Название нашей команды - NEXT.
Девиз команды - «Будущее за нами!».
Наша команда является отделом по вопросам образования городской управы города Энск.
Миссией команды является повышение уровня и качества образования в городе.
Начальник отдела - ЕМ.
Заместитель начальника отдела - Е Е.
Специалист отдела по дошкольному образованию - ВЮ.
Специалист отдела по школьному образованию - КО.
Специалист отдела по высшему образованию - РН.
Специалист отдела по вопросам финансирования - ЗЕ.
Специалист отдела по юридическим вопросам - ЛЮ.
Сферу образования наша команда выбрала потому, что она очень важна для полноценного функционирования государства, для воспитания будущих поколений, для создания фундамента рабочей силы страны. Современный мир развивается в жестких условиях конкуренции. На рынке существует огромное количество предприятий, предлагающие различные виды товаров и услуг. Чтобы данные компании успешно развивались им необходимы специалисты, которые обладали бы новыми, инновационными знаниями, специалисты, которые могли бы принять нестандартное решение при решении различных проблем. Наша страна сможет обладать такими специалистами только в том случае, если система образования будет изучена, проанализирована и усовершенствована.
В данный период времени в Росси существует множество проблем в системе как дошкольного, так и школьного и вузовского образования. Путем решения этих проблем можно улучшить качество образования в России, повысить уровень подготавливаемых в ней специалистов и обеспечить тем самым стабильное будущее России.
. Лидер глазами команды. Поскольку лидер команды является в какой-то мере ее лицом, то он должен обладать определенными как профессиональными, так и личностными качествами. Команда возлагает на лидера огромную ответственность принятия конечного решения, от которого зависит положение всей команды. Поэтому в нашей команде лидер обладает определенными знаниями в различных сферах, относящихся к деятельности всей команды, умеет применять эти знания на практике и обладает опытом работы в данной сфере, или аналогичной ей. Это человек, который пользуется полным доверием и уважением со стороны членов команды, он считается с мнением каждого из команды и имеет хорошие организаторский способности, т.к. деятельность лидера направлена на получение максимального результата для своей команды, а он напрямую зависит от эффективной организации работы членов команды. Также лидер - это человек, способный завоевывать уважение и расположение как членов команды, так и конкурентов, умеющий не допускать, или разрешать уже возникшие конфликтные ситуации. Наш лидер должен уметь налаживать с конкурентами эффективные коммуникации с целью установления с ними партнерских отношений. Получая информацию от членов команды, лидер должен уметь ее анализировать, выделяя главное, принимать единственно правильное решение, которое может быть основано не только на знаниях, но и на его интуиции. Как одну из важнейших составляющих образа лидера команды можно выделить и его волевые качества: предприимчивость, активность, умение выстоять в любой ситуации, не утратив как своего лица, так и лица команды, и как основной компонент - волю и стремление к победе, ориентацию на получение максимального результата.
|
|
. Команда глазами лидера. Наша команда представляет собой сплоченный, дружный коллектив. Благодаря тому, что мы друг друга хорошо знаем, лидер представляет себе реальные способности каждого члена команды и, в соответствии с ними, правильно распределяет задания. Каждый член нашей команды профессионально компетентен и обладает определенным набором знаний. Ценности команды в нашем коллективе стоят выше индивидуальных ценностей. Члены команды конфликтоустойчивы и максимально ориентированы на решение задач, стоящих перед командой. Состав команды позволяет рационально делить задание, охватывая весь объем работы и при этом никого не перегружая. Но в данной ситуации функция контроля за деятельностью подчиненных осуществляется гораздо труднее.
|
|
. Конкуренты глазами команды. Взгляд команды на конкурентов состоит из положительных и отрицательных сторон.
К положительным относятся:
1. Стремление улучшить свои результаты и не остаться в проигрыше перед конкурентами.
2. Умение защищать свои интересы и отстаивать свою точку зрения перед конкурирующими командами.
. Конкуренты стимулируют деятельность команды в сложных ситуациях.
. В конкурентных условиях команда становится более сплоченной.
К отрицательным сторонам относятся:
1. Конкуренты являются сильными соперниками, которые могут добиться большого успеха.
2. Конкуренты для команды являются группой целесообразных, расчетливо действующих соперников, результаты деятельности которых заранее предугадать невозможно.
|
|
. Команды глазами конкурентов. Ни одна организация не может позволить себе игнорировать фактические или возможные реакции своих конкурентов. Анализируя конкурентоспособность нашей команды, конкурентам предстоит ответить на ряд вопросов:
1. Удовлетворена ли команда своим настоящим положением?
2. Какие изменения в своей стратегии она может предпринять?
. В чем уязвимость команды?
. Что может вызвать самые крупные ответные меры со стороны команды?
В отношении конкурентов команды действуют по схеме:
- проводят постоянное наблюдение за внешней средой
- разобрав действительно угрожающую ситуацию, которую вполне мог бы создать любой из наиболее крупных конкурентов, команды проводят конкурентную разведку
- в зависимости от состояния внешней среды команды реализуют агрессивную, нейтральную или защитную стратегию по отношению к конкурентам.
Команды в решении многих вопросов сотрудничают с конкурентами, проводя политику «продуктивной партнерской конкуренции», понимая, что именно при такой конкурентно-созидательной мотивации будут хорошо сбалансированы интересы роста личного и общественного благосостояния.
