Калужский филиал Финуниверситета
Кафедра «Учет и менеджмент»
ДОМАШНЕЕ ТВОРЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ
по дисциплине «Организационное поведение»
на тему: «Факторы удовлетворённости трудом и мероприятия по повышению качества трудовой жизни персонала»
Выполнил студент 3 курса,
группы 3МБ1,
формы обучения очной
Ильин Никита Владимирович
Проверил преподаватель:
старший преподаватель Акименко В.А.
| Дата поступления работы на кафедру: | Оценка: ________________ _____________ (зачтено/не зачтено) подпись преподавателя |
| ____ ____________2022 г. | ___ _____________ 2022 г. |
Калуга 2022г.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………………………..3
Факторы удовлетворённости трудом и мероприятия по повышению качества трудовой жизни персонала…………………………………………………………..4 Заключение……………………………………………………………………..12
Список использованных источников………………………………13
ПРИЛОЖЕНИЕ…………………………………………………………………….15
Введение
Знание и понимание главных факторов удовлетворённости трудом и мероприятий по повышению качества трудовой жизни персоналаявляется приоритетной и актуальной задачей для современных менеджеров в российских компаниях, так как это позволяет самостоятельно разрабатывать свою собственную систему мотивации и стимулирования труда сотрудников для повышения производительности труда организации.
Целью контрольной работы является исследование теоретико-практических основ факторов удовлетворённости трудом.
В соответствии с поставленной целью в домашнем творческом задании решались следующие задачи:
- выделение главных факторов удовлетворённости трудом;
|
|
- рассмотрение двухфакторной теории Ф. Герцберга;
- рассмотрение различных концепций удовлетворённости трудом;
- рассмотрение мероприятий по повышению качества трудовой жизни персонала;
- рассмотрение практической ситуации на примере АО «АТЭК» «Новороссийские тепловые сети»;
- разработка опросника для работника, который позволяет определить причины удовлетворённости трудом.
Предметом исследования теоретико-практического вопроса является определение факторов удовлетворённости трудом и мероприятий по повышению качества трудовой жизни персонала.
Для выполнения данных задач использовались следующие методы: анализ текстовых данных из разных источников, выявление причинно-следственных связей, логический анализ, дедукция, индукция.
В качестве информационной базы исследования были использованы книги, публикации, учебные пособия, ресурсы Интернета.
В заключении подведены итоги и сделаны выводы исследования.
Факторы удовлетворённости трудом и мероприятия по повышению качества трудовой жизни персонала
Отношение работников к труду влияет не только на количественный показатель производительности труда, но и на такие параметры, как качество выполненной работы, текучесть кадров, экономия и бережное отношение к имуществу предприятия и т.д.
В системе формирования высокой культуры вовлеченности персонала и поддержания успешности бренда работодателя базовым фактором является удовлетворенность трудом. Под удовлетворенностью трудом понимают соотношение определенных требований (запросов) работника с реальными условиями труда на предприятии. То есть это субъективная оценка работником степени удовлетворения его запросов в условиях, в которых он исполняет свои профессиональные обязанности.
|
|
Удовлетворённость трудом —это удовлетворенность сотрудника трудовой сферой своей жизни.Удовлетворенность трудом воздействует на множество жизненно важных для предприятия показателей. в целом оказывая колоссальное влияние на его работу. Удовлетворенность трудом зависит от многих факторов. Они формируют оценочное отношение работников к их трудовой деятельности или существенно влияют на него.
Чтобы иметь возможность влиять на уровень удовлетворенности трудом, необходимо представлять, под влиянием каких факторов складывается этотпоказатель.
Различные психологические модели удовлетворенности трудом выделяют различные факторы мотивации, оказывающие влияние на удовлетворенность трудом, однако, если обобщить их, можно выделить 4 наиболее значительные группы:
- факторы макросреды;
- гигиенические факторы;
- внешние (организационные) факторы;
- внутренние (личностные) факторы.
