Решение Кейса 1
Задача кейса: составить программу оптимизации и оценки труда сотрудников РА (общий анализ и оценка ситуации, предложение оптимизации работы и оценки труда – не менее 5 пунктов).
Общий анализ по группам сотрудников (отметим слабые стороны каждого из сотрудников)
| Менеджеры по работе с клиентами (3 чел.) | Дизайнеры (3 чел.) | Работники производства (11 чел.) |
| Женщина, 35 лет, тратит слишком много времени на организационные вопросы | Девушка, 22 года, не хватает опыта работы | Мужчина, 37 лет, минусов в работе не выявлено |
| Молодой человек, 29 лет, расценивает данное место работы как временное | Мужчина, 34 года, амбиции мешают конструктивной работе | Остальные работники производства (10 человек) иллюстрируют схему процентного соотношения сотрудников любой фирмы |
| Девушка, 25 лет, слабая мотивация к обучению и самообразованию | Девушка, 30 лет, подрабатывает в свободное время |
Предложения оптимизации труда и оценки работы
1. Оценка труда отдела менеджеров по работе с клиентами
В первую очередь оценкой работы здесь будет количество клиентов, которые обратились в фирму и в итоге остались довольны итогами сотрудничества. Также способность понять чего хочет клиент, а в случае невозможности выполнения фирмой точного заказа, умение убедить его, что будет лучше сделать иначе (действовать в целях удержания каждого клиента). Умение наиболее точно объяснить дизайнерам чего хочет клиент, чтобы сократить до минимума количество доработок макета.
2. Оценка труда дизайнеров
Это один из самых сложных отделов для оценки труда. На мой взгляд здесь следует применять методы индивидуальной оценки (оценочная анкета, анкета заданного выбора). Также проводить оценку поведенческих установок, которая направлена непосредственно на дизайнеров.
3. Оптимизация труда отдела по работе с клиентами
Так как у каждого из менеджеров есть определенные проблемы в работе рассмотрим их в отдельности:
1 менеджер.
Проблема: тратит слишком много времени на организационные вопросы
Решение проблемы: возможно стоит взять на работу секретаря или администратора, для того чтобы снять часть или полностью работу по организационным вопросам с данного менеджера, для того, чтобы у нее было больше времени на ведение заказов.
2 менеджер
Проблема: расценивает данное место работы как временное
Решение проблемы: быть может стоит задуматься а нужен ли такой работник организации, если он в данный момент оценивает фирму как перевалочную базу для получения опыта, не привязан к фирме и может уйти в случае предложения большей оплаты труда. В случае с данным работником у работодателя нет претензий конкретно к его работе, он коммуникабелен и эффективен в переговорах с клиентами, ответственен в ведении заказов. Возможно стоит каким-то образом поощрять данного работника, проводить в коллективе мероприятия по сближению.
3 менеджер
Проблема: слабая мотивация к обучению и самообразованию
Решение проблемы: отправлять данного менеджера на различные семинары, тренинги, проводить мастер-классы непосредственно в агентстве.
4. Оптимизация труда дизайнерского отдела
1 дизайнер
Проблема: нет достаточного опыта работы
Решение проблемы: активизировать более опытных работников помогать этому дизайнеру, отправлять ее на различные тренинги, семинары. Помогать в выборе книг для улучшения качества работы.
2 дизайнер
Проблема: амбиции мешают конструктивной работе
Решение проблемы: проводить беседы с данным сотрудником, намекнуть, что если в следующий раз он задержит выполнение заказа- одного из его клиентов передадут другому дизайнеру, стараться поощрять выполнение заказов в срок. Этот метод будет актуален для каждого из дизайнеров.
Решение Кейса 2.
Задачи кейса:
1. Выявить в данной ситуации проблемные области в сфере управления человеческими ресурсами.
2. Наметить долгосрочный план работы службы персонала.
