ВВЕДЕНИЕ
Современный мир многогранен: культура, искусство, наука, экономика, технологии и др. Рассматривая эволюцию человеческого общества приходится лишь поражаться уровню развития цивилизации. В наше время нельзя обойтись без технологических разработок, инноваций во всех сферах и само понятие «современный мир» все чаще связывают с применением научно-технологических инноваций. Они были бы невозможны без закономерных, целенаправленных и управляемых изменений, проводимых в трудовых коллективах, различных организациях, научно-исследовательских институтах, в компаниях-производителях, в маркетинговых компаниях и т.д.
Современные компании, действующие в сложной, переменчивой среде с высокой степенью неопределенности и ограниченности ресурсов, должны постоянно изменяться. Изменения должны быть управляемыми, целенаправленными, планомерными. Умение реализовать такие изменения, меняться, подстраиваться к непрерывно изменяющейся внешней среде или, что еще важнее, обладание способностью изменять саму окружающую среду и будет одной из важнейших характеристик современных организаций. Это качество обеспечит им выживание, рост и конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.
Изменение в организации это определенный процесс принятия новой идеи, нового типа поведения, технологии или как любое относительно самостоятельное видоизменение какого-то элемента компании. Примерами значимых изменений могут являться внедрение современной, улучшенной технологии, разработка и появление нового продукта, необходимого современному рынку, оптимизация и модернизация организационной структуры, обучение и повышение квалификации сотрудников, формирование определенной корпоративной культуры с заданными ценностями, традициями, стилем управления и общения.
Как и в любой организации, в ООО «ТОП - СЕРВИС», существуют плановые и стихийные изменения. Первые осуществляются в соответствии с разработанной стратегией, планом, в котором ООО «ТОП - СЕРВИС» пытается спрогнозировать свои действия с учетом будущих событий, тенденций телекоммуникационного рынка. Для этого посещаются тематические выставки, осуществляется подписка на специализированную литературу, изучаются тенденции развития отрасли, ее возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны организации. Цель таких планов – подготовить компанию к возможным изменениям на телекоммуникационном рынке, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов. Например, уже сейчас компания ООО «ТОП - СЕРВИС» понимает, что набирает популярность интернет по технологии «оптика до квартиры» GPON, поэтому технология изучается, по этой технологии подключают пилотные зоны, где будет наработан опыт, необходимый, для планомерного внедрения технологии.
Стихийные (реактивные) изменения – это непредусмотренные ответные действия организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения. Чаще всего это аварийные ситуации или ситуации, когда приходится в экстренном порядке решать вопросы, которые не были предусмотрены раньше. Из-за просчетов технических специалистов ООО «ТОП - СЕРВИС» или службы маркетинга.
Поэтому, как правило, они осуществляются в условиях нехватки времени, бывают недостаточно продуманы и не позволяют эффективно адаптироваться к окружению, отсутствуют альтернативы. Часто после таких перемен потребность в управляемых изменениях возрастает. Накапливается опыт, позволяющий избежать таких стихийных изменений и планировать соответствующие управляемые изменения заранее.
Актуальность темы, поднятой в этой работе не вызывает сомнения. Ведь изменения происходят в любой организации и от того, насколько качественно и планомерно они проходят, зависит жизненный цикл организации. Будет у нее подъем или ранняя смерть. Это очень актуально в современном мире, где высокая конкуренция и выживает та компания, которая идет в ногу со временем, эффективно распоряжается ценными ресурсами.
Вопросы, касающиеся управления изменениями в компании ООО «ТОП - СЕРВИС», являются весьма актуальными, т.к. компания исторически образовалась из советских предприятий связи, унаследовав не только линии связи и сооружения, но и принципы ведения бизнеса.
Такие предприятия – операторы связи регионального уровня, образованные путем приватизации бывших государственных предприятий, имеющие сложную управленческую структуру и многослойные технологии, которые годами накладывались друг на друга – наиболее остро нуждаются в создании системы учета линий связи и оборудования, отвечающей современным требованиям.
До сих пор на предприятии остались в работе некоторые устаревшие бизнес-процессы, системы учета и так далее. Именно в этом случае важно планомерное и эффективное управление изменениями, которые помогут вывести компанию на качественно новый уровень. Вопросы, обсуждаемые в этой работе, мало рассмотрены и изучены в изданиях, это связано с историческим наследием и спецификой работы предприятий отрасли связи. Поэтому разработка и изучение выбранной темы будут полезны как для самой компании, так и для других предприятий связи.
