Не более 10% менеджеров работают целеустремленно, демонстрируя и энергичность, и способность сфокусироваться на задаче. Они используют свое время эффективно, тщательно выбирают цель и последовательно к ней продвигаются. В противоположность им менеджеры из других групп или топчутся на месте — «тянут резину», или не воодушевлены работой, или легко отвлекаются от решения насущных задач. Последние, хотя и кажутся занятыми, страдают от недостатка концентрации либо энергичности — то есть именно того, что требуется для осуществления любых значительных изменений.
Заторможенные
Около 30% менеджеров, поведение которых мы изучали, отличаются низким уровнем и энергичности, и сосредоточенности; мы назвали их заторможенными. Они исправно выполняют рутинные задачи — ходят на совещания, составляют справки, ведут телефонные переговоры и т. д., — но совершенно не способны проявить инициативу, обеспечить повышение производительности, разработать стратегию.
Некоторые из них колеблются, подобно Гамлету, пока не упустят благоприятную возможность для реализации проекта. В Lufthansa, например, менеджер, которому была поручена проверка состояния дел в компании, откладывал начало реализации проекта, пока не подошел срок его сдачи. «Я вполне мог справиться [с этой работой], — признался он, — но по ряду причин так и не смог ее начать». По мере приближения срока сдачи работы этот менеджер все больше погружался в другие проекты, объясняя это тем, что не может заняться крупной задачей, пока не решит менее важные.
Люди зачастую мешкают, когда они не чувствуют уверенности в своих силах или опасаются неудачи. Один молодой юрист, назначенный ответственным исполнителем проекта по слиянию компаний, поначалу загорелся идеей устроить презентацию для исполнительного комитета, но потом эта задача показалась ему неодолимой. Он прокручивал в голове ужасные сценарии того, как во время доклада теряет ход мысли, ошибается и видит, как слушатели с трудом сдерживают зевоту и ухмыляются. Страх неудачи практически парализовал его.
|
|
Другие заторможенные движутся по инерции в хронически пассивном состоянии, которое психолог Мартин Селигман назвал «выученной беспомощностью». Когда-то эти люди поплатились за проявленную инициативу, и теперь, занимая должность менеджера, уверены, что любое их начинание будет пресечено. Им кажется, что ситуация вне их контроля, и потому ничего не предпринимают, тем самым ослабляя свою компанию.
Удивительно, но на начальной фазе преобразований в Lufthansa, когда в делах царил беспорядок, а работа менеджеров была структурирована довольно слабо, безынициативных менеджеров там оказалось гораздо меньше, чем мы ожидали. Но когда обстоятельства изменились в лучшую сторону и обязанности сотрудников были формализованы, многие потеряли и способность фокусироваться, и энергичность. Они перестали видеть цель и впали в апатию. Это изменило наше мнение о том, что безынициативность — исключительно личностная черта человека. Вовсе нет! Он подвергается большому влиянию со стороны организации.
Равнодушные
К этой категории относятся приблизительно 20% менеджеров. Они демонстрируют высокую способность к концентрации, но совершенно не энергичны. Некоторые из них вконец измотаны и им не хватает внутренних ресурсов, чтобы восстановиться. Другие не хотят заниматься решением задач, которые так мало для них значат. Равнодушные менеджеры просят дать им фронт работ, но выполняют задания вполсилы.
|
|
Многие менеджеры из этой группы практикуют тактику, которую мы называем «оборонительная слепота»: вместо того чтобы изучить проблему и предпринять шаги для ее решения, они убеждают себя в том, что проблемы вовсе не существует. Именно это происходило в Lufthansa, когда компания оказалась на пороге банкротства в 1992 году. Даже несмотря на то, что вся отрасль переживала глубокий спад и доходы Lufthansa резко падали, эти руководители игнорировали или неверно интерпретировали рыночные сигналы, убеждая себя в правильности стратегии расширения компании. Многие из них продолжали нанимать сотрудников, хотя корпорация терпела убытки.