Для понимания факторов, обуславливающих удовлетворенность трудом и профессиональной деятельностью, целесообразно обратиться к двухфакторной теории Ф.Герцберга, который выделил две группы факторов влияния: гигиенические факторы и факторы-мотиваторы.
Первая группа – гигиенические факторы. Гигиенические факторы не мотивируют людей, они просто предотвращают недовольство и поддерживают статус-кво. Сами по себе эти факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение вызывает неудовлетворенность трудом. К гигиеническим факторам относят необходимые, но недостаточные факторы мотивации, т.е. такие факторы, которые не оказывают непосредственного влияния на уровень мотивации сотрудника, но при достижении некоторого критического уровня могут вызвать ощущение неудовлетворенности и демотивировать работника. Как правило, гигиенические факторы характеризуют непосредственно среду, в которой и протекает производственный процесс. К гигиеническим факторам относятся, например, время, которое тратит сотрудник, чтобы добраться до рабочего места, различные факторы, обусловливающие условия груда (зарплата, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными, доступность кухни, туалета, стоимость ежедневного питания, уровень чистоты, удобство кресла и стола и т.д.).Если гигиенические факторы уже находятся на достаточном уровне для того, чтобы человек мог беспрепятственно осуществлять рабочий процесс, то изменение этих факторов в лучшую сторону, если и окажет влияние на уровень мотивированности сотрудника и на его удовлетворенность трудом, то лишь в минимальной степени. А вот их изменение в худшую сторону при достижении некоторого критического предела может существенно снизить удовлетворенность и демотивировать.
|
|
Таким образом, несмотря на то что подобные факторы лишь в минимальной мере могут мотивировать сотрудников, их влияние на эффективность работы организации огромно, если не критично. Необходимо тщательно следить за тем, чтобы гигиенические факторы не стали препятствием для развития и нормального функционирования предприятия.
Ко второй группе факторов относятся мотиваторы, непосредственно вызывающие удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. Они представляют собой своеобразные стимуляторы эффективного труда. Отсутствие мотиваторов не приводит к неудовлетворенности, однако их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников к достижению поставленных целей и повышению эффективности. К таким мотиваторам относятся: достижение целей; признание; интересное содержание труда; самостоятельность и ответственность; профессионально-должностной рост (карьерный рост); личностная самореализация.
Британский исследователь М. Аргайл выделил следующие факторы удовлетворенности трудом.
1)Заработная плата. По данным различны исследований, в большей степени удовлетворены своим высоким заработком те люди, у которых и другие аспекты жизнедеятельности являются благоприятными. Женщины реже, чем мужчины оказываются удовлетворенными своим заработком. Квалифицированные, образованные, сотрудники, более старшего возраста демонстрируют меньшую удовлетворенность своим заработком. Свой текущий заработок люди часто сравнивают с доходами на прежнем месте работы.
2) Отношения с сотрудниками. Данный фактор по значимости находится рядом с зарплатой. Основные ожидания от сотрудников – материальная и социальная поддержка. При этом еще важнее – помощь в достижении совместных целей. Основные виды отношений на работе: дружба, выходящая за пределы работы; дружба только по работе; приятельские отношения, без стремления перейти на неформальный уровень.
3) Отношения с руководством. В отношениях с руководителями сотрудники ожидают справедливости в применении поощрений и взысканий, протекции по службе, улучшения условий труда. В преодолении трудностей на работе роль руководителя оценивается даже выше, чем роль коллег и членов семьи.
4) Возможности продвижения по службе. Достижение и признание – это два наиболее часто называемых источника удовлетворенности работой. Важнейшими показателями продвижения по службе являются зарплата и статус. Вместе с тем «признание» часто приводит к увеличению продолжительности рабочего дня и ответственности. Несмотря на это многие работники стремятся получить повышение.
