Содержание
Введение
Команда и группа: общие черты и различия. Факторы, влияющие на успех создания команды в бизнесе
Принципы формирования команды проекта
Признаки команды проекта
Состав команды проекта
Стадии жизненного цикла команды проекта
Определение функциональных обязанностей участников команды проекта
Отбор проектной команды
Практическое применение методов командообразования
Заключение
Список использованной литературы
Введение
В последнее десятилетие российские менеджеры все чаще стали употреблять понятие “командный метод работы”. В какой-то степени это можно объяснить тем, что русскому человеку присуще чувство коллективизма. Но скорее здесь сказались модные веяния с Запада, где на протяжении двадцати лет командный метод организации труда является всеобщим увлечением.
В России в настоящее время подобный принцип работы в классическом виде практически нигде не встречается. Мало того, нет менеджеров и кадровых консультантов, хорошо разбирающихся в сути этой персонал-технологии, зато любителей жонглировать словом “команда” предостаточно. Дело в том, что это понятие оказалось для менеджеров очень эффективным инструментом управления подчиненными. Любую сверхурочную работу или выполнение чужих функций можно прикрыть рассуждениями о коллективных интересах. Срабатывает данный прием отлично, так как далеко не все могут грамотно отразить аналогичную психологическую манипуляцию и при этом не навлечь на себя обвинения в противопоставлении коллективу. Попробуем разобраться в том, что же в действительности представляет собой вышеозначенный метод.
|
|
Команда и группа: общие черты и различия. Факторы, влияющие на успех создания команды в бизнесе
Команда - это один из наиболее распространенных и популярных способов организации современного бизнеса. В российском бизнесе он также завоевывает все большую популярность, хотя внедрение командного принципа работы не обходится без трудностей.
Команда - группа сотрудников, организованных для совместной работы ради достижения общей цели и разделяющих ответственность за полученные результаты.
Три основных признака команды:
- Люди объединяются для выполнения работы
- У них есть общая цель
- Они несут взаимную и коллективную ответственность
Команда - несомненно, разновидность рабочей группы. Однако не всякая рабочая группа - команда.
Рабочие группы функционируют на трех уровнях:
- на уровне зависимых взаимоотношений их членов - традиционные рабочие группы в подразделениях в формальными отношениями и под руководством начальника, который обладает широкими полномочиями (например, в бухгалтерии);
- на уровне независимых взаимоотношений их членов - часто встречается в бизнесе, когда каждый сотрудник несет ответственность только за свой участок работы и выполняет свое персональное задание при минимальном прямом контроле со стороны начальника (менеджеры по продажам);
- на уровне взаимозависимых отношений их членов - члены группы полагаются друг на друга при выполнении задания, при этом они легко перераспределяют функции и обязанности и постоянно согласовывают действия друг с другом.
|
|
Таблица 1. Различия между рабочими группами и командами
| Отличительный признак | Рабочие группы | Команды |
| Как и кто определяет цели, планы, задачи | Индивидуально и часто «сверху вниз» | Коллективно и «снизу вверх» |
| Кто несет ответственность за результат | Главный руководитель или отдельный член группы | Коллектив |
| Как часто происходят встречи и совещания | Редко | Часто |
| С какой целью проходят совещания | Для отчетности и выяснения отношений | Для координации действий |
Считается, что команда - это высшая форма организации группы или коллектива. В ней работают единомышленники, которые решают задачи более эффективно, чем такое же количество сотрудников, не сплоченных едиными идеями и целями. Традиционная команда - шесть-десять человек, это может быть совет директоров, подразделение или проектная группа. Однако на практике встречаются и более масштабные объединения. Например, руководители, создавшие коллектив единомышленников из 300 человек, каждый из которых способен принимать решения, влияющие на деятельность фирмы, по праву могут считать свою компанию командой.
На вопрос «Зачем вам команда?» большинство топ-менеджеров отвечают: «Чтобы победить конкурентов».
Преимущества команды в сфере бизнеса:
1. Одна голова хорошо, а две лучше. В бизнесе коллектив единомышленников работает лучше, чем несколько гениев поодиночке.