Предметом исследования является процесс управления изменениями при внедрении системы технического учета оборудования, линий связи и сооружений связи глазами менеджера.
Объект исследования – компания ООО "ООО «ТОП - СЕРВИС»".
Цели исследования – провести анализ и определить потребность перехода к качественно новой системе технического учета оборудования, линий связи и сооружений связи, разработать проект изменения внутри компании.
Задачами данной работы являются:
1) предоставить теоретические знания по управлению изменениями, их роль и методы;
2) предоставить теоретические знания по управлению изменениями, роль, методы;
3) получить информацию о компании ООО «ТОП - СЕРВИС». Предоставить историю создания и развития компании ООО «ТОП - СЕРВИС»;
4) проанализировать работу с кадрами, структуру управления, описать выпускаемую продукцию и услуги, финансовые показатели;
5) сделать краткий анализ, который покажет слабые стороны компании, анализ внешнего окружения;
6) сделать выводы о необходимости изменений;
7) предложить изменения в компании, которые помогут решить некоторые важные проблемы, которые были выявлены ранее;
8) дать рекомендации предстоящих преобразований и план действий.
Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты управления изменениями в компаниях, а именно изучено что такое изменения в компаниях, их роль, методы управления изменениями, даны теоретические знания по управлению изменениями, роль, методы, описан опыт. Инструменты изменения – существующие инструменты для управления изменениями в компаниях.
Во второй главе даны характеристики компании ООО «ТОП - СЕРВИС». Подробнее рассмотрена история создания и развития компании ООО «ТОП - СЕРВИС», работа с кадрами, структура управления, описана выпускаемая продукция и услуги, финансовые показатели, сделан краткий анализ, который позволит увидеть слабые стороны компании, анализ внешнего окружения. Проанализировано, каким образом организован учет оборудования и линий связи ООО "ООО «ТОП - СЕРВИС»", какие бывают виды инвентаризаций и куда заносятся сведения. Дана оценка эффективности действующей системы учета оборудования и линий связи ООО "ООО «ТОП - СЕРВИС»", выявлены её недостатки, достоинства.
В третьей главе будет рассмотрен проект планируемого изменения существующей модели учета линий связи и оборудования. Который повысит эффективность их использования. Будет показано, каким образом проведенные изменения повысят эффективность использования оборудования и линий связи в компании ООО «ТОП - СЕРВИС». Рассмотрен экономический эффект. Будет дан прогноз, как изменение учета оборудования и линий связи поможет снизить затраты и повысить отдачу от инвестиционных проектов.
В заключении представлены выводы по итогам исследования.
Для достижения указанной цели и осуществления поставленных задач использованы следующие методы исследований – теоретический и документальный анализ, структурно-системный, экономико-статистический, и др. методы.
Практическая значимость этой работы заключается в том, что ее основные выводы представлены в виде нескольких конкретных предложений. Для вывода предприятия на качественно новый уровень, сокращения издержек и получение конкурентного преимущества, эти предложения должны быть приняты к действию руководством компании ООО «ТОП - СЕРВИС».
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫУПРАВЛЕНИЯ
ИЗМЕНЕНИЯМИ В КОМПАНИЯХ
Сущность, роль и методы управления изменениями
Изменение в организации – это переход от одного состояния организации к другому и отличие между предыдущим и последующим состояниями организации. Состояние организации характеризуется любыми свойствами и качествами системы и структуры организации.
Изменения можно разделить на два типа, это естественные и искусственные.
Естественные изменения – это процесс перехода и разница между состояниями организации, которые обусловлены законами организационного развития.
Искусственные изменения – это переход и различия между состояниями организации, которые были запланированы и достигнуты их инициаторами благодаря направленному и планомерному действию. Любая организация, как система, должна регулярно менять свои состояния. Это является основой её развития и жизнеспособности. Очень важно для менеджеров – это понимать законы, по которым происходят изменения и строить управленческую деятельность таким образом, чтобы проходящие изменения благоприятствовали успешному развитию организации и повышению эффективности деятельности персонала.
Суть естественных изменений.
Любая организация развивается. Развитие это переход из одного состояния в другое. Любая организация переходит из одного состояния в другое, то есть изменяется. Изменение – это нормальный и естественный процесс, происходящий в любой организации.
