Краткая информация
Год основания 1975
Отрасль телекоммуникации
Продукты и услуги производство программного обеспечения, интегрированных систем связи, предоставление телекоммуникационных услуг.
Ассортимент продуктов насчитывает более 300 видов.
Сфера деятельности международная компания;
Имеет более 80 дочерних предприятий, где занята треть служащих компании,в 59 странах мира. Более 50 % доходов компании приходится на заграничные продажи
Миссия и корпоративные принципы компании Microsoft
«За последние 30 лет технология изменила всю нашу жизнь. Сегодня мы имеем возможность моментального доступа к любой информации и людям во всем мире. Подобный технологический прорыв открывает огромные возможности для внедрения инноваций во всех областях деятельности человека, создавая новое качество жизни. Со дня своего образования компания Microsoft являлась лидером данной трансформации. Желание отразить новую роль компании и обратить внимание на будущие возможности предопределило необходимость формулирования новой корпоративной миссии: Дать возможность людям и компаниям во всем мире увидеть и реализовать свой потенциал».
Основными корпоративными принципами компании Microsoft являются:
ü Установление прямых и долгосрочных взаимоотношений с клиентами;
ü Глобальный подход к управлению компанией;
ü Постоянные инновации во всех сферах бизнеса;
ü Лидерство в технологии и качество услуг;
ü Прозрачность бизнеса и перспектив развития;
ü Создание внутрикорпоративного климата инновативности и творчества.
Сфера деятельности и продукты
Microsoft активно диверсифицирует свою деятельность в рамках телекоммуникационной отрасли за счет приобретения инновативных венчурных фирм. За период с 1994 по 2003 г. компания приобрела путем поглощения около 60 компаний.
К 2004 г. деятельность компании сконцентрирована в рамках семи ассортиментных групп, выделенных по технологическому принципу. Это:
ü Операционные системы Windows Client;
ü Рабочие пакеты программ;
ü Пакеты программ для бизнесменов;
ü Серверы;
ü Мобильные и встроенные устройства;
ü Базовые интернет-услуги;
ü Сетевые продукты для дома и развлечений.
Организация R&D
R&D является важнейшей сферой деятельности компании. Только в 2003 году на исследования и разработки было затрачено 4,6 млрд. долл. США. Доходы компании за этот же год составили 32,1 млрд. долл. США.
Еще в 1991 г., когда Microsoft была относительно небольшой компанией, руководство поставило цель превратить Microsoft в научно-технического лидера в области разработки программного обеспечения. Первым шагом к достижению поставленной цели было создание исследовательского подразделения Microsoft Research (MSR). За последние 10 лет Microsoft Research существенно расширилось, а результаты исследований воплощаются в постоянно выпускаемых на рынок новых продуктах.
Исследовательское подразделение насчитывает около 700 специалистов.
Microsoft Research построена по продуктовому принципу и состоит из пяти лабораторий.
Лаборатории состоят из проектных групп, ведущих исследования в общей сложности по различным 50 направлениям.
По мере генерирования новых идей результаты прикладных исследований передаются в группы по разработке продуктов. На этом этапе определяется, насколько интегрируема концепция нового продукта с ассортиментной линией Microsoft. В случае положительного результата параллельно начинают работать маркетинговый и лицензионный департаменты.
В 2002 г. был создан Исследовательский центр по проблемам эффективности разработок программного обеспечения. Рекомендации данного центра активно используются всеми подразделениями компании.
Особенности инновативной деятельности. Деятельность компании Microsoft наглядно демонстрирует прямую зависимость ее конкурентоспособности от характера и масштабов инновативной активности.
С начала 1990-х гг. компания обеспечивала себе стабильный рост. Это стало возможным благодаря выбору стратегии технологического лидера, основанной на значительных затратах на НИОКР, лидерстве в осуществлении первичных продуктовых инноваций и агрессивной политике проникновения на рынки сбыта.
Перспективы развития. Microsoft начинает реализацию новой стратегии повышения конкурентоспособности компании, которая будет опираться на следующие задачи:
ü Обеспечить эффективную реализацию важнейших технологических интегрированных инноваций;
ü Достичь высочайшего уровня удовлетворения потребностей клиентов;
ü Добиться лидирующих позиций в предоставлении платформ для разработчиков;
ü Предоставлять высококачественные услуги и экспертизу;
ü Всячески стимулировать повышение лояльности клиентов по отношению к компании;
ü Поддерживать высокий уровень профессионализма и инновативности служащих;
Из всего перечисленного можно сделать вывод, что правильно разработанная стратегия внедрения инноваций может сделать из не очень большой компании магната в какой – либо промышленности за сравнительно небольшие сроки. Компания Microsoft, выбрав стратегию постоянных инноваций продукта и производства, сделала правильный выбор. Затраты на инновационные разработки окупаются с лихвой. Постоянное улучшение качества товара, его модификации и улучшение, не только удерживают старую клиентуру, но и привлекают новую. Единственная опасность заключается в скорости разработок и скорости их внедрения. Если другая компания сделает сенсационное открытие в сфере телекоммуникаций и получит лицензию на это изобретение, это может сильно пошатнуть занимаемые компанией Microsoft позиции. Теперь эта фирма должна постоянно первенствовать на рынке. Следовательно затраты на исследовательские работы год от года должны расти.
Заключение
Итак, любой инновации всегда сопутствует сопротивление. Внутреннее сопротивление вытекает из субъективизма руководства, консерватизма служащих, недостаточности информации и низкой коммуникативности между отдельными уровнями и подразделениями компаний. Внешнее сопротивление оказывают такие субъекты микросреды, как финансовые институты, деловые сообщества, средства массовой информации, профсоюзы, система образования и государственные учреждения.
Задачами руководителя являются нейтрализация этого сопротивления и направление энергии в положительное русло еще на стадии планирования и разработки инновационной политики. Для этого необходимо:
· Реально подходить к возможностям фирмы;
· Создать стойкую систему сбора и обработки информации;
· Стимулировать поступление информации от всех функциональных подразделений;
· Внедрить систему консенсуса, коллективного принятия решений и коллективной ответственности, с участием руководителей всех уровней и служащих;
· Построить мотивационную систему для стимулирования творческого подхода и генерации идей на низовых уровнях;
· В инновационной деятельности ориентироваться на социально-этическую полезность нововведений для общества в целом;
· Создать долгосрочные связи с кредиторами, поставщиками и потребителями, а также всячески взаимодействовать с общественными группами и учреждениями на взаимовыгодной основе, привлекая их к участию в инновационном процессе.
Список литературы
1. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 1999. – 295
2. Основы научной организации труда на предприятии: Учебное пособие для высшей школы. Под ред. Н.А. Полякова. – М.: Профиздат, 1997. – 275
3. Руководство персоналом организации. В.П. Перачев. – Москва, 1998. – 447
4. Управление организацией: Учебник /под ред. А.Г. Поршнева. З.П.
5. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2005. – 318 с.
6. Управление персоналом предприятия: учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / В.М. Маслова. – М.: ЮНИТИДАНА, 2007. – 159 с.
Приложение A
Рисунок 1. Кривая трансформации
1 – Шок
2 – Отрицание изменений
3 – Нулевая ориентация
4 – Признание реальности
5 – Тестирование
6 – Осмысление
7 - Интеграция