2. Лучшие условия для творческой деятельности. На заре индустриальной революции люди работали по узкой специализации, что только разъединяло их. Теперь все наоборот - обилие техники и ускорение технологической гонки требует постоянного изменения характера деятельности, т.е. разноодаренных личностей. Лучше всего такая одаренность проявляется в команде
|
|
. Гибкость и мобильность. Члены команды быстро подменяют друг друга, что позволяет им быстро адаптироваться к меняющейся ситуации. Это особенно важно в динамичной рыночной экономике, где важно удовлетворять высокие требования клиентов.
. Многопрофильные команды для решения сложных проблем. В составе одной команды могут работать разные специалисты, которые могут решать комплексную и сложную задачу более эффективно, чем если она будет разделена между подразделениями.
. Необходимость соответствия быстрым темпам перемен. Творческий подход к работе и совместная деятельность, которую демонстрируют команды - лучший способ поспевать за всеми теми переменами, которые характеризуют нашу жизнь. Вместо того, чтобы поспевать за ними - Вы просто создаете эти перемены.
. Повышение текучести кадров. В фирмах постоянно приходят и уходят сотрудники, причем в большом количестве. Командный принцип работы позволяет в этих условиях поддерживать относительное постоянство бизнеса.
Действительно, бизнес, построенный по командному принципу, оказывается более мобильным и гибким. Компания работает в едином порыве, задачи топ-менеджеров легче понимаются и реализуются коллективом, время прохождения идей сокращается за счет снятия бюрократических барьеров, конфликтные ситуации в сплоченном коллективе разрешаются быстрее. Все это значительно экономит ресурсы фирмы и дает ей конкурентные преимущества на рынке.
Применение командного метода работы будет удачным только при наличии у каждого сотрудника двух психологических установок:
а) вера в то, что не снизят оговоренный процент прибыли (должен быть соблюден пункт 2) или его не заменят каким-либо иным вариантом оплаты;
б) вера в справедливость определения КТУ всех членов коллектива (каждый работник должен быть спокоен, что его труд партнеры по команде оценят по достоинству).
Несоблюдение хотя бы одного из указанных принципов, а также отсутствие какой-либо психологической установки приводит к вырождению командного метода. Скорее всего, подавляющее большинство людей не обнаружат даже отдаленного сходства между описанной моделью и фактическим положением дел.
Неквалифицированное использование менеджерами каких-либо элементов командного метода или просто понятия, прикрывающего управленческую самодеятельность, полностью дискредитирует эту очень эффективную в умелых руках персонал-технологию. Поэтому для любого человека очень важно уметь отличать настоящий командный метод организации труда от обычных манипуляций, завуалированных соответствующими разговорами. Приведем пример.
В один прекрасный момент менеджер заявляет специалисту, что отныне они - единая команда (где могут быть и другие участники: как союзники менеджера, так и их жертвы). И теперь все будут в течение длительного времени (не меньше года) выпекать один большой пирог, а по истечении этого периода каждый получит такой “кусок пирога”, какой вклад он внесет в его создание.
На языке бизнеса вся эта агитация может звучать следующим образом. В ближайшем будущем фирма начинает работать по единому для всех бизнес-плану, рассчитанному на год. По результатам выполнения этого плана каждый сотрудник получит свою долю прибыли фирмы согласно коэффициенту трудового участия, который будет определяться на общем собрании коллектива.
Другой вариант - трудоустройство. Менеджер объясняет вам, что фирма разрабатывает бизнес-проект, программа которого рассчитана на три года. Коллектив проекта создается “с нуля” и будет работать по командному методу. Ежегодно каждому члену команды, помимо зарплаты, причитается бонус как доля полученной в рамках проекта прибыли. В случае удачи через три года можно зарегистрировать бизнес-проект как самостоятельную фирму, четверть уставного капитала которой будет распределен между членами команды согласно коэффициенту трудового участия каждого, определяемого на общем собрании коллектива. Объявлен конкурс на замещение вакантных должностей в команде данного бизнес-проекта и соискатель рассматривается как кандидат на участие в нем. Если вы пройдете конкурс, то вам предложат заключить соответствующий трудовой контракт.