Каковы закономерные изменения в организации?
Закономерные изменения в организации – это стадии и циклы развития организации.
Стадия развития организации – это период, который можно охарактеризовать единой системой ценностей, едиными управленческими задачами и едиными перспективами развития организации.
Любая организация проходит через четыре основных стадии развития (по Адизесу):
Рисунок 1 - Основные стадии развития организации
Стадии развития образуют различные циклы развития организации. Цикл развития организации – это период жизни организации, который характеризуется последовательным изменением системы ценностей и управленческих задач.
Каждая из описанных стадий характеризует естественные измененияв организации.
Что нужно предпринимать для позитивных естественных изменений.
Каждое естественное изменение в организации необходимо заранее предвидеть, быть готовым и создавать такие условия, которые помогут организации пройти данные изменения с минимальными потерями и рисками.
Такие оптимальные условия для прохождения естественных изменений – это осуществление политики организации, которая наиболее полно соответствует стадии ее развития.
Политика организации – это система принципов и правил, по которой действуют люди, входящие в эту организацию. Кадровая политика – это система правил и норм, благодаря которым человеческий ресурс эффективно работает в соответствии со стратегией компании. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного состава кадров в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.
Таблица 1
Политика организации на разных стадиях развития (по Адизесу)
| Стадия | Тип политики | Направление действий |
| Формирование | Предпринимательская – привлечение внимания к товару, поиск своего потребителя, целевой аудитории, организация продаж и сервисная поддержка. Необходимо стать привлекательным для клиента. | Маркетинг, реклама, продажи, производство. Создание единой цельной системы. |
| Интенсивный рост | Динамический рост – стремительный рост объемов, качества услуг, увеличение числа структур. | Кадры, логистика, продажи. Создание корпоративной культуры. |
| Стабилизация | Прибыльность – поддержание системы в равновесии. | Кадры, маркетинг, налоги. Регулировка существующей системы. |
| Спад | Выход на новый уровень или Ликвидация | Все составляющие структуры. |
Искусственные изменения
Искусственные изменения – это переход и различия между состояниями организации, которые были запланированы и достигнуты их инициаторами благодаря направленному и планомерному действию. Искусственные изменения осуществляются только в случае их необходимости, для этого нужно решение руководства организации, в связи с тем, что изменения иногда негативно влияют на развитие организации в целом и ее структуру.
Пять характеристик искусственных изменений.
Искусственное изменение в организации характеризуется пятью пунктами:
1) проблема;
2) причина;
3) суть;
4) инициатор;
5) сфера.
Именно присутствие этих пяти характеристик говорит об искусственности изменения в организации.
Когда необходимы искусственные изменения?
Руководство должно задуматься о проведении искусственных изменений ориентируясь на показатели эффективности организации. Когда они снижаются, это значит, что деятельность организации под угрозой.
Насколько эффективно работает организация можно судить по ее сбалансированным показателями (Balanced Scorecard BSc, по Д. Нортон и Р. Каплан). Сбалансированная система показателей направлена на помощь в стратегическом управлении организацией, она основана на наборе основных показателей, которые показывают ключевые аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т.д.). Перечень показателей приведен в табл. 2.
Таблица 2
Сбалансированные показатели эффективности организации.
| Главные показатели | Составляющие показатели |
| Финансы | - общий доход от реализации - объем реализации - рыночная стоимость компании - обороты - объемы продаж |
| Рынок | - доля рынка - соотношение характеристик конкурентов и характеристик компании |
| Маркетинг | - соответствие маркетинговых стратегий ситуации на рынке - рост спроса на продукцию - показатели эффективности акций по продвижению продукции |
| Производство | - качество продукции - себестоимость продукции - перспективы усовершенствования и удешевления производства |
| Развитие | - темпы роста в соответствии с ростом рынка и среднерыночными тарифами - перспективы развития на рынке - динамика и перспектива спроса на продукцию |
| Персонал | - текучесть кадров - результаты и достижения сотрудников - развитие и повышение показателей работы сотрудников - мотивация персонала |
| Структура | - тип структуры: линейная, матричная, функциональная - система контроля отделов - взаимозависимость и согласованность отделов - соответствие норме управляемости |
| Процессы | - бизнес – процессы, последовательность которых обеспечивает работу компании |
Если руководитель отмечает снижение хотя-бы одного из основных показателей эффективности организации, это означает, что пришло время организационных изменений.