5) Другие факторы удовлетворенности: удовлетворенность условиями; удовлетворенность фирмой; организация рабочего времени (график работы); предоставление свободного статуса; перспективные жизненные цели; чувство общности деятельности, разделяемое с другими людьми.
Российский исследователь Александрова Н. А. выделяет две группы факторов, влияющих на удовлетворенность трудом: внутренние и внешние
Внешние, или организационные, факторы — эго самые легко управляемые факторы, а потому именно они в первую очередь обычно становятся теми рычагами, которыми пытаются манипулировать руководство и HR-службы. Эти факторы отражают качество организационной структуры организации и ее звеньев.
К организационным факторам относятся: размер и система начисления заработной платы, качество вертикального взаимодействия, профессионализм руководителей, стиль руководства, уровень профессионализма коллектива и его психологическая совместимость, уровень оснащенности средствами производства, уровень безопасности труда, организация труда в плане набора правил, инструкций, обязанностей, степень регламентированности действий работника.Действительно, эти факторы, как правило, оказывают существенное мотивационное действие на работников, при этом достаточно легко поддаются влиянию воли руководителей организации, а потому и становятся основой системы мотивации работников. К сожалению, многие системы мотивации ограничиваются исключительно организационными факторами, при этом незаслуженно забывается другая группа факторов, играющая отнюдь не меньшую, а зачастую гораздо большую роль.
Внутренние, или личностные, факторы связаны с внутренней мотивацией человека, его установками, целями, убеждениями, навыками. К таким факторам относятся, например, возможности карьерного и профессионального роста, саморазвития, полнота использования развитых у сотрудника компетенций, адекватность уровня сложности поставленных сотруднику задач его возможностям, значимость труда сотрудника для других людей, степень свободы в действиях и уровень ответственности.
На основе развития концепции качества трудовой жизни могут быть сформулированы основополагающие условия, обеспечивающие более полную реализацию трудового потенциала, без которых невозможно поддержание высокого и стабильного уровня производства и обеспечение нужного качества продукции.Мероприятия по повышению качества трудовой жизни персонала:
1) Работа должна быть интересной;
2) Должно быть обеспечено справедливое вознаграждение и признание своего труда;
3) Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью;
4) Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость;
5) Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу;
6) Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами;
7) Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.
Было проведено исследование на определение удовлетворенности трудом работников структурных подразделений филиала АО «АТЭК» «Новороссийские тепловые сети». Исследование позволят определить удовлетворенностьтрудомработников на предприятии иотражает благополучие/неблагополучие личности втрудовом коллективе, а такжесодержит следующие показатели: интерес квыполняемой работе, удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками ируководством, уровень притязаний в профессиональной деятельности и др. Всего продиагностировано 92 работника структурных подразделений предприятия.
Таблица 1
Анализ удовлетворённости трудом в АО «АТЭК» «Новороссийские тепловые сети»
| № | Составляющиеудовлетворительноститрудом | Максимальныйбалл по шкалам | Среднее значение по курируемым подразделениям | % |
| Интерес к работе | 5,4 | |||
| Удовлетворенность достижениями в работе | 3,5 | |||
| Удовлетворенность взаимоотношениями с коллегами | ||||
| Удовлетворенность взаимоотношениями с руководством | 3,9 | |||
| Уровень притязаний в профессиональной деятельности | 3,9 | |||
| Предпочтения выполняемой работы высокому заработку | 2,1 | |||
| Удовлетворенность условиями труда | 3,3 | |||
| Профессиональная ответственность | 0,9 | |||
| Общая удовлетворенность трудом | 22,1 |
Исходя из этого анализа, можно отметить, что в основном уровень удовлетворенности трудом на предприятии достаточно высок, однако необходимообратить особое внимание на некоторые показатели и предпринять меры по их улучшению. Таким образом, по результатам диагностирования определились основные показатели, по которым выявлен низкий процент удовлетворенности большинства работников – это:
–низкая удовлетворенность взаимоотношениями с руководством (где работники считают, что руководство не выражало удовлетворение их работой, редко поощряло за работу и не понимало их), на это необходимо обратить внимание и провести разъяснительные работы с руководителями и выяснить в чем заключается недовольство работников своими руководителями;
–также работники считают, что занимаемая ими должность не соответствует их способностям. Работники согласны, что их работу может выполнить человек с более низкой квалификацией, (это говорит о том, что они не знают и не выполняют свои функционал). Люди, обладающие высоким уровнем притязаний, проявляютуверенностьинастойчивость в достижении своих целей, они выделяются большей продуктивностью по сравнению с людьми,у которых уровень притязаний несопоставимих способностям и возможностям;
– следующий показатель предпочтение выполняемой работы высокому заработку– маленький процент работников менее 50% остались бы на работе и не перешли на другую работу ради высокого заработка, остальные работники более 50% считают, что не получают удовлетворение от работы и сразу бы перешли на другую более высокооплачиваемую работу.