Если специалист этой риторике поверит и станет работать день и ночь, то менеджеру остается лишь по истечении оговоренного срока не выполнить своих обещаний (распределить прибыль или акции по КТУ). Сделать это он может различными способами. Например, уволить сотрудника за месяц до окончания года. Или навязать коллективу нереальный бизнес-план, в иллюзорности прибыли которого рядовые сотрудники просто не в состоянии разобраться. А может и сослаться на какие-нибудь форс-мажорные обстоятельства, которыми богата российская действительность.
Как защититься от подобной манипуляции? Дело в том, что все рассчитано на наивность работника. Командный метод построен на исключительном доверии всех членов команды друг другу без исключения. Такое доверие может возникнуть только тогда, когда будущих партнеров по команде знаешь уже не первый год и на деле проверил их порядочность. В тех случаях, когда создается команда из незнакомых людей, личную защиту необходимо выстраивать очень тщательно и жестко. Во-первых, необходимо настаивать на том, чтобы итоги работы с выплатой бонусов подводились не реже, чем раз в квартал. Если уж и рисковать своим трудом, то на как можно меньший период.
Во-вторых, в трудовом контракте следует делать специальную запись, защищающую от преждевременного увольнения без выплат бонуса. Обычно это выглядит, как обязательство работодателя в случае досрочного увольнения работника выплатить ему бонус по промежуточным результатам деятельности коллектива, но не меньше какой-то суммы, привязанной к его окладу. Например, 50 процентов оклада за фактически отработанное время.
В-третьих, при принятии решения о вхождении в состав команды необходимо требовать для рассмотрения бизнес-план, написанный на понятном для работника языке. Следует помнить, что обязанность начальника довести до подчиненных подобный план работы.
В-четвертых, необходимо настаивать на предварительном (до начала работы по командному методу) формулировании в виде официального документа регламента подведения итогов (определение прибыли, предназначенной к распределению на персональные бонусы) и определения КТУ.
Теперь остановимся подробнее на таком явлении рынка кадрового консалтинга и подбора персонала, как формирование команды в организуемые заказчиком проекты. Руководителям компаний следует хорошо понимать, что многие подрядчики на рынке кадровых услуг под формированием команды понимают подбор членов трудового коллектива по принципу их психологической совместимости и проведение каких-либо групповых мероприятий с участием отобранных кандидатов. О подготовке формирующегося коллектива к работе по системе командной организации труда речь не идет в принципе, так как подрядчики часто вообще не понимают, что это такое. Здесь обычно заказчик и подрядчик в одни и те же термины вкладывают разный смысл.
Кадровым центрам, которым поступает заказ на формирование команды, помимо выяснения сути заказываемой работы, следует хорошо усвоить: для того чтобы команда состоялась при реализации проекта, заказчик сам должен провести немалую организационную работу. Она заключается в следующем. Во-первых, заказчик морально должен быть готов выполнить все свои обязательства перед командой. Если такой готовности не будет, у членов команды не возникнет к нему необходимого доверия.
Во-вторых, заказчик должен четко проработать пакет корпоративных документов, регламентирующих деятельность команды. Как говорится, дьявол кроется в деталях. Недооценка руководством важности этой части своей работы убьет командный дух в зародыше.
В-третьих, введение команды в дело должно быть тщательно подготовлено заказчиком. Помимо элементарной организации рабочих мест руководство компании должно подготовить комплекс мероприятий, налаживающих взаимодействие нового коллектива как непосредственно с ним (руководством), так и со смежными структурными подразделениями компании.
Потенциальному члену вновь создаваемой команды остается лишь посоветовать обращать внимание на то, как отработаны все перечисленные выше пункты руководством компании, формирующей команду под проект, и кадровиками, непосредственно выполняющими эту работу. Если в организации будут какие-либо изъяны, значит у кандидата есть повод для недоверия и велика вероятность оказаться у разбитого корыта после некоторого периода cамоотверженного труда.