Типы искусственных изменений.
Искусственные изменения можно классифицировать по двум основаниям: «где» и «что». Основание «где» отвечает за ту часть организации, в которой происходят эти изменения. Основание «что» отвечает на вопрос, какие именно изменения происходят в этой части организации.
Таблица 3
Типы искусственных изменений
| «ГДЕ »→ «ЧТО» ↓ | Один отдел | Несколько отделов | Компания в целом | Компания с привлечением внешних сил | ||
| Расформи-рование | Прекращение деятельности Причина – невыполнение планируемых функций, неприбыльность. | Закрытие. Причина – исчерпание своих ресурсов, нефункциональность. | Продажа. Причина - невыгодность дальнейшего владения. | |||
| Кадры | - Ротация: перестановка сотрудников с одних должностей на другие - Увольнение прежних и наем новых сотрудников - Обучение сотрудников новым технологиям - Мотивация и введение новых требований Причина – недостаточная профессиональная и личная эффективность сотрудников в решении задач, в том числе и новых. | |||||
| Технология | Смена профиля и специализации отдела. Смена технологии работы отдела. Причина: недостаточность прежней технологии, переход на новую продукцию и стиль продаж. | Смена технологии взаимодействия отделов. Причина – усовершенствование бизнес – процессов, изменение профиля деятельности отделов. | Смена технологии работы в компании. Причина – перепрофилирование компании, изменение направления деятельности и генеральных стратегий. | Смена партнеров и порядка взаимодействия с ними. | ||
продолжение табл. 3
| Бизнес-процессы | Изменение порядка и методов взаимодействия в цепочке бизнес-процесса. Причина – несовершенство прежней цепочки и последствия – неэффективная деятельность, снижение результатов. | ||
| Структура | Изменение структуры взаимодействия, распределения полномочий, ответственности и ресурсов внутри отдела, нескольких отделов и компании. Причина – конфликты между сотрудниками внутри структуры, «незакрытые» зоны ответственности, нереализованные участки работы. | Слияние Поглощение Причина – недостаточная дееспособность компании, недостаточные возможности, низкие шансы преодоления рыночной конкуренции, тупик в развитии, ограниченные ресурсы. | |
| Расширение | Рост численности, активизация и расширение области деятельности. Причина – неиспользованность всех возможных ресурсов, развитие организации и структуры. | Создание филиальной сети Поглощение других компаний Причина – открытие новых возможностей, интенсивное развитие. | |
Интересный подход к управлению изменениями американского психолога, Курта Левина, он говорил «Провести изменение – это «разморозить» существующее состояние компании, изменить его до нового состояния и повторно «заморозить» ситуацию для закрепления внедрённых изменений. Таким образом, ускорить процессы распада старой системы, позволить им самим измениться и создать новую систему на основе изменённой старой».
Зачастую необходимо только постепенное внедрение изменений. В частности это важно в тех случаях, где присутствуют сильные риски, и персонала не приемлет перемены, оказывает сопротивление. В этом случае перемены следует готовить поэтапно, небольшими шагами, периодически проверяя, как сотрудники реагируют, как развивается ситуация, и в зависимости от этого, иногда меняя тактику работы и проведения изменений.
В другой ситуации, положение может быть настолько обострено и критично, что, что «ожидание смерти подобно», и необходимо срочно предпринять изменения, в противном случае организация погибнет. Иными словами приемлемы только радикальные меры. Следует понимать, что, сопротивление ситуации и персонала будет высоким, настолько, что радикальные, кардинальные меры будут являться единственным приемлемым и необходимым средством.
Любое изменение в организации от начала и до завершения должно пережить семь стадий своего развития. Необходимо точно планировать весь цикл проведения изменений и мониторить результаты для каждой стадии реализации (рис. 7).