3. Определить структуру службы персонала, распределить функции между сотрудниками с учетом того, что принять сразу больше двух новых специалистов вряд ли удастся.
4. Определить первоочередные меры, которые можно реализовать быстро.
1. Проблемные области в сфере управления человеческими ресурсами:
§ Нежелание руководителя обсуждать что-либо с персоналом, в то же время излишняя активность в подборе персонала (директор встречается со всеми кандидатами на все должности, тем самым проявляя недоверие к своим глава подразделений);
§ Нехватка грамотных руководителей, выполнение ими несвойственных им поручений первого лица, нечеткие границы ответственности руководителей подразделений;
§ Проблемы, связанные с оценкой труда и способах начисления зарплаты (не бывает премий);
§ Нехватка оформления регламентирующих, нормативных и распорядительных документов- положений о подразделениях, должностных инструкций, положений о системе мотивации, подбора персонала и др., в связи, с чем сроки (если они ставятся) регулярно нарушаются обеими сторонами.
2. План работы службы персонала
§ Организовать оформление регламентирующих, нормативных и распорядительных документов (ознакомить каждого из сотрудников с положениями о подразделениях, должностными инструкциями, положениями о системе мотивации);
§ Договориться с начальником о системе премий и мотивации сотрудников;
§ Узнать какие проводятся семинары и тренинги для руководителей подразделений, с целью повышения их квалификации, определение границ ответственности руководителей подразделений;
3. Служба по персоналу:
Так как максимум на данный момент может работать лишь 4 человека в данном отделе, то двое из них по прежнему должны заниматься ведением кадрового учета. Один из специалистов будет организовывать и проводить набор новых сотрудников. Еще один специалист будет ответственен за ведение документации, т. е. организовать оформление регламентирующих, нормативных и распорядительных документов (ознакомить каждого из сотрудников с положениями о подразделениях, должностными инструкциями, положениями о системе мотивации).
5. Цели, которые можно решить в краткосрочной перспективе:
§ Договориться с директором о часах приема, когда работники будут точно знать, что они в это время смогут решить проблемы с начальником.
§ Определить четкие границы подразделений, объявить, что каждый день в начале рабочего дня руководители подразделений будут собираться на короткое совещание, когда будут обговаривать план работ на текущий день с целью не допускать выполнения одного и того же задания сразу двумя подразделениями.
Решение Кейса 3.
Проанализируйте данную ситуацию и опишите стиль управления по «Управленческой сетке» Блейка и Моутон. Составьте рекомендации по оптимизации данного стиля управления для достижения поставленных задач (предварительно сформулировав эти задачи).
Решетка Блейка и Моутон
 1.9
| 9.9 | |||||||
| 5.5 | ||||||||
| 1.1 | 9.1 |
В данной ситуации новым гендиректором был выбран деспотический стиль руководства, который в таблице соответствует клетке 9.1.
Очень жёсткий контроль и забота о производстве на мой взгляд очень нужен был в данной ситуации. Также был наведен порядок в отношении персонала- жесткий порядок и неукоснительная дисциплина, за нарушения которой были введены штрафы. Важно отметить, что при этом наиболее успешные сотрудники выделялись директором и получали дополнительные вознаграждения (премии, подарки или дополнительные дни к отпуску).
Но в отношении персонала не было соблюдено чувство меры, а именно бурный крик и личные оскорбления во время ежедневных утренних совещаний. На мой взгляд это и явилось главной причиной того, что данного гендиректора в итоге уволили.
Задачи:
1. жёсткий контроль и забота о производстве;
2. совершенствование производственного оборудования;
3. контроль за деятельностью проблемных подразделений;
4. дисциплина, распорядок дня;
5. система поощрений, премий, вознаграждений, подарков или дополнительных дней к отпуску;
6. контроль за работой ключевых подразделений.