Самые распространенные типы команд:
1. Команда - рабочее подразделение. Самый распространенный тип, обычно функционирует на постоянной основе. Представляет собой структурную часть отдела, ее деятельность связана со специализацией всего отдела в целом. Пример: команда по обслуживанию клиентов или оказанию технической поддержки.
2. Проектная команда. Многофункциональная группа, в которой собраны специалисты разного профиля. Для того, чтобы выполнить проект, специалисты должны тесно сотрудничать друг с другом. Обычно команда распускается по завершении проекта, но в науке и строительстве такая команда может переходить к разработке нового проекта и так работать из года в год.
. Команда по оперативному решению поставленных задач. Их также называют целевыми командами, оперативными группами, группами быстрого реагирования или комитетами. Такие команды создаются для решения экстренных задач и кризисных ситуаций. Квалификация членов команды зависит от характера решаемой задачи.
. Команды по вопросам усовершенствования. Такие команды занимаются улучшением рабочих процессов, оптимизацией бизнеса. Например, такие команды могут создаваться для сокращения бюрократических процедур при оформлении каких-либо сложных запросов и разрешений, скажем, просьбы о застройке каких-либо участков.
. Команды управления. Такие команды существуют, но встречаются они довольно редко. Как правило, начальники сами несут ответственность за свой участок работы.
Терминология
1. Командная работа - поведенческие аспекты отношений между членами команды, т.е. сотрудничество для успешной деятельности (но не управление командой)
2. Повышение сплоченности команды - специальные действия, в т.ч. вне офиса, направленные на сплочение членов команды и усиления чувства коллективизма
. Интеграционная команда - команда, которая объединяет несколько разных команд для внедрения единого стандарта работы
. Команда управления - команда, состоящая из руководителей, которая решает глобальные вопросы развития компании или решает важные тактические вопросы на уровне отделов
. Самоуправляемая команда - команда, которая не имеет формального руководителя, где все члены команды в равной степени несут ответственность за конечный результат
. Руководитель команды - член команды, который берет на себя функции координации и направления деятельности других членов команды, а также соблюдения общего принципа командной работы
. Спонсор - инициатор и создатель команды, который определяет общее направление деятельности команды и оказывает ей финансовую и иную необходимую подержку
. Член команды - участник группы, который выполняет в команде определенную работу и разделяет коллективную ответственность за конечный результат
Факторы, влияющие на успех создания команды в бизнесе
I. Организационные факторы
§ Трудности и проблемы Вашей компании на рынке
§ Выбор: команда или рабочая группа?
§ Выбор типа команды, который более всего соответствует характеру проблемы
§ Определение квалификации и практического опыта руководителя и членов команды
§ Привлечение спонсора и команды управления для создания и развития команды
§ Изучение опыта других команд внутри организации
§ Совершенствование системы оплаты, обмена информацией, рабочих процессов под новую команду
§ Определение рамок и уровня полномочий команд
§ Привлечение финансовых и человеческих ресурсов для функционирования команды
§ Выбор оптимального подхода при переходе на командный принцип работы: эксперимент, поэтапный переход, полное погружение
II. Управленческие факторы
§ Определение цели команды и ожидаемых от нее результатов
§ Поддержка и направление команды, развитие навыков фасилитации, т.е. содействия процессам
§ Получение материальных и нематериальных ресурсов для обеспечения деятельности команды
§ Поиски внешних партнеров команды
§ Определение препятствий, с которыми может столкнуться команда, и поиск путей их устранения
§ Оценка собственной готовности делегировать полномочия и ответственность другим членам команды
III. Индивидуальные факторы
§ Развитие технических и межличностных навыков у членов команды
§ Подбор специалистов с хорошим потенциалом и перспективами работы
§ Оценка необходимости дополнительного обучения сотрудников
§ Мотивация каждого члена команды и преодоление сопротивления, которое может возникнуть при переходе на командный принцип работы
§ Определение ключевых ролей в команде и отбор сотрудников, которые могут справиться с ролями лучше всего