Рисунок 2 - Семь стадий реализации изменений
Таблица 4
Описание стадий изменений с рекомендациями.
| Стадия | Рекомендации |
| Застой: Это состояние случается в организации время – от – времени. | Своевременно распознать Применить «встряхивающие» меры: новые проблемы и задачи, которые мобилизуют персонал. Наиболее крупная и радикальная из возможных перемен – слияние. |
| Принятие решений об изменении Это важно и судьбоносно | Важно, чтобы руководители пришли к единому решению Важно учесть все аспекты деятельности компании и возможные риски |
| Подготовка | Не затягивать процесс подготовки Составлять чёткий план проекта изменения Чётко распределить обязанности, спланировать время и ресурсы |
| Реализация | Серьёзно и регулярно работать с персоналом: разъяснять, делегировать, мотивировать, убеждать, обучать, помогать |
| Проверка | Не отступать перед трудностями Продолжать настойчиво работать над переменами |
| Достижение целей | Вознаградить сотрудников за усилия Создать в организации идеологию достижения |
| Контроль | Соотнести спланированное и достигнутое |
При проведении изменений необходимо соблюдать синергию, то есть изменения должны проводиться не в одном секторе (сфере, подразделении, направлении) организации, а преобразования нужно проводить параллельно во всех сферах (секторах) организации.
Перед тем, как осуществить любого изменение, его нужно тщательно спланировать. С этой целью необходимо провести анализ ключевых параметров управляемого изменения.
Рисунок 3 - Планирование искусственного изменения
Текущее состояние – это такое состояние организации, в котором она находится в данный момент, до осуществления изменений. Ожидаемое – это то состояние организации, которое хотели бы достичь инициаторы. Дельта – это разница, это те изменения, которые должны произойти, чтобы текущее состояние сменилось ожидаемым.
Лица, так или иначе, имеющие отношения к переменам, проводимым в компании можно разделить на спонсоров, агентов и целевиков. Спонсор – лицо, являющееся инициатором изменений, определяет его стратегию, план и обеспечивает ресурсами. Агент – это сотрудник, который непосредственно осуществляет изменения. Целевик – представитель из сотрудников организации, который напрямую зависит от производимых, в компании, изменений, при этом, их не осуществляя непосредственно.
В процессе планирования непосредственно изменений необходимо чётко продумать и спланировать системы коммуникации, обучения и мотивации всех участников изменения.
Любое изменение – это переход от текущего состояния к желаемому состоянию через дельта – процесс. Таким образом, чтобы принять решение о необходимости изменений, нужно проанализировать: текущее состояние, желаемое состояние и дельта – процессы, которые необходимо осуществить для успешного изменения.
Анализ текущего состояния – ответ руководства на вопросы:
1. Что не работает сегодня?
2. Каковы признаки необходимости изменения?
3. Кто еще считает, что изменение необходимо?
4. Почему мы не делали этого ранее?
5. Какие наши попытки изменения не удались?
6. Сколько времени потребуется на изменение?
Анализ желаемого состояния – ответ руководства на вопросы:
1. Как выглядит желаемое?
2. Как изменение вписывается в общую Бизнес - Стратегию?
3. Какие элементы желаемого состояния обсуждаемы в процессе изменения?
4. Насколько желаемое состояние стабильно?
5. По каким признакам организация распознает наступление желаемого состояния?
6. Сколько времени потребуется для достижения желаемого состояния?
1.2. Инструменты изменения
Важно овладеть чётким и последовательным инструментарием содержательного планирования изменения.
1. Сетевой график.
2. Планирование времени проекта изменения – сокращение времени проекта за счёт сокращения времени одной или нескольких операций;
3. Календарное планирование времени проекта изменения.
Операции нужно планировать с учётом приоритетов. Необходимо распределить все операции по четырём квадрантам схемы Эйзенхауэра.
| СРОЧНО | ВАЖНО | НЕ СРОЧНО |
| 30% Квадрант 1 | 40% Квадрант 3 | |
| Квадрант 2 20% | Квадрант 4 10% | |
| НЕ ВАЖНО | ||
Рисунок 4 - Схема Эйзенхауэра расстановки приоритетов
Необходимо убедиться, что нет ситуации, когда все операции равнозначны по степени важности и срочности быть не должно.
а) операции, попавшие, в квадрант 1, выполняйте в первую очередь, тратя на них, в среднем 30% времени (то есть, треть времени вашего проекта изменения).
б) операции, попавшие в квадрант 2, выполняйте во вторую очередь, тратя на них 20% вашего времени проекта изменения.
в) операции, попавшие в квадрант 3, выполняйте в третью очередь, тратя на них 40% вашего времени. Это не случайно, так как данные операции должны быть связаны с вашими рисками, перспективными и стратегическим планированием.
г) операции, попавшие в квадрант 4, выполняйте в последнюю очередь и тратьте на них минимальное время: от 10% и ниже.
