Внедрение изменения учета оборудования и линий связи повышает и показатели эффективности предприятия:
· Прибыль.
· Прирост абонентской базы.
· Инвестиционная привлекательность.
· Снижение издержек, расходов.
· Корпоративная культура предприятия, способствующая плодотворной работе сотрудников.
· Эффективная работа сотрудников, равномерная загрузка.
· Качественные услуги и товары для клиентов.
Далее рассмотрено изменение этих показателей при внедрении системы учета оборудования, линий связи и сооружений.
Прибыль и прирост абонентской базы, качественные услуги для клиентов.
Прибыль напрямую зависит от проданных услуг, от снижения издержек, расходов. Предлагаемые изменения позволят повысить лояльность новых и существующих клиентов, достичь следующих эффектов:
· Сокращение капитальных вложений в инфраструктуру за счет целевого построения и более эффективного использования ресурсов.
· Сокращение операционных затрат благодаря эффективному планированию и инжинирингу, позволяющих повысить скорость и качество выполняемых сотрудниками работ.
· Ускоренный возврат инвестиций в новые сети благодаря целевому расширению инфраструктуры в области повышенного спроса.
· Ускоренное предоставление услуг благодаря меньшему количеству ошибок и снижению риска отказа оборудования вследствие наличия точных данных о сети связи.
· Сокращение времени проведения ремонтно-восстановительных работ благодаря быстрому определению места обрыва кабеля и размещения неисправного оборудования.
Целевой бизнес-процесс предоставления услуг основан на обеспечении подсистемой GE Smallworld функций автоматической проверки технической возможности и построения трассы услуги.
Приведенная на рис.8 структурная схема отражает затрагиваемый внедрением GE Smallworld поток создания ценности в рамках выполнения целевого бизнес-процесса проверки технической возможности подключения услуги сквозного бизнес-процесса предоставления услуги. Изменения действующего бизнес-процесса носят следующий характер:
Проверка наличия технической возможности подключения услуги Специалистом Call-центра не требует выполнения процедуры обращения к Специалисту по выделению ресурсов для подтверждения предоставленных учетной подсистемой линейных данных.
Результатом является устранение временных потерь действующего бизнес-процесса, вызванных следующими действиями:
· непосредственное выполнение Специалистом Call-центра рассмотренной выше процедуры подтверждения корректности линейных данных;
· сверка данных учетной подсистемы с данными бумажного учета и поиск альтернативных вариантов построения трассы услуги Специалистом по выделению ресурсов в рамках подтверждения корректности линейных данных.
Рисунок 8 - Пример бизнес-процесса проверки технической возможности подключения услуги
Бизнес-процесс технической поддержки абонентов влияет на лояльность существующих клиентов, на их удовлетворенность.
Устранение временных потерь действующего бизнес-процесса основано на следующих эффектах от внедрения целевого варианта:
● отсутствие необходимости перепроверки Специалистом по технической поддержке корректности определения затронутых повреждением линейных данных связанных с повреждением;
● отсутствие необходимости выполнения двойной работы по раздельному устранению внешних (от клиента) и внутренних (от сетевого мониторинга) повреждений оборудования;
● уменьшение времени на поиск и идентификацию сложных неисправностей Специалистом технической поддержки за счет предоставления ему возможностей работы с графическим интерфейсом GE Smallworld, предоставляющим функциональные возможности быстрого поиска и отображения сетевых элементов на скелетной и картографической основе.
Снижение издержек, расходов, эффективная работа сотрудников, равномерная загрузка, корпоративная культура предприятия, способствующая плодотворной работе сотрудников;
Внедрение системы учета оборудования, линий связи и сооружений позволит высвободить часть сотрудников задействованных в ведении документации, связанной с техническим учетом физических ресурсов ООО "ООО «ТОП - СЕРВИС»". Сотрудники могут быть сокращены, а могут быть задействованы в других проектах, в других бизнес-процессах, без привлечения новых работников со стороны. Для оценки используется справочная информация от ООО "ООО «ТОП - СЕРВИС»" (рис.9).