Рекомендации:
В данном стиле управления есть один существенный минус- подчиненные стали бояться плохими новостями навлечь на себя гнев начальника (который выражался, в том числе, бурным криком и личными оскорблениями), вскоре перестали делиться с ним информацией. Часть сотрудников были уволены, некоторые – уволились по собственному желанию.
Руководитель в первую очередь должен уважать каждого из сотрудников, ценить работу, которую он выполняет. Если есть конкретные претензии по тому как работает тот или иной человек, то нужно сформулировать задачи иначе, провести беседу. Чтобы дать понять, что руководителю важна роль каждого подчиненного, важна стабильность и уверенность в работе своих работников как в самом себе.
Практикум 1.
Стратегия креативности У. Диснея
Когда изобретатель Микки Мауса заходил в тупик из какой-то идеей, он всегда использовал свою "систему трех стульев". Стулья служили для того, чтобы мысленно занять различные перспективы при рассмотрении вопроса. Первый стул занимал «мечтатель», второй стул занимал «реалист», а третий - «критик». Таким образом Уолт Дисней разделил оценки идеи на отдельные фазы. Все три фазы должны были быть независимыми друг от друга.
В отличие от стандартных алгоритмов разработки и принятия решений, метод У. Диснея опирается на психологические и физиологические особенности человеческого организма. Он может быть с успехом применен при планировании, разработке стратегии, в процессе решения проблем, при принятии решений, при разработке и отборе креативных и одновременно работоспособных идей. Методом можно пользоваться как в индивидуальной, так и в командной работе. Он также может быть использован в командном тренинге для достижения баланса между различными типами образа мышления в группе.
Эта стратегия была сформулирована и описана Робертом Дилтсом на основе анализа высказываний Диснея и наблюдений за его работой. Метод У. Диснея хорошо работает также при стратегическом планировании. Универсальной особенностью метода является и то, что его можно применять как в групповой, так и в индивидуальной работе.
Он основывается на характерных физиологических изменениях человеческого организма сопровождающих различные типы мыслительной деятельности. У. Дисней подметил, что продуктивный творческий процесс можно разделить на три фазы. Описание состояния человека в этих фазах многим напомнят три типажа, так часто встречающихся в рабочей обстановке: «Мечтатель», «Реалист» и «Вредитель». «Вредитель» - это скорее «критик», «критикан» в нашем понимании. Поэтому в дальнейшем термин «Вредитель» заменим на «Критик». Каждому из этих типов, представляющих разные фазы процесса мышления, соответствуют разные положения тела, головы, глаз.
Все три типажа необходимы для эффективного творческого процесса, так как Реалист не способен на нестандартные творческие решения, Мечтатель без Реалиста-организатора не в состоянии был бы претворить свои фантазии в жизнь, и оба они без помощи Критика могут не увидеть несостоятельности выдвинутой идей. Реалист необходим в этой троице, еще и потому что без него Критик будет постоянно подавлять творческий потенциал Мечтателя, и оба типажа будут находиться в непрерывном конфликте друг с другом.
Именно поэтому, для того, чтобы породить жизнеспособную идею, необходимо работать над ней с трех позиций, поочередно как бы принимая роли «Мечтателя», «Реалиста» и «Критика» и соответствующий этим ролям взгляд на идею. Мечтатель, руководствуясь своим внутренним миром, богатой интуицией и чувствами отрешенно генерирует идеи. Реалист визуализирует картину, в общих красках схваченную Мечтателем, подмечает мельчайшие детали, расставляет каждую из них по своим полочкам. Роль Критика дает взгляд со стороны, помогающий увидеть погрешности идеи.
Стратегическое планирование, впрочем, также как и любое другое планирование, тоже сочетает в себе прохождение через эти три фазы:
- постановка задачи - возможности, цели (Мечтатель)
- исследование, анализ, отбор идей (Критик)
- разработка тактики, ведущей к осуществлению цели, превращение идеи в реальную, осязаемую востребованную окружающим миром конструкцию (Реалист)
Не секрет, что в большей степени каждому человеку свойственны характерные черты одного их этих психотипов, которые и доминируют в нашем характере. Хотя черты других типажей у большинства людей тоже присутствуют, но в менее развитом виде.