д) в соответствии с распределением операций по схеме Эйзенхауэра, нанесите операции на календарь, соблюдая приоритеты и последовательность выполнения.
4. Планирование носителей изменений. Носители изменений – это различные функциональные отделы и представители персонала организации, которые принимают участие и испытывают на себе влияние изменений
Качества и действия, которые требуются от спонсоров, агентов и целевиков преведены в табл. 5
Таблица 5
Качества и действия необходимые спонсорам, агентам и целевикам.
| Спонсоры | Агенты | Целевики |
| Стратегически спланировать необходимые действия. Чёткость и оперативность принятия решений, понимание и последовательность стратегии. | Последовательно осуществить изменения. Командность, единство, организованность, распределение полномочий, технологичность, ответственность. | Понять, принять планы и помочь в осуществлении изменений. Оперативность и чёткость реагирования, креативность, выдержка, стрессоустойчивость, лояльность к компании. |
Инициаторами изменений могут быть представители руководства компании. Тогда агенты и целевики могут распределяться следующим образом, в соответствии с иерархией и полномочиями в организации.
Таблица 6
Иерархии и полномочия в организации среди агентов и целевиков.
| Спонсоры | Агенты | Целевики | Проблема - Задача |
| Владельцы компании | Стратегический апекс (команда топ – менеджеров компании) | Срединная линия (линейные менеджеры) | Сопротивление срединной линии, недостаточная готовность срединной линии. Задача – тщательно подготовить срединную линию. |
| Стратегический апекс (команда топ – менеджеров компании) | Срединная линия (линейные менеджеры) | Весь остальной персонал, или любая его часть | Трудность контроля и мотивация многочисленных целевиков. Задача – создать единую систему мотивации и контроля всего персонала организации |
После того, как прояснён стратегический план проекта изменения и предусмотрены риски, необходимо определить последовательность конкретных действий по осуществлению проекта изменения.
Термины:
Операция - неделимый элемент проекта изменения, требующий времени для своего выполнения. Формулируется в повелительной форме глагола, например: «разработать спецификацию продукта»
Промежуточный результат проекта изменения - это результат операции, который является промежуточным по отношению к общему ожидаемому результату всего проекта изменения.
Ответственные - это сотрудники, ответственные за осуществление операции и получение промежуточного результата.
Участники - сотрудники, которые непосредственно осуществляют проект.
Время - это год, дата и часы начала, конца и длительности проекта.
Резерв времени - это длительность времени, на которую может быть задержана операция.
База операции или изменения - это условия, необходимые для осуществления данных операции, или изменения в целом.
Правила любого изменения.
1. Любое изменение и операция изменения должны быть начаты с подготовки базы. Базой могут быть любые ресурсы, необходимые для изменения или операции.
2. Любые операция или изменение должны иметь после своего осуществления чёткую обратную связь ото всех уровней участников (спонсоров, агентов, целевиков) и необходимую корректировку действий.
3. Любое изменение или операция должны иметь резерв времени, на который они могут быть задержаны в случае непредвиденных обстоятельств.
Содержательное планирование проекта изменения - это сетевой график. Сетевой график состоит из блоков (прямоугольников), связанных стрелками. Один блок соответствует одной операции.
Этапы составления сетевого графика.
1. Определить название операции.
2. ОТВ (ответственный): определить ответственных и участников.
3. ВР (время): определить время: начала, конца. РВ – резерв времени на завершение.
4. ДЛ (длительность): обозначить длительность операции.
5. ОС (обратная связь): определить базу, обратную связь и корректировку для каждой операции.
Собеседование с кандидатами:
ОТВ: менеджер по персоналу;
15.04.2016-19.04.2016, РВ - 2 дня;
База: список требуемых компетенций;
ОС: соответствие должностям;
Коррекция: проверка начальниками подразделений
Совещание по планированию:
ОТВ: Ген.директор;
13.04.2016, РВ - 1 день;
База: проинформировать участников;
ОС: отзывы участников;
Коррекция: дополнения по e-mail
Сетевой график операций по осуществлению проекта изменения должен всегда находиться на видном месте перед глазами участников проекта и может время от времени подвергаться корректировке в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.
Любое изменение является проектом. Следовательно, должно планироваться и осуществляться как проект.
Проект изменения - это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на изменение отдельной системы, предназначенных для достижения поставленных целей с четко определенными задачами в течение заданного времени при установленном бюджете.