Рисунок 9 - Количественные показатели специалистов ООО «ТОП - СЕРВИС» занятых в техническом учёте.
Проанализировав информацию ООО "ООО «ТОП - СЕРВИС»" можно сделать следующие выводы:
Таблица 18
Экономический эффект от высвобождения человеческих ресурсов.
| Исходные условия по ФОТ (за исключением КУЭС) | |
| средний ежемесячный оклад сотрудника | 20 000,00р. |
| расходы на ФОТ сотрудника (с ЕСН), в год | 336 000,00р. |
| количество сотрудников, занимающихся вводом данных | |
| процент времени, затрачиваемый на непосредственный ввод данных, экспертная оценка (50%) | |
| целевой штат на ЗУЭС по ЛТУ (после внедрения SW) | |
| количество ЗУЭС | |
| количество сотрудников в ЦК ЛТУ |
| Прибыль от экономии ФОТ | ||||
| 1 год | 2 год | 3 год | 4 год | 5 год |
| 39 816 000 р. | 43 797 600 р. | 48 177 360 р. | 52 995 096 р. | 58 294 605 р. |
Оценка инвестиционного проекта:
| Ставка дисконтирования | 8% |
| Чистая приведенная стоимость (NPV) | 191 288 097 р. |
Указанные расчеты позволяют сократить сотрудников, при этом сэкономить в течение 5 лет ФОТ в размере 191 млн.рублей. Принимая во внимание, что компания социально-ответственная, которая внедряет новые технологии, к тому же проводит переобучение сотрудников на базе своего учебного центра, как было сказано в 1 главе (2 параграф – характеристики компании ООО «ТОП - СЕРВИС»). Это позволит провести переаттестацию высвободившихся сотрудников, направить их на переобучение и задействовать в других текущих проектах и бизнес-процессах компании. Тем самым повысив эффективность работы сотрудников, перераспределив их на более нужные направления, обеспечив равномерное распределение кадрового потенциала по направлениям работы. В свою очередь эти шаги дадут понять работникам, что, не смотря на то, что компания ООО «ТОП - СЕРВИС» экономит деньги на фонде оплаты труда, она не проводит массовых увольнений, а позволяет работникам пройти переобучение и остаться работать в другой сфере, другом направлении, но в стенах своей родной компании. Повышается корпоративная культура, люди чувствуют себя социально защищенными. Изменения, происходящие в компании, коснулись многих, но благодаря умелому подходу менеджмента и управлению процессом изменений, сотрудники понимают, что процессы, проходящие в компании, движутся не хаотично, что учитываются интересы людей. Благодаря этому, при следующих происходящих переменах, работники не поддаются панике, не переживают за своё будущее, а воспринимают процесс изменений положительно и не саботируют его.
Корпоративная культура предприятия, способствующая плодотворной работе сотрудников.
Управляемый, планомерный процесс изменений, переход к новой системе учета оборудования и линий связи позволяет снять внутреннее напряжение в компании, при котором различные отделы и сотрудники считают виноватыми других в отсутствии необходимой информации, в том, что информация не достоверная либо труднодоступна.
Планируемые изменения позволят добиться следующих эффектов:
· Сокращение времени, затрачиваемого на проведение предпроектного обследования, за счет использования полной и актуальной информации из подсистемы GE Smallworld.
· Сокращение времени на разработку проектов сети связи, выбор оптимального проекта, предварительную калькуляцию себестоимости исполнения проекта за счет автоматизации.
· Сокращение капитальных вложений в инфраструктуру за счет целевого построения и более эффективного использования существующих ресурсов.
· Сокращение времени на планирование и контроль исполнения работ проекта за счет автоматизации.
Это позволит сотрудникам различных отделов и служб выполнять свою работу эффективно, без лишнего негативного взаимодействия. Тем самым повышая корпоративную культуру и микроклимат предприятия. Несомненно, это является одним из показателей эффективности предприятия.
Инвестиционная привлекательность.