Для того, чтобы понять, как заставить работать в себе «другую личность», другой стиль мышления, не свойственный нам, попробуем примерить к себе роль каждого из этих типажей, желательно перед зеркалом.
Начнем с Мечтателя. Попробуем помечтать о чем-то далеком. Зафиксируйте в памяти положение своего тела, поворот головы, направление взгляда, частоту дыхания, состояние других органов чувств, если они были задействованы в процессе мечтания. Как правило, большинство в процессе мечтаний находятся в свободной, расслабленной симметричной позиции, голова и глаза подняты вверх, голова может быть слегка повернута набок. Ладони чаще всего открыты и слегка развернуты вперед, у сидящего – вверх. Открытые ладони как бы собирают энергию окружающего мира, открывая каналы интуиции.
Реалист. Теперь подумаем о том, что нужно сделать, для того, чтобы осуществить какую-либо долгосрочную задачу, попробуем в уме составить детализированный план ее осуществления. Поза Реалиста обычно тоже симметричная, но более собранная, напряженная. Взгляд чаще всего направлен вперед и вдаль. Хотя иногда взгляд может быть обращен во внутрь, к внутренним ресурсам знаний. Реалист как будто пытается рассмотреть путь, который предстоит пройти. Ладони обычно повернуты к телу.
Поза Критика ассиметрична. Положение рук у многих людей чем-то напоминают позу роденовского «Мыслителя». Только одна из рук подпирает голову в области подбородка, а не лба. Лицо напряжено. Голова наклонена вниз и немного повернута в сторону, противоположную той, в которую она была повернута у «Мечтателя». В ту же сторону направлен и взгляд.
У большинства людей вспоминаемые образы, звуки хранятся в правом полушарии, а чувства в левом полушарии, лишь у ограниченного числа левшей и крайне редко у правшей наблюдается противоположная картина. Поэтому когда человек в свой мыслительной деятельности пытается что-то вспомнить, то взгляд у большинства направлен вправо («Критик»). Когда этот же человек пытается что-то вообразить («Мечтатель»), то вверх влево. Так, между прочим, в процессе разговора можно подметить, отвечает ли собеседник на Ваш вопрос правдиво (глаза у подавляющего большинства устремлены вправо), или пытается солгать, т.е. придумать ответ (глаза устремлены влево). Конечно, глядя на собеседника, Вам нужно поменять направления местами.
Пребывая в состоянии каждого из типажей постарайтесь, выражаясь языком НЛП (нейролингвистического программирования), заякорить каждое из состояний. Достаточно трудно перейти от одной ролевой модели к другой в относительно небольшой промежуток времени. Ведь большинство из нас не является актерами. Для того чтобы более быстро и четко войти в то или иное состояние, свойственное каждой из описанных ролевых моделей, можно применить пространственное якорение.
Для этого в пространстве комнаты выделяются три точки, в которых Вы будете исполнять ту или иную роль.
Вначале размещаемся на месте Мечтателя. Можно вспомнить свое состояние в прошлом, когда вы плодотворно фантазировали, мечтали. Примите свойственную Мечтателю позу, описанную выше. Задайте, исходя из цели работы, себе ряд вопросов, например, «Чего мне хочется?», «В каком состоянии, месте я хотел бы оказаться лет через 10?». Постарайтесь запомнить свое состояние.
Затем надо прервать вызванное состояние и перейти на место Реалиста. Теперь вспоминаем собственную успешную работу, к примеру, по составлению детального плана. В этом состоянии задаются вопросы наподобие «Как?» «Каким образом?» «Что для этого надо сделать?» Что еще для этого надо сделать?»