В ходе исследования выяснилось, что некоторые работники не имеют чёткого представления, какими формами и методами можно их замотивировать к эффективной трудовой деятельности, и не все методы мотивации будут так явно приносить желаемый результат, поэтому мотивацию как особо специфичную отрасль надо периодически анализировать и обновлять. Мотивацию нельзя сводить строго к материальному вознаграждению, так как оно ориентировано в большей степени на краткосрочные экономические цели, на достижение поставленного результата за установленный период.
Подводя итоги анализа, для улучшения показателя удовлетворённости трудом работников филиала АО «АТЭК» «Новороссийские тепловые сети» можнопорекомендовать следующее:
-как можно чаще учитывать, что мотивация состоит непосредственно не только из материальной составляющей, но и из нематериальных элементов поощрения деятельности, к которым относятся моральные и социальные, этические аспектымотивирования на предприятии. Для увеличения удовлетворенности трудом работников,возможно,стоит рассмотреть вопрос и разработкеспортивныхи оздоровительные мероприятий для персонала, в качестве примера могут выступать «Туры выходного дня с выездом на природу», «Веселые старты среди работников структурных подразделений» и т.д.;
-необходимо подробно объяснитьсотрудникам ситуации, в которых они смогут принимать самостоятельно решения, так же необходимо предоставлятьработникамвозможностьсамим участвовать в принятии управленческих решений, которые влияют на результаты работы, поскольку это значительно повысит их мотивацию, т.к. их голос будет услышан и учтен;
- для того чтобы предоставить работникам условия для удовлетворения их потребностей, нужно периодически проверять мотивационный профиль работников, это даст своевременную и полную картину мотивации работников и необходимые данные по улучшению мотивационной системы.
Подводя итог, стоит отметь, что руководитель, если хочет добиться эффективной деятельности от своих подчиненных, должен не забывать о наличии и обеспечении для них стимулов и мотивов трудиться.
Заключение
Все перечисленные факторы, которые оказывают влияние на уровень удовлетворенности трудом, должны учитываться менеджментом в процессе разработки системы мотивации и совершенствования условий труда. Уровень удовлетворенности трудом подлежит регулярному мониторингу для анализа и принятия необходимых мер со стороны руководства. Необходимость регулярной оценки и управления удовлетворенностью обусловлена тем, что высокий уровень удовлетворенности трудом обеспечивает преобладание ответственного отношения работников к исполнению служебных обязанностей, инициативности и стремления выполнить работу как можно лучше. Неудовлетворенность трудом, напротив, приводит к сокращению производительности, росту показателей текучести и снижению уровня профессиональной квалификации персонала.