В целях обеспечения целостности и эффективности учета основных средств сети связи ООО «ТОП - СЕРВИС» в долгосрочной перспективе, должно быть обеспечено соблюдение следующих ключевых принципов:
· Актуальная и достоверная информация об объектах сетевой инфраструктуры: корректное наименование и нумерация, корректные структурные связи со смежными объектами и пр.
· Согласованность бухгалтерского и технического учета относительно состава и фактического износа составляющего ОС кабельного хозяйства, оборудования и/или сетевых сооружений.
· Повышение достоверности результатов инвентаризации и сокращение времени ее проведения за счет автоматизации и сквозного учета ОС.
· Возможность повышения стоимости бизнеса либо, наоборот, оптимизации налогооблагаемой базы, за счет более эффективного управления начислением амортизации и проведением ТОиР.
Предлагается оценить, каким образом недостоверные данные влияют на ключевые бизнес-процессы, каким образом это влияет на лояльность клиентов, на снижение расходов.
Будет проведена оценка по 100% системе. При которой решение определенных проблем связанных с существующей системой учета и инвентаризации оборудования и линий связи, которые имеются в компании ООО «ТОП - СЕРВИС», позволит добиться увеличение качества обслуживания новых и существующих абонентов, а также снизить расходы на оборудование и материалы.
Таблица 19
Решение проблем.
| № п/п | Решение проблемы | Прирост качества обслужи-вания нового абонента | Прирост качества обслуживания существую-щего абонента | Снижение расходов на материалы, оборудование, транспорт, персонал | Среднее улучшение показателей |
| Устранение недостоверных данных о количестве и типе оборудования и портов на узловой станции | 30% | 10% | 40% | 27% | |
| Устранение недостоверных данных о количестве, типе оборудования и портов домовых сетях | 30% | 10% | 40% | 27% | |
| Устранение недостоверных данных о количестве оборудования и портов на магистральных станциях | 10% | 20% | 50% | 27% | |
| Устранение недостоверных данных о количестве кабель-каналов и их наполнении | 50% | 50% | 70% | 57% | |
| Устранение недостоверных данных о количестве свободных волокон в кабеле | 50% | 50% | 70% | 57% | |
| Устранение недостоверных данных о расположении телекоммуникационного колодца на местности | 30% | 30% | 20% | 27% | |
| Устранение недостоверных данных о расположении коммутационной рамки в доме, о количестве стояков и квартир в доме | 30% | 30% | 50% | 37% | |
| Устранение недостоверных данных об обозначении, наименовании кабеля, линии связи, порта оборудования. | 10% | 90% | 20% | 40% | |
| Средние значения | 30% | 36% | 45% | 37% |
Пояснение к таблице:
1. Влияние на подключение нового абонента – это значит, что указанная проблема в той или иной мере влияет на сам факт подключения нового абонента, либо на сроки подключения, либо на качество проводимых работ или качество предоставляемых услуг. Соответственно, когда будет устранена эта проблема, ожидается увеличение качества обслуживания новых абонентов, а значит рост доходов. Низкое значение – это явная недополученная прибыль, репутационные издержки, которые могут измеряться миллионами, в случае с крупным корпоративным клиентом. Это тот потенциал, который можно еще дополнительно получить.
2. Влияние на обслуживание существующего абонента – это значит, что указанная проблема в той или иной мере влияет на возможность обслуживания существующего абонента, на скорость устранения повреждений, на качество этого обслуживания, и качество самих услуг, например при подключении новых услуг или расширения существующих услуг. Высокое значение – это явная недополученная прибыль, репутационные издержки, которые могут измеряться миллионами, в случае с крупным корпоративным клиентом.
3. Расходы на материалы и оборудование – это значит, что указанная проблема в той или иной мере влияет на планирование развития сети, на проведение плановых профилактических работ, на закупку оборудования и материалов. Таким образом, при высоких значениях параметра есть возможность значительно снизить расход финансовых ресурсов на закупку лишнего оборудования и материалов, либо экстренной, внеплановой покупки оборудования и материалов.
Все эти описанные проблемы также влияют на задействование персонала и транспорта для оперативного устранения проблемы.