Аналогичным образом запоминаем состояние, затем его прерываем и переходим на место Критика. Принимаем позу Критика и думаем о том, что может помешать осуществлению задуманного.
Можно усилить этот метод дополнительным якорением, основанном на предпочтительной системе представления. То есть связать все свои ощущения пребывания в роли с придуманным Вами словом, позой, движением или их совокупностью, с тем, что Вам ближе и легче запомнить. Попробуйте несколько раз войти в роль, затем, пребывая в ней, применить якорь связку. Потом примените якорь и посмотрите, вызывает ли он в Вас комплекс ощущений заучиваемой роли. Если нет, то повторите упражнение несколько раз или замените якорь. Теперь, каждый раз применяя якорь, соответствующий той или иной роли, Вы будете легко входить в ментальное состояние «Мыслителя», «Реалиста» или «Критика».
После того, как проделано подготовительное упражнение по якорению, можно приступать непосредственно к выполнению задачи, требующей креативного мышления. Это может быть решение разного рода проблем, планирование, творческие разработки.
1. Четко определяем проблему, задание, результаты которых хотели бы достичь, устанавливаем предварительные временные рамки.
Переходим на место Мечтателя, настраиваемся, Принимаем соответствующую позу. Предоставляем возможность своей фантазии плыть без каких бы то ни было ограничений реальностью, осуществимостью, без временных и пространственных рамок. Используйте по возможности визуализацию идей, построение образов. Расширяйте временные рамки. Старайтесь генерировать как можно больше разнообразных идей. При этом нельзя позволять критическим мыслям вмешиваться в свой творческий процесс. При работе группы за этим должен следить модератор. Только идеи. Чем больше, тем лучше. Никаких ограничений по их реализуемости, так задается внутренняя установка на то, что возможно все.
В зависимости от задачи, ставим ряд вопросов. Вот некоторые из них: Что хотелось бы сделать? Чего хотелось бы достичь? Почему Вам этого хотелось бы сделать (внутренняя самомотивация)? Какие выгоды, преимущества можно было бы получить, если это было бы сделано? Когда, к какому сроку неплохо было бы это сделать? Какие положительные факторы в будущем может вызвать осуществление идеи? По каким признакам можно определить, что идея воплощена. Какую роль в этом процессе Вы хотели бы иметь? Подобные вопросы уже на стадии Мечтателя помогут отфильтровать часть идей.
3. После того, как поток идей оскудеет, можно прервать состояние Мечтателя и перейти на место Реалиста, принять его позу, настроиться на роль. Теперь мы работаем на уровне действий, задействуя кинестетическую систему представления. Рассматривая идею, Реалист исходит из предположения, что идея осуществима. Его задача вычленить те шаги, которые приведут к осуществлению идеи. Для этого неплохо представить себе, что работа уже завершена и находясь там, в будущем моменте триумфа, Вы вспоминаете какую колоссальную (или наоборот) работу пришлось проделать для осуществления идеи.
В этой позиции более четко определяются пространственно временные рамки и задаются вопросы, подобные следующим: Когда идея будет воплощена? По каким признакам можно будет определить, что работа закончена? Какие ресурсы будут задействованы: люди, финансы и т.д.? Главные исполнители. Как, пошагово будет внедряться идея? По каким признакам, показателям можно будет видеть, в нужном ли направлении ведется работа?
Эти вопросы не только помогают составить структурировать план по достижению цели, но одновременно дают возможность отмести ряд неосуществимых идей, выдвинутых ранее Мечтателем.