Современные данные свидетельствуют о том, что сегодня для сотрудника все более значимыми становятся психологические аспекты работы: разнообразие и самостоятельность труда, ценность для общества, эмоциональная ценность, эмоциональный фон общения с коллегами и т.д. Но, по мнению К. Эриксона, связь между удовлетворённостью трудом и производственной средой, мягко говоря, является весьма неопределенной. Также отмечается, что связь между удовлетворенностью жизнью в целом и удовлетворенностью трудом является взаимной, хотя ни одно из направлений взаимного влияния не является сильно выраженным. Также отмечается, что чем больше характер потребностей сотрудника соответствует характеру связанных с трудом стимулирующих факторов, тем в большей степени он будет удовлетворен.
Таким образом,изучение состояния удовлетворенности трудом на предприятииявляется наиболее важным вопросом, так как предоставляетруководствунеобходимуюинформациюдля обоснованных иадекватных организационных изменений, а также способствованиюроста компании.
Список использованных источников
1. Веселов Ю. В., Карапетян Р. В.Социология труда: учебник и практикум для вузов / Ю. В.Веселов, Р. В. Карапетян —М.: Юрайт, 2022. — 263с.
2. Горелов Н. А.Оплата труда персонала: методология и расчеты: Учебник и практикум для вузов / Н. А. Горелов — М.: Юрайт, 2022. — 160 с.
3. Кохова И. В., Маслова В. М.Экономика и социология труда: теория и практика: учебник и практикум для вузов / И. В. Кохова, В. М.Маслова — 2-е изд., пер. и доп. — М.: Юрайт, 2022. — 430 с.
4. Панфилова А. П., Трапицын С. Ю.Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум для вузов / А. П. Панфилова, С. Ю. Трапицын — М.: Юрайт, 2022. — 223 с.
5. Пряжникова Е. Ю.Психология труда: теория и практика: Учебник для бакалавров/ Е. Ю.Пряжникова— М.: Юрайт, 2022. — 239 с.
6. Удовлетворённость трудом: понятие и факторы влияния [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://studmir.com/udovletvorennost-trudom-ponyatie-i-faktory-vliyaniya/ (дата обращения 04.11.2022 г.)
7. Определение и факторы удовлетворённости трудом [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://studme.org/307894/menedzhment/opredelenie_faktory_udovletvorennosti_trudom (дата обращения 04.11.2022 г.)
8. Классификацияфакторов удовлетворённости трудом [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://studwood.net/505571/menedzhment/klassifikatsii_faktorov_udovletvorennosti_trudom (дата обращения 04.11.2022 г.)
9. Мероприятия по улучшению качества трудовой жизни в организации [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://manager.bobrodobro.ru/46761 (дата обращения 04.11.2022 г.)
10. Повышение качества трудовой жизни [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://econ.wikireading.ru/66640 (дата обращения 04.11.2022 г.)
11. Удовлетворённость трудом и работой – факторы и мотивация [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://blog.happy-job.ru/hr-blog/udovletvorennost-trudom-i-rabotoy-faktory-i-motivaciya/ (дата обращения 04.11.2022 г.)
12. Факторы удовлетворённости трудом [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://studfile.net/preview/6334666/page:43/ (дата обращения 04.11.2022 г.)
13. Факторы удовлетворённости трудом работников организации [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=35648 (дата обращения 04.11.2022 г.)
14. Факторы удовлетворённости трудом как основа мотивации персонала [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://elib.bsu.by/bitstream/123456789/56473/1 (дата обращения 04.11.2022 г.)
15. Удовлетворённость трудом: факторы и методы изучения [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://scienceforum.ru/2018/article/2018002700 (дата обращения 04.11.2022 г.)
ПРИЛОЖЕНИЕ
Опросник для выявления удовлетворённости трудом персонала в компании
ФИО: _________________________________________________
Дата:________________________
Коллега, просим Вас искренне ответить на 15 вопросов этой анкеты. Пожалуйста, не приукрашивайте действительность. Нам важно знать реальное положение дел в компании. Только так мы сможем улучшить условия Вашей работы.