Команда имеет в составе 7 человек, работающих сплоченно, быстро и совместно принимающих решения. Однако при этом конкуренты понимают - чем больше предложений поступает для решения того или иного вопроса, тем больше времени уходит на их коллективное рассмотрение и анализ. С другой стороны, у нашей команды больше шансов найти самое правильное для данной ситуации решение.
К важным конкурентным преимуществам команды следует отнести: характер инновационной деятельности, уровень производительности труда, эффективность стратегического планирования и управления, адаптивность (способность быстро реагировать на меняющиеся требования) и др.
Самыми надежными стратегиями обеспечения конкурентоспособности команды следует признать: использование уникальных технологий и специалистов, уникальность и лидерство качества и выборочная специализация.
К преимуществам, способным обеспечить превосходство над конкурентами надолго, следует отнести хорошую репутацию команды - это особенно ценное конкурентное преимущество.анализ.
К сильным сторонам нашей команды можно отнести: 1)сплоченность коллектива, 2)хорошую репутацию как команды в целом, так и ее отдельных членов, 3)высокий уровень адаптивности, реакции на изменения внешней и внутренней среды, 4)высокая работоспособность и ответственность членов нашей команды.
Угрозами для нашей команды являются: 1)большое количество возможных предложений для решения проблем от членов команды, а следовательно - большое количество времени на их обработку, 2) высокая конкурентоспособность других команд, 3) невозможность предугадать действия конкурентов, 4) «утечка информации» от нашей команды к другим командам.
К возможностям нашей команды относится: 1)возможность использования передовых технологий для поиска и обработки полезной и необходимой информации, 2) возможность разумного сотрудничества с конкурентами, так как мы имеем хорошую репутацию, 3) возможность находить эффективные решения проблем путем их коллегиального обсуждения, так как наша команда довольно многочисленна, 4) возможность использования различных взглядов на ситуацию, так как все члены команды имеют свое уникальное мнение, и лучше разбираются в различных областях жизненной и профессиональной деятельности.
Слабые стороны команды: 1) «женский коллектив» команды, отсюда возможные разногласия, 2) отсутствие высококлассных специалистов 3) нехватка времени вследствие занятости всех членов команды.
| Угрозы: | Возможности: | |
| Сильные стороны: | -невозможность предугадать действия конкурентов компенсируется высоким уровнем реакции на изменения команды; -большое количество предложений решений проблем компенсируется высокой работоспособностью. | -возможность разумного сотрудничества с конкурентами наиболее эффективна при нашей хорошей репутации среди них; - возможность использования различных взглядов на ситуацию и коллегиальность решений проблем в сочетании с высокой работоспособностью и высоким уровнем адаптивности делает команду весьма успешной в принятии правильных решений и выживании на конкурентном рынке; - высокая работоспособность делает поиск и обработку информации еще более эффективной; |
| Слабые стороны: | -недостатки большого количества возможных решений проблем может усугубиться через разногласия коллектива; - невозможность предугадать действия конкурентов особенно опасна при отсутствии контроля со стороны высококачественных специалистов; - нехватка времени может обострить опасность всех возможных угроз. | -нехватку времени можно компенсировать использованием современных передовых технологий, что значительно упростит и убыстрит работу; - отсутствие высококлассных специалистов в составе команды замещается использованием различных взглядов на ситуацию, причем при коллегиальном обсуждении, а также использованием передовых способов обработки и приема информации; - проблема разногласий решается путем коллегиального принятия решений. |
Разрабатываемая стратегия нашей команды «NEXT» должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.
Заключение
Командный метод полезен в ситуациях, когда менеджеру очень сложно адекватно оценить работу подчиненных. Между тем непрерывный контроль деятельности персонала со стороны начальства значительно увеличивает издержки на менеджмент. Командный же способ в вопросах оценки труда служащих снижает расходы на менеджмент чуть ли не до нуля. Достигается это за счет механизмов самоорганизации коллектива. Чтобы сотрудники могли работать с большей самоотдачей, необходимо соблюдать следующие принципы организации труда коллектива.
. Служащему надо научиться самому регулировать свою занятость - иными словами, работать столько, сколько может. При этом каждый член коллектива должен осознавать, что если он будет приносить пользы для общего дела меньше, чем рассчитывали партнеры по команде, то его могут заменить.
. Материальное стимулирование сотрудников производится по конечным результатам деятельности. Например, коллектив магазина по итогам года получает строго оговоренную долю прибыли.
. Распределение материальных благ между работниками производится непосредственно по решению всего коллектива, а не только менеджеров. При этом определяется коэффициент трудового участия (КТУ) каждого сотрудника.
. Менеджер - не назначенный сверху начальник, а выбранный коллективом координатор, которого в любой момент могут переизбрать. Это лишает его власти над другими служащими, помимо тех полномочий, которые они ему сами делегируют.
. В работе команды обычно отсутствует жесткое распределение задач. Каждый занимается тем, что в настоящий момент сам считает наиболее полезным для общего дела. Координация усилий всех членов трудового коллектива осуществляется либо менеджером, либо на собраниях, либо их сочетанием.
Список использованной литературы
1. Агеев. В.С. Психология межгрупповых отношений. М.: МГУ, 2009.
2. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Аспект-пресс, 2009.
3. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М.: РОЭЛ, 2010.
4. Буторин В.И. Брифинг как форма собеседования при подборе персонала. - Справочник по управлению персоналом, 2012, №3, с. 46 - 55.
5. Бэгьюли Ф. Управление проектом. - Пер. с англ. М.: ГРАНД, 2