В противоположность им другие равнодушные менеджеры предпочитают вообще ничего не предпринимать — даже когда это настоятельно необходимо. Например, один из таких руководителей, отвечающий за наземные службы в крупном аэропорту, полностью осознавал и угрозу банкротства, и неизбежность радикальных преобразований. Он с энтузиазмом принимал участие во всех совещаниях по управлению изменениями и высказывал идеи, касающиеся повышения эффективности работы, но в глубине души считал, что его задача — защитить свое направление деятельности и своих людей. Он убедил себя в том, что его подразделение имеет большое значение и поэтому не подлежит сокращению. Позже, когда стало совершенно ясно, что увольнения неизбежны по всей компании, менеджер в принципе согласился с ситуацией, но неловкость, которую он испытывал, мешала ему сообщить об этом подчиненным. Он откладывал принятие решения и почти не занимался поиском правильного подхода к сокращению штатов. Понятно, что результат оказался ужасным.
|
|
Равнодушные менеджеры, как правило, пребывают в напряжении. И этому вряд ли стоит удивляться, ведь они очень часто испытывают чувства беспокойства, нерешительности, злобы, раздражения и отчуждения. С подобными эмоциями такие люди пытаются бороться путем самоустранения и выполнения лишь необходимого минимума действий, что только ухудшает ситуацию. Несмотря на низкий уровень энергичности, работники этого типа страдают от эмоционального истощения гораздо чаще своих коллег. Их легко выбивают из колеи неожиданные события.
Хотя одни менеджеры более склонны к самоустранению, чем другие, равнодушие к делу довольно часто является результатом внутрикорпоративных процессов. Например, мы были свидетелями того, как в одной из крупных нефтяных компаний США целеустремленный и увлеченный работой менеджер постепенно «угасал». Хотя он был специалистом в области информационных технологий, его определили в группу, которая занималась разработкой междисциплинарной стратегии и отвечала за создание новой бизнес-модели для вышестоящего подразделения. Сотрудники группы выдвинули радикальные предложения, но руководство отнеслось к ним прохладно. Через несколько месяцев отличные идеи были выхолощены настолько, что к ним потерял интерес даже наш ИТ-менеджер. С его точки зрения, новые живые идеи I превратились в фарс. Видя отсутствие заинтересованности со стороны руководства, он пришел к выводу, что напрасно ввязался в < это дело. «Я самоустранился, — сказал он. — Я знал, что ни одно новшество не будет реализовано, поэтому, хотя и продолжал работать над концепциями, но уже без огонька».
Для полноты картины заметим, что иногда даже лучшие организации превращают энтузиастов в циников. Но некоторые поставили это дело на поток, намеренно подавляя любые проявления творчества или инициативы.
Разбрасывающиеся
Наибольшую группу из всех изученных нами менеджеров — свыше 40% — составляют те, кто хотят работать, достаточно энергичны, но не способны сосредочиться на задаче: они не чувствуют разницы между бурной активностью и конструктивными действиями. Когда на них что-то давит, разбрасывающиеся менеджеры ощущают отчаянную потребность делать хоть что-нибудь — все равно что. В результате они становятся опасны, как слон в посудной лавке.
Разбрасывающиеся менеджеры ощущают отчаянную потребность делать хоть что-нибудь – все равно что. В результате они становятся опасны, как слон в посудной лавке.
В 1992 году, когда руководству Lufthansa стало ясно, что компании необходимо снизить издержки, менеджеры этой категории, образно говоря, сначала выстрелили, а затем уже прицелились. «Мы знали, что нам следует сделать все, чтобы уменьшить расходы, и мне захотелось действовать немедленно, — признался один из них. — Я разрешил уволиться сотрудникам, чья работа в компании была жизненно важна для ее будущего. Впоследствии нам пришлось уговаривать их вернуться и предлагать более высокую зарплату». Этот менеджер действовал столь стремительно, потому что чувствовал насущную потребность в быстрых изменениях. Он даже не дал себе времени подумать, какими они должны быть.
Не оставляя себе ни мгновения на размышления, разбрасывающиеся менеджеры обычно создают массу проблем, когда разрабатывают стратегии или стараются приспособиться к новым требованиям. Один из них, работая в группе по внедрению в Lufthansa стратегии изменений, распределял сферы ответственности согласно функциональной структуре, вместо того чтобы выбирать лучших специалистов в каждой области. «Мы назначили руководителя технических служб ответственным за технические вопросы, а руководителя отдела маркетинга — за маркетинг, — сказал он. — Многое ведь делается так, а не иначе, лишь в силу привычки». Только спустя некоторое время он понял, что если бы меньше придерживался функциональной структуры, то работа пошла бы гораздо быстрее.