В очередной раз выходим из состояния и перемещаемся на позицию Критика. Аналогично настраиваемся на роль, принимаем характерную позу. Задача критика должна быть конструктивной. Недопустимо критиковать ни Мечтателя ни Реалиста, ни даже саму идею. При групповой работе модератор должно внимательно следить за тем, чтобы критика или Критики не выходили за рамки конструктивности. Постановка задачи – предвидеть и избежать проблемы, которые могут встать на пути осуществления идеи, выснить что было упущено при составлении плана по ее осуществлению (внедрению). Критик использует свои аналитические способности. Он должен привносить в общую работу над идеей взгляд со стороны. Рекомендуемы вопросы для выяснения на этой стадии: Кто может помешать выполнению плана, внедрению идеи и почему? Интересы этих людей или групп? Что можно сделать, чтобы нейтрализовать их отрицательное воздействие или превратить его в позитивное? При каких условиях, изменениях внешней окружающей среды осуществление идеи было бы нежелательным или могло принести негативный эффект? Достаточно ли подробен план действий? Все ли было предусмотрено? Что могло быть упущено в плане? После работы критика остается уже считанное количество идей. Иногда случается, что ни одной.
Если работа ведется в группе, то возможны два варианта:
а) Ролевые модели членов группы четко разделены: один участник играет роль Мечтателя, другой - Реалиста стратега, третий – Критика анализатора. Группе также необходим модератор, внимательно следящий за процессом и направляющий его развитие.
в) Гораздо более интересным и более действенным является организация работы группы, при которой каждый из участников примеряет к себе все вышеуказанные роли. Этот способ позволяет задействовать весь разносторонний потенциал каждого из участников группы, кроме модератора (так как он должен хранить беспристрастную принципиальность в управлении группой). Кроме того, применение подобного варианта является само по себе неплохим тренингом для группы, позволяющим сбалансировать типы мышления и сделать работу группы более результативной. Небольшое добавление, позволяющее повысить эффективность метода, – придайте мнениям людей склонным к той или иной манере мышления наибольший вес при учете на соответствующей стадии групповой работы.
При любом развитии ситуации после критики необходимо вновь вернуться к помощи Мечтателя.
На втором и последующих витках Мечтатель предлагает решения того, что было упущено в предыдущем варианте. Реалист дает программу конкретной реализации предложенного. А критик ищет очередных «блох» в откорректированном плане. Работа с данной стратегией подразумевает движение по спирали – с каждым витком мы продвигаемся все выше и становимся ближе к внедрению идеи. На каждом витке мы все более и более точно приближаемся к намеченной цели, имея более конкретизированный, детализированный план действий.
Конечно, в этом процессе важно во время остановиться. Нет предела совершенству, и если в Вас или в вашей команде силен дух перфекционизма, то можно работать долго и упорно, так ни к чему не придя. В большинстве случаев для нахождения успешного решения достаточно пройти два - три витка.
https://www.profftest.ru/article.php?id=965
https://live-and-learn.ru/Strategiya-kreativnosti-Uolda-Disneya.html
Практикум 2
1. Проблемы мотивации и стимулирования эффективной деятельности работников.
Рекламное агентство- это в первую очередь творческая среда, где от постоянной мотивации и стимулирования сотрудников напрямую зависит не просто качество выполняемых заказов, но и то насколько креативными и непохожими на то, что было раньше будут конечные результаты. Поэтому важное влияние нам мой взгляд стоит уделять именно этой проблеме. Путей повышения мотивации может быть очень много и в первую очередь этим должен озаботиться гендиректор компании. Зачастую личный пример
2. Проблемы плана и неопределённости внутренних и внешних условий.
3. Проблема исполнительности и творчества в деятельности сотрудников.
4.
Прочитайте лекцию № 7 «Управленческая решетка Блейк и Моутон».
Данная управленческая сетка (решетка) дает возможность определить пять характерных типов управленческого поведения:
а) диктатора 9.1;
б) демократа 1.9;
в) пессимиста 1.1.;
г) манипулятора 5.5;
д) организатора 9.9.
Опишите место каждого из названных выше характерных типов на Управленческой Решетке (с помощью цифр, например, 9.1 или 5.5). Обоснуйте свой ответ.