Как было указано в SWOT анализе, во второй главе, рисунок №6 – у компании ООО «ТОП - СЕРВИС» есть потенциал роста. Условиями будут сильные стороны + возможности.
Из таблицы 17 можно сделать следующие выводы – как было ранее указано в SWOT анализе – у компании ООО «ТОП - СЕРВИС» есть потенциал роста. Судя, по выводам из таблицы, в среднем на 37% можно дополнительно снизить издержки компании и в то же время увеличить прибыль.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На сегодняшний день в компании ООО «ТОП - СЕРВИС» не выработан механизм управления изменениями. При появлении новых технологий, услуг, при изменении штатного расписания, при внедрении новых значимых проектов, при поглощении других компаний, и вообще при любых изменениях, которые затрагивают текущие, работающие бизнес-процессы, специалисты разрабатывают регламенты новых бизнес-процессов, блок-схемы прохождения информационных потоков, ресурсов. Зачастую эти регламенты бывают «сырыми» и на практике не работают, либо новые регламенты частично противоречат старым регламентам. Компания ООО «ТОП - СЕРВИС» была основана на базе советского предприятия связи, путем объединения смежных компания по республике. В которых по своему велась документация, велся учет ресурсов, в том числе линий связи, оборудования и сооружений.
Советские времена давно прошли, компании занимаются коммерческой деятельностью на открытом рынке, который характеризуется сильной конкуренцией, ограниченностью ресурсов. По сути все игроки на телекоммуникационном рынке Республики Татарстан предлагают одни и те-же услуги, за одну и туже плату, примерно одинакового качества. Как рождается конкуренция? Ответ на этот вопрос очевиден: в поисках новых источников прибыли компании в первую очередь анализируют свое рыночное окружение, их успехи и неудачи. Итогом стратегии, разработанной по результатам такого анализа, часто бывает избыток похожих продуктов, приводящий к перенасыщению рынков и замешательству потребителей, не способных отличить одно предложение от другого. Спрос уменьшается, конкуренция ужесточается, приводя подчас к настоящим «боевым действиям», окрашивающим «конкурентный океан» алой кровью проигравших. Это подталкивает менеджмент компании искать внутренние резервы, управлять бизнесом наиболее эффективно, снижать издержки, регулярно пересматривая не эффективные направления бизнеса в целом и отдельные бизнес-процессы в частности. Пересматриваются устаревшие технологии, которые не отвечают требованиям клиентов. В результате какие-то направления закрываются, какие-то модернизируются, повышается их эффективность. При этом следует помнить, что телекоммуникационная отрасль развивается стремительно, технические новинки появляются каждые 2-3 года и для компании ООО «ТОП - СЕРВИС» важно одной из первых эти новинки предложить клиентам. Кроме того, внутри компании появляются новые технологии, направленные на повышение эффективности бизнеса, новые бизнес-процессы. Все эти процессы, так или иначе связаны с изменениями, как технологий, так и характера работы сотрудников. Успешная компания готовится к изменениям, планирует изменения, держит их под контролем, извлекает из них выгоду.
У компании ООО «ТОП - СЕРВИС», как у предприятия с советским прошлым, остались некоторые не эффективные технологии и системы, в частности система учета оборудования, линий связи и сооружений. Как было отмечено в SWOT анализе, во второй главе, рисунок №6 – у компании ООО «ТОП - СЕРВИС» есть потенциал роста. Условиями будут сильные стороны + возможности. Работа над не эффективными системами, планомерное приведение их к мировым стандартам, повышение качества управления в техучете позволит реализовать внутренний потенциал и стать сильнее на жестком конкурентном рынке.
По результатам работы была достигнута поставленная цель, а именно – проведен анализ и определена необходимость перехода к качественно новой системе технического учета оборудования, линий связи и сооружений связи, кроме того, разработан проект изменения внутри компании.