Более того, поскольку разбрасывающиеся менеджеры обычно недальновидны, они часто перегружены работой. Такие люди из лучших побуждений берутся за множество проектов, но в конце концов их интерес угасает, и они либо постоянно занимаются «горящими» вопросами, либо вообще отстраняются от дел. Один из тех, за кем мы наблюдали, — директор по персоналу — в пределах двух месяцев взвалил на себя целых три огромных проекта: пересмотр роли отдела по работе с персоналом, восстановление системы всесторонней обратной связи и разработку программы развития лидерства — и все это помимо своих повседневных должностных обязанностей. В результате один проект он забросил, за другой сложил с себя ответственность, а третий почти загубил.
Менеджеры чаще всего «разбрасываются» во время кризисов, однако подобный тип поведения встречается не только в трудные времена. Даже в стабильной ситуации у них масса поводов перегрузить себя, и конечно же, частично такое поведение продиктовано внутренними причинами: неуверенные в себе сотрудники стараются продемонстрировать коллегам, как они заняты. Однако эта тенденция может усиливаться организацией, поскольку многие компании поощряют и даже вознаграждают безумную активность своих сотрудников. Заметим для примера, что в тех фирмах, где генеральный директор и другие руководители ведут себя агрессивно и не склонны к размышлениям, остальные менеджеры намного чаще хватаются за все дела сразу.
Целеустремленные
Наименьшую часть изученных нами менеджеров — около 10% — составляют те, кто одновременно энергичен и умеет сосредоточиваться. Они не только вносят в общее дело больший вклад, чем их коллеги, но и гораздо чаще достигают важных, долгосрочных целей. По сравнению с большинством людей целеустремленные менеджеры отличаются более выраженным самосознанием. Ясное понимание собственных целей в сочетании с силой воли позволяет им принимать обоснованные решения, касающиеся использования рабочего времени. Они подходят к выбору задач и распределению своих сил более обдуманно, чем другие менеджеры.
Принятие решений — не всегда простой, а иногда довольно болезненный процесс. Приведем простой пример. Один из менеджеров среднего звена Lufthansa попал в трудную ситуацию — ему нужно было обеспечить реализацию 130 жизненно важных операционных проектов, которые контролировались менеджерами более высокого ранга. В случае провала, как предупредил его один из членов совета директоров, ему грозило увольнение, поскольку результаты затрагивали слишком многих и прямо влияли на исход преобразований компании. «Пару дней я просто не знал, что делать», — сказал этот менеджер. Выбор, который ему пришлось сделать, стал для него личным Рубиконом. «Когда я прошел через все сомнения, я понял, что действительно этого хочу», — заявил он. Успешные преобразования в Lufthansa подтвердили правильность его решения.
Чувство персональной ответственности за судьбу компании играет далеко не последнюю роль в формировании целеустремленности. Менеджеры, уверенные в том, что они необходимы организации, всегда чувствуют ответственность за порученное им дело. «Когда никто не берет на себя ответственность, это делаю я, — сказал как-то один из менеджеров Lufthansa.—Я владею проблемой и делаю то, что считаю нужным, если, конечно, Юрген Вебер (генеральный директор) не остановит меня». Интересно, что многие менеджеры Lufthansa свой вклад в преобразование корпорации описывали в терминах «жизни» или «смерти». Подобно воинам, они были готовы «бороться за выживание», «предотвращать потерю крови» или оказывать «первую помощь» компании.
Одна из причин такой поразительной эффективности целеустремленных менеджеров заключается в том, что они по-хозяйски относятся к собственной энергии
Может закрасться подозрение, что менеджеры становятся целеустремленными только перед лицом кризиса, однако те, за кем мы наблюдали, не утратили ни энергичности, ни способности сфокусироваться на проблемах и тогда, когда опасность миновала. Более того, они продолжали изыскивать благоприятные возможности и ставить новые цели. Даже после того как сообщения об успешном преобразовании компании появились в прессе и все были готовы праздновать победу Lufthansa, один из целеустремленных менеджеров продолжал заниматься широкомасштабной программой снижения издержек. Он считал, что корпорации недостаточно просто выжить, — она должна процветать.
Одна из причин такой поразительной эффективности целеустремленных менеджеров заключается в том, что они по-хозяйски относятся к собственной энергии. Понимая ценность времени, они берегут его. Одни отвечают на электронные сообщения, принимают телефонные звонки и посетителей только в определенные часы. Другие предусматривают в своем распорядке «время на размышления». Так, один из руководителей часто появлялся в офисе уже в шесть часов утра, чтобы обдумать некоторые проблемы до прихода коллег. «В самые напряженные периоды я сбавляю обороты и устраиваю перерыв, чтобы понять, чего же я действительно хочу достичь, и отделить зерна от плевел, — сказал он. — Ну а после концентрируюсь на самом важном».