В каждом вопросе просим выбрать один вариант ответа, который точнее всего описывает положение дел в Вашем отделе. Поставьте галочку в третьем столбце напротив варианта, который соответствует положению дел в Вашем отделе. Четвертый столбец не заполняйте. Баллы проставит социолог.
Приложение 1
Анализ удовлетворённости трудом
| Вопрос и варианты ответа | Галочка | Баллы | |
| 1. Как часто собственник нашей компании хвалит Вас за достижения? | |||
| А | За любую мелочь | ||
| В | Только за крупные победы | ||
| С | Пару раз в год по настроению | ||
| D | Не было такого | ||
| 2. Понимаете ли Вы, каких результатов от Вас ждет собственник компании? | |||
| А | Нет. Со мной говорит загадками и крайне редко | ||
| В | Да, четко ставит задачи на стратегических совещаниях | ||
| С | Не всегда. Обычно озвучивает общие идеи, которые сложно перевести в бизнес-метрики | ||
| D | Обычно я сам(а) предлагаю и презентую ему идеи по своему направлению, а собственник их отклоняет или принимает | ||
| 3. Получается ли Вам воплотить идеи по развитию нашей компании? В этом вопросе можно выбрать один или два варианта ответа | |||
| А | Да, мои идеи поддерживает собственник | ||
| В | Да, поддерживают другие топы | ||
| С | Иногда с барабанным боем. Приходится идти против всех | ||
| D | Нет. Руки связаны. Делаю, что вздумается собственнику | ||
| 4. Устраивает ли Вас размер оклада и премии? | |||
| А | Устраивает оклад и премии | ||
| В | Оклад устраивает, но слишком маленький процент премии. Хочу, чтобы мои усилия коррелировали с зарплатой | ||
| С | Премия устраивает, но оклад слишком маленький |
Продолжение таблицы
| D | Компания платит мне слишком мало, а требует — слишком много | ||
| 5. Раскрываете ли Вы свой потенциал в нашей компании? | |||
| А | Давно перерос(ла) свои задачи и проекты. Они скучные — не позволяют применить все навыки | ||
| В | Да. За время сотрудничества я вырос(ла) как профессионал | ||
| С | Частично. Слишком много рутины и мало челленджей | ||
| D | Да. Применяю все навыки и воплощаю большую часть идей | ||
| 6. Есть ли у Вас возможность профессионально развиваться в компании? | |||
| А | Да. Компания оплатила полезное обучение. Эти знания помогают на практике | ||
| В | Да, посещаю тренинги, курсы, смотрю вебинары от компании. Толку немного, но зато я в тренде | ||
| С | Развиваюсь благодаря новым задачам и проектам | ||
| D | Нет. Топчусь на месте | ||
| 7. Рекомендуете ли Вы знакомым устроиться в нашу компанию? | |||
| А | Только в свой отдел. Переманил(а) несколько талантов | ||
| В | Рекомендую. Не только в свой отдел | ||
| С | Далеким знакомым — да. Друзьям и родственникам — нет | ||
| D | Зачем им такое горе? Наоборот, советую обходить нашу контору десятой дорогой | ||
| 8. Из-за чего Вы работаете у нас? | |||
| А | Из-за стабильности и денег | ||
| В | Из-за интересных задач и проектов | ||
| С | Из-за нематериальных бонусов и людей | ||
| D | Уже привычка. Возможно, вредная | ||
| 9. Разделяете ли Вы ценности нашей компании? | |||
| А | Разделяю нацеленность на результат, командную работу, лидерство и инициативу | ||
| В | Поддерживаю | ||
| С | Согласен(согласна), что клиент всегда прав | ||
| D | Вообще-то, они устарели. Давно пора их переработать | ||
| 10. Какая часть Вашей команды качественно и в срок справляется с задачами | |||
| А | Больше 80% | ||
| В | 50—80% | ||
| С | 3—50% | ||
| D | Меньше 30% | ||
| 11. Помогают ли другие топы в решении рабочих вопросов? | |||