В работе были решены следующие задачи:
1. в первой главе предоставлены основы по управлению изменениями, их роль и методы;
2. дана исчерпывающая информация о компании ООО «ТОП - СЕРВИС», история ее создания, внешнее окружение, дана характеристика клиентов;
3. проведен анализ кадровой работы, структуры управления, описана выпускаемая продукция и услуги, проведен анализ финансовых показателей с краткими выводами;
4. выполнен SWOT-анализ, который показал слабые стороны компании и анализ внешнего окружения BCG-анализ;
5. сделаны выводы о необходимости изменений;
6. даны предложения изменений в компании, которые помогут решить некоторые важные проблемы, которые были выявлены ранее;
7. предоставлены некоторые рекомендации будущих преобразований и план действий.
Указанные преобразования должны помочь компании ООО «ТОП - СЕРВИС» не только наладить учет оборудования и линий связи, но и быстрее и эффективнее выполнять другие бизнес-процессы компании. Кроме реализации этого проекта, позволит ввести практику успешной реализации проектов управления изменениями.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Теория антикризисного менеджмента/под ред. Проф. Ряховской А.Н. - М.: Магистр, 2015.
2. Абдукаримов И.Т. и др. Анализ финансового состояния и финансовых результатов предпринимательских структур. – М.: ИНФРА – М, 2011.
3. Акулова Н.Г. Теория и практика антикризисного управления предприятием. Учебно – методическое пособие. – М.: ИЭАУ, 2013.
4. Анализ и диагностика финансово – хозяйственной деятельности предприятий: Учебник / Под ред. проф. В.Я. Позднякова. – М.: ИНФРА – М, 2011.
5. Антикризисное регулирование низкорентабельных и убыточных организаций в интересах города (муниципального сообщества) / под ред. А.Н. Ряховской. – М.: Магистр, 2011
6. Антикризисное управление: Учеб. пособие / под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА - М, 2015.
7. Анущенкова К.А. и др. Финансово – экономический анализ. – М.: ИТК Дашков и К, 2012
8. Бармута К.А. Управление на компании в условиях кризиса: учебник – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010.
9. Бердникова Т. Б. Анализ и диагностика финансово – хозяйственной деятельности компании: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2011.
10. Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Управление изменениями: учебник. - М.: Издатель: Дашков и Ко, 2014
11. Горемыкин В.А. Планирование на компании. – М.: Юрайт, 2010
12. Грант Р.М. Современны стратегический анализ. – М.: Лидер, 2011
13. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление.-М.: ИНФРА-М, 2015.
14. Кожевина О.В. Управление изменениями. - М.: ИНФРА - М, 2014.
15. Петухов В. И. Проблемы ренжиниринга российских предприятий: монография. -М.: Директ-Медиа, 2014.
16. Распопов В.М. Управление изменениями. - М.: Магистр, 2014.
17. Репиев В.А. Исследование системы управления компанией - управление изменениями: Учебник. - М.: Директ - Медиа, 2013.
18. В. В. Ковалев, Вит. В. Ковалев. Корпоративные финансы и учет: понятия, алгоритмы, показатели: учеб. пособие.Ч.1ю — М.: Проспект, КНОРУС, 2010.
19. Санникова И.Н., Стась В.Н., Эргардт О. И.. Комплексный экономический анализ. Учебное пособие. - М.: 2003.
20. Описание продукта Smallworld Physical Network Inventory 4.1. Внутренний документ GE © GE Smallworld 2007-2010.
21. Институт Адизеса в России. Корпоративный блог. «Есть только миг между прошлым и будущим: жизненный цикл организации». https://russia.adizes.com/corporate-blog/est-tolko-mig-mezhdu-proshlym-i-budushhim-zhiznennyj-cikl-organizacii/
22. Электронная книга, Курт Левин, Авторы: Ольга Красова, Юлия Петрова, https://www.litres.ru/olga-krasova/kurt-levin/
23. Информация с корпоративного портала www.topservis.ru
24. Корпоративный сайт ООО "ООО «ТОП - СЕРВИС»". Руководство компании. Центральное управление. https://www.topservis.ru/about/management
25. Кадровая политика компании ООО "ООО «ТОП - СЕРВИС»", отдел управления персоналом 2015 год., г.Казань.