования; увеличение расходов Компании на операции по экономически необоснованным конвертациям валюты; · Ужесточение позиции налоговых органов; · Ужесточение таможенных режимов, увеличение таможенных платежей; · Ужесточение антимонопольного законодательства и правоприменительной практики в этой области в отношении нефтяных компаний; · Изменения в законодательстве о недропользовании и лицензировании, как следствие, приостановление, ограничение или прекарщение значимых для деятельности Группы лицензий; Производственные риски: · Ужесточение нормативов по загрязнению окружающей среды, необходимость ликвидации возможных производственных аварий; · Выход из строя производственного оборудования; · Несвоевременный ввод в эксплуатацию производственных объектов |
Благодаря результатам SWOT-анализа стало возможным сформировать каталог проблем, наиболее важных и кардинальных для деятельности рассматриваемой организации. Результат процедуры показал, что наиболее значимая трудность, существующая на данный момент и оказывающая негативное влияние на работу Компании – высокая долговая нагрузка.
Итак, в качестве факторов первого уровня выделяются:
· Финансовая политика компании;
· Результаты нефтеперерабатывающей и нефтедобывающей деятельности;
· Факторы внешней среды.
Все они оказывают непосредственное, прямое или косвенное воздействие на состояние долгового портфеля компании. Однако, наиболее значительна в данном контексте роль финансовой составляющей деятельности предприятия, поэтому именно она должна быть в основе разработки рационального финансового управленческого решения рассматриваемой организации.
Для формирования высокоэффективного управленческого решения, необходимо не только оценить сильные и слабые стороны компании, а также ее возможности и угрозы, но и согласовать все эти компоненты с главным вектором развития предприятия.
Логическим продолжением, позволяющим связать воедино факторы внутренней и внешней среды предприятия, процесс устранения проблемной ситуации и непосредственно ключевое направление всей деятельности компании, является построение расширенной SWOT-матрицы, включающей в себя различные стратегические альтернативы (таблица 2).
Таблица 2. Стратегические альтернативы
| Сильные стороны | Слабые стороны | |
| Возможности | Стратегия максимально возможного наращивания производства и агрессивного расширения собственной сети | Стратегия укрепления достигнутых позиций и стабильного развития за счет модернизации инвестиционного взаимодействия |
| Угрозы | Стратегия сокращения издержек компании как факторов, тормозящих процесс развития | Стратегия концентрации мощностей предприятия на повышении эффективности системы управления рисками |
Таким образом, расширенная матрица структурировала всю имеющуюся информацию о деятельности ОАО АНК «Башнефть» предоставив в виде стратегий 4 альтернативные ветви дальнейшего развития ситуации:
- Стратегия SO с точки зрения социально-экономической эффективности является наиболее привлекательной, так как ее главный принцип в максимизации масштабности производства и, как следствие, получении прибыли. Однако данный вектор развития практически полностью исключает возможность влияния негативных факторов, что делает данную модель сложной для практической реализации;
- Стратегия WO параллельно с направленностью на развитие рассматривает и возможность проявления слабостей организации. Тем самым во главе угла стоит не столько скорость модернизации, сколько ее качество и стабильность;
- Стратегия ST концентрируется на вероятности наступления критических ситуаций, способных превратить сильные стороны в слабые. Таким образом, здесь в приоритете задача изменения текущей ситуации в положительную сторону путем уменьшения влияния ограничений производства;
- Стратегия WT не имеет в качестве цели движение вперед. Ключевым моментом здесь является тактика принятия риска и эффективного управления им для избегания стагнации предприятия или при худших условиях его разорения.
Что касается конкретных способов реализации данных стратегий, то они могут выглядеть следующим образом (таблица 3) с учетом специфики деятельности предприятия.
Таблица 3. Описание альтернативных решений
| Стратегия SO | Расширение географии производства | Увеличение доходов компании через участие в международных проектах, освоение новых месторождений | Наибольшая доля ожидаемой доходности в структуре SWOT- матрицы в совокупности с большими ресурсными затратами |
| Стратегия WO | Модернизация системы управления инвестиционным взаимодействием | Снижение долговой нагрузки через повышение инвестиционной привлекательности, улучшение качества контактов с инвесторами | Короткий временной отрезок между разработкой проекта и получением результата от его внедрения, сравнительно небольшие финансовые затраты, наличие компетентных кадров, способных реализовать проект |
| Стратегия ST | Снижение издержек компании | Уменьшение расходной части бюджета компании через сокращение затрат на транспортировку, энергозатрат и т.д. | Уровень результативности проекта ниже среднего, оптимальная скорость получения результата |
| Стратегия WT | Оптимизация системы управления рисками | Создание программ по повышению качества службы управления рисками | Небольшие показатели результативности, но и сравнительно низкий уровень расходности мероприятий |
Таким образом, благодаря применению SWOT-модели удалось не только систематизировать разрозненные представления о фирме и ее конкурентном окружении, но и разработать 4 альтернативных управленческих решения. Для окончательного выбора между всеми отображенными вариантами развития событий в организации необходимо сопоставить как получаемый в результате принятия решения эффект, так и возможные затраты на его реализацию. Дальнейшее сравнение вариантов по количественному и качественному критерию, возможно, осуществить с помощью других эффективных методик экономического и системного анализа.
Благодаря своей концептуальной простоте SWOT анализ стал эффективным инструментом стратегического финансового планирования в организации. Данный метод, безусловно, эффективен как для разработки конкретных управленческих решений, так и для общей оптимизации управления организацией. Однако, как и любой из методов разработки управленческого решения, SWOT-анализ в силу сложности функционирования социально-экономической системы и ее изменчивости не может быть универсальным. В числе слабых мест методики можно отметить инструментальную направленность и отсутствие конкретных рекомендаций. Иными словами, SWOT-матрица это лишь средство, которое дает наглядное представление воздействия факторов внутренней и внешней среды, формулировка же точных управленческих решений - дальнейшая работа аналитиков или экспертов с очень глубоким понимаем текущего состояния предприятия. Кроме того, данная методика обладает определенной степенью временной ограниченности в том плане, что характеристика сильных и слабых сторон, возможностей и угроз подвержена постоянным изменениям, а потому, в общем, вся структура анализа позволяет оценить математическое ожидание наступления тех или иных событий только в ближайшем первом приближении. Что касается отмеченного ранее преимущества "простота изложения", то и в этом аспекте есть обратная сторона. Ведь результаты исследования сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Ошибки, допущенные на стадии сбора и анализа первичной информации (например, включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) - они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация полученной модели, а, следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ. Таким образом, недостатки есть, но их наличие говорит не о слабости SWOT-анализа как такого, а о многоаспектности охватываемой социально-экономической среды, которую невозможно исследовать при помощи только одного метода. Для формирования действительно эффективного финансового управленческого решения необходим системный подход и использование целого ряда различных стратегических инструментов.