Таблица 7
Пример планирования проекта.
| Характеристики | Пример |
| Результат – новые продукты или услуги, новое состояние организации, которые приобретет потребитель в результате реализации проекта изменения. | Персонал приобретёт новые навыки и выйдет на новый профессиональный уровень. |
| Стоимость проекта – это сметные траты, необходимые для выполнения работ. | Весь проект – 5000 Оборудование – 2000 Оплата программ – 3000 |
| Объемы работ проекта – количественные показатели работ. | Три программы обучения по пяти ключевым темам. |
| Сроки выполнения – время выполнения работ. | Начало – 20.08.2015. Конец – 20.10.2015. |
| Качество продукта – соответствие стандартам качества. | Соответствие требованиям руководства, пожеланиям сотрудников и стандартам Центрального Офиса. |
| Ресурсы проекта – ресурсы, требующиеся для осуществления. | Оборудование, денежные средства, персонал, помещение, и т.д. |
| Исполнители проекта – команда агентов и целевики. | Директор службы персонала, менеджер по персоналу, тренинг – менеджер, тренер – консультант, консалтинговая компания, и т.д. |
| Риск проекта – определение рискованных событий в проекте, вероятности их свершения и ущербы от их воздействия на проект. | Несоответствие задач, решаемых проектом тем целям, которые поставлены спонсорами изменения. |
Один из инструментов управления изменением - механизм и системы мотивации персонала, ведь персонал непосредственно участвует в изменениях.
Что должны понимать сотрудники, участвующие в изменении:
● Достижения моих целей и удовлетворения моих потребностей я смогу достичь через участие в изменениях и процессах нашей компании.
● Наша организация переходит на новый этап развития. Я развиваюсь вместе с ней.
● Здесь я получаю уникальную возможность развиваться профессионально, социально, духовно, статусно, материально, психологически.
● Чем с более сложными профессиональными ситуациями я сталкиваюсь, тем быстрее и качественнее я развиваюсь.
Чтобы такое понимание наступило, необходима мотивационная система.
Сотрудники организации, в которой происходят изменения, должны интересоваться процессами и деятельностью организации ради самой деятельности. Деятельность на благо организации должна стать для них самоцелью, связанной с возможностями индивидуального развития и обучения. Такая мотивация называется мотивацией достижения.
Мотивация достижения имеет следующие признаки:
● Интерес к чему-либо и желание достичь результатов;
● Инициатива;
● Активные действия по достижению;
● Настойчивость;
● Терпимость к трудностям и неудачам;
● Постоянное повышение «планки» достижимых целей.
Работа с персоналом над изменением в организации - это цикл, который состоит из этапов:
1. Вовлечение персонала.
2. Донесение Видения и Воодушевление персонала.
3. Постановка Задач.
4. Контроль исполнения.
5. Обратная связь.
Постановка задач.
Проводя изменения, сотрудники должны в точности понимать, каких результатов хочет добиться руководство, и что конкретно требуется от них. Для этого, руководитель должен чётко пошагово информировать сотрудников о требуемой от них деятельности.
Правила постановки задачи:
1. Руководитель представляет себе последовательность действий, которые он поручает подчиненному. Порядок шагов по выполнению должен соответствовать образной последовательности действий по осуществлению задачи.
2. Если шагов более 3-х и в задаче содержится сложная (важная) информация, руководитель просит подчиненного записать последовательность поручаемых действий.
3. Глаголы употребляет в настоящем времени.
4. Задача конкретна, измерима, достижима, ориентирована на результат, ограничена временем.
5. Интонационно выделяет ключевые слова (особенно глаголы).
6. Руководитель спрашивает в конце, какие есть вопросы.
7. Руководитель просит повторить задание.
2. АНАЛИЗ КОМПАНИИ И ЕЁ БИЗНЕС - ПРОЦЕССОВ
2.1. Характеристики компании ООО «ТОП - СЕРВИС»
ООО "ООО «ТОП - СЕРВИС»" - это крупнейший в Республике Татарстан оператор проводной электросвязи, стабильно занимающий лидирующее положение на рынке оказания телекоммуникационных услуг.
Компания предоставляет абонентам комплекс современных услуг связи: местная и зоновая телефонная связь, доступ к сети Интернет, кабельное и интерактивное цифровое телевидение, мобильная связь.
Конкурентные преимущества компании:
Развитая инфраструктура сетей и возможность комплексного предоставления услуг всем категориям абонентов