| А | Говорят, что это мои задачи и решать их — исключительно моя обязанность | ||
| В | Большинство содействуют и консультируют по сложным вопросам | ||
| С | Помогают | ||
| D | Не отказывают, но перекладывают ответственность друг на друга, в итоге задачу решаю я один (одна) | ||
| 12. Как часто у вас случаются конфликты на работе? | |||
| А | Не чаще раза в месяц | ||
| В | Не чаще раза в неделю | ||
| С | Не чаще раза в день |
Продолжение таблицы
| D | Постоянно | ||
| 13. Общаетесь ли с коллегами вне работы? | |||
| А | Ходим с другими топами на развлекательные мероприятия | ||
| В | Сидим в барах, пабах и ресторанах с моей командой | ||
| С | Только виртуально — по мессенджерам и в социальных сетях | ||
| D | Ни за что! Я за восемь рабочих часов от них так устаю, что в личное время принципиально не выхожу на связь | ||
| 14. Как себя чувствуете на работе? | |||
| А | Устаю, как только переступаю порог офиса. В голове вата. Выполняю задачи на автопилоте | ||
| В | Плохо. Упало зрение. Стабильно не высыпаюсь. С задачами справляюсь медленнее, чем раньше | ||
| С | Стабильная усталость, вспыхиваю по мелочам. Отпустите меня в отпуск раньше плана. Нужна перезагрузка | ||
| D | Все в порядке. С задачами справляюсь по плану. Иногда болит голова | ||
| 15. Если бы Вас повысили до генерального директора, какие первые приказы Вы бы выпустили, чтобы оптимизировать рабочие процессы в компании? ________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ | |||
| Итоговый балл: |
Благодарим за уделенное время! Ваши искренние ответы помогут нам оптимизировать бизнес-процессы и сделать Вашу работу у нас интереснее и выгоднее.
Посчитайте общий балл. Так Вы поймете общий уровень вовлечённости и проблемные зоны.
Приложение 2
Как посчитать баллы. Ключи к тесту
| Вопрос | А | В | С | D |
| Отношения с собственником | ||||
| Итого: ____ баллов за блок | ||||
| Удовлетворенность работой | ||||
| Итого: ____ баллов за блок | ||||
| Лояльность и приверженность | ||||
Продолжение таблицы
| Итого: ____ баллов за блок | ||||
| Командная работа | ||||
| Итого: ____ баллов за блок | ||||
| Атмосфера | ||||
| Итого: ____ баллов за блок | ||||
| Общий итог: _____ баллов |
Каждый балл эквивалентен 0,67%. Чтобы высчитать точную вовлеченность, умножьте итоговый балл на 0,67.
Приложение 3
Интерпретация баллов
| Баллы | Процент вовлеченности |
| 0—30 | До 20% |
| 31—60 | 20,1—40% |
| 61—85 | 41—57% |
| 86—120 | 57,6—80,4% |
| 121—150 | 81—100% |
Как понимать эти цифры
0—30 баллов. Вовлеченность — критически низкая. Человек на грани увольнения.Он не уходит только из-за того, что еще не нашел альтернативного предложения.
31—60 баллов. Вовлеченность — ниже средней. Скорее всего, такой сотрудник присматривает другие места работы, но боится потерять оклад, поэтому кое-как выполняет обязанности.
61—85 баллов. Вовлеченность человека — средняя. Факторы, которые его не устраивают, понятны по ответам с нулевым результатом. Такой сотрудник номинально справляется с обязанностями и не прилагает дополнительных усилий. Предложите ему отпуск и новые вдохновляющие задачи.
86—120 баллов. Вовлеченность — выше средней. Обратите внимание на ответы, где человек набрал меньше 5 баллов. Если не исправить эти факторы, вовлеченность снизится.
121—150 баллов. Вовлеченность— высокая. Этот человек не намерен уходить из компании. Он вовлечен, лоялен и с удовольствием выполняет свои обязанности.