Целеустремленные менеджеры также отлично умеют отыскивать способы снижения стресса и восстановления сил. Как правило, они находят персональную отдушину — некий источник позитивной энергии. Одни ходят в тренажерные залы или занимаются спортом, другие делятся своими страхами, огорчениями и мыслями о работе с партнерами, друзьями или коллегами, а третьи восстанавливают внутренние резервы, предаваясь разным увлечениям, например, занимаются садоводством.
Возможно, самое большое отличие целеустремленных менеджеров от всех остальных—это стиль их работы. Менеджеры иных типов находятся во власти всевозможных внешних ограничений. Начальник, партнеры, зарплата, служебные обязанности— все эти факторы они принимают во внимание, когда решают, что стоит делать, а что нет. Другими словами, они действуют «от внешнего к внутреннему». Целеустремленные менеджеры поступают наоборот. Они сначала решают, какой цели хотят добиться, а затем работают над изменением внешней ситуации: изыскивают ресурсы, создают схемы, совершенствуют мастерство, обзаводятся связями — ив конце концов этой цели добиваются. Сила воли, которая не позволяет ни другим людям, ни организациям оказывать давление на их планы, возможно, и есть наиболее тонкое и важное отличие таких менеджеров от всех прочих.
Действительно, благодаря силе воли целеустремленные менеджеры способны изменять внешние условия. У менеджеров других типов больше всего энергии отнимает чувство ограниченности их влияния. Целеустремленные менеджеры, напротив, отчетливо видят совокупность доступных возможностей и систематически расширяют свою свободу действий. Они управляют ожиданиями начальства, отыскивают независимый доступ к нужным ресурсам, налаживают связи с сильными мира сего и заботятся о собственной квалификации, что расширяет их горизонты и полномочия.
«Если вы хотите построить корабль, не стоит созывать людей, чтобы идти в лес валить деревья, распиливать их и затем сшивать полученные доски. Вместо этого научите их мечтать о море.»
Антуан де Сент-Экзюпери
Именно поэтому целеустремленные МеНеджеры могут брать на себя долгосрочные обязательства и выполнять их. Вот, например, как добился успеха один из менеджеров Lufthansa. Во времена больших перемен в компании он отвечал за взаимоотношения с профсоюзом работников авиационной промышленности Германии, что требовало изрядной ловкости. Чтобы наладить доверительные отношения, необходимые для разрешения связанных с преобразованиями сложностей, он организовал серию встреч членов совета директоров компании и лидеров профсоюза. Каждые две недели преисполненные подозрительности представители обеих сторон в течение трех часов обсуждали важнейшие вопросы. В этот трудный для компании период у членов совета директоров совсем не было свободного времени, а на проведение встреч его требовалось немало. Переговорщики со стороны корпорации жаловались, что не видно немедленного результата — ни снижения затрат, ни увеличения прибыли. Однако наш менеджер убедил их, что неуместно говорить о быстрой выгоде при налаживании доверительных отношений с профсоюзом, которые принципиально важны для модернизации компании. «Я сказал им, что нам не справиться с преобразованиями [в Lufthansa] без помощи персонала и что при выстраивании доверительных отношений нужно следовать известной поговорке: "Поспешишь — людей насмешишь"», — объяснил он. Со временем стороны научились доверять друг другу и смогли договориться почти по всем пунктам. Компании удалось избежать забастовки, а соглашения об уступках в заработной плате вошли в историю Германии.
Задача и выбор
Мы представляем себе, как читатели с дрожью в голосе вопрошают: «Неужели всего 10% менеджеров в моей компании работают эффективно?» В вашей компании этот показатель, может быть, и выше, чем в других, но не намного. Нет сомнения в том, что топ-менеджеры способны повысить и энергичность, и способность сфокусироваться на цели членов своих команд. Однако проблема не в этом, а в том, как не допустить потери одного (или обоих) из этих качеств. Гораздо больше внимания требуется, чтобы понять, как отдельные менеджеры воспринимают содержание своей работы, с какими задачами они сталкиваются и насколько самостоятельно действуют. Этого нельзя добиться методами, используемыми отделом по работе с персоналом, тут требуются проницательность, контроль и приверженность корпоративным ценностям со стороны высшего руководства.
Прекрасная метафора Антуана де Сент-Экзюпери, французского военного летчика и писателя, указывает руководителям верное направление: «Если вы хотите построить корабль, не стоит созывать людей, чтобы идти в лес валить деревья, распиливать их и затем сшивать полученные доски. Вместо этого научите их мечтать о море». Для менеджеров «мечта о море» начинается с двух вещей: с постановки значимой задачи и с права личного выбора. Если вам удалось соединить их, следовательно, вы значительно приблизились к созданию рецепта успеха. Возьмем самое начало преобразований в Lufthansa. В июне 1992 года генеральный директор Вебер пригласил около 20 топ-менеджеров и всех членов исполнительного совета в учебный центр корпорации. Ему нужно было сформировать группу единомышленников, которые смогли бы осуществить глобальные преобразования в компании. На этой встрече Вебер без обиняков заявил, что Lufthansa несет серьезные убытки. Всем было очевидно: если сейчас ничего не предпринять, компанию ждет крах. Вебер ясно дал понять собравшимся, что готового решения у него нет. Он предоставил своим коллегам три дня на поиск путей спасения Lufthansa. Если они придут к выводу, что сделать ничего нельзя, то он примет их решение, и тогда банкротство неизбежно. На этом совещание и закончилось.
Какое-то время в компании царил хаос. Менеджеры были подавлены тяжестью ситуации, в корпорации царила атмосфера беспомощности, никто не работал, и все искали виновных. Но скоро менеджеры сумели мобилизоваться и прийти к единодушному мнению: за Lufthansa стоит побороться. Люди почувствовали душевный подъем и увидели цели. В конце концов, было определено 130 проектов кардинальных изменений, 70% которых удалось реализовать в процессе глобального преобразования компании.
К 2000 году Lufthansa не только компенсировала убытки, составлявшие в 750 млн. немецких марок, но и получила рекордную прибыль в 2,5 млрд. Этот успех явился результатом множества факторов, но постановка значимой задачи и право выбора, которое генеральный директор компании предоставил коллегам, сыграли чрезвычайно важную роль.
Несомненно, угроза собственному будущему лучше всего мобилизует на решение задач. Но кризис — не обязательное предварительное условие для постановки задачи и предоставления права выбора. Идеи, генеральный директор Sony, добился почти таких же результатов в реализации концепции будущего сообщества пользователей Vaio — «детей цифровой мечты». Убедившись, что они создают инструмент для творческого самовыражения целого поколения, инженеры Sony ринулись вперед с завидной решительностью.
Заметим, что ни Вебер, ни Идеи не применяли обычные приемы управления, для того чтобы настроить своих людей на энергичную и сосредоточенную работу. «Мотивирование» сотрудников, или раздача указаний, приводит к печальным результатам. Фактически такие методы часто дают противоположный эффект. Когда руководитель задает желательную модель поведения менеджерам среднего звена и ставит все задачи, у последних не остается ни малейшей возможности решать что-то самостоятельно. А значит, они будут отдаваться работе не полностью, дистанцируются от дела, так как почувствуют, что не управляют им. Чтобы избежать такой реакции, топ-менеджеру следует поставить перед сотрудниками значимую задачу и позволить им самостоятельно выбирать способы ее решения.
Мы не утверждаем, что описанный способ гарантированно поможет компаниям, которые постигла неудача. Мы также не хотим сказать, что каждый менеджер способен изменить привычную модель поведения только потому, что перед ним поставили задачу и предоставили выбор. Тем не менее было бы глубоким заблуждением думать о ком-то из подчиненных так: «Из Джона никогда не получится целеустремленный менеджер, потому что он не из того теста». Энергичность и способность фокусироваться на цели действительно относятся к индивидуальным качествам, но и организация может сделать многое, чтобы развить их у своих сотрудников. На практике лидер в состоянии непосредственно влиять на поведение команды, постепенно отказываясь от формальных процедур и стимулируя интерес к работе. Поняв, что для решения поставленной задачи необходим их вклад, менеджеры почувствуют себя нужными. Интерес к их мнению и право выбора вселяют в них смелость. Когда глава корпорации искренне пытается дать менеджерам и большое дело, и свободу выбора, большинство из них охотно учатся целенаправленно использовать свою энергию и концентрироваться на главном — ив конце концов находят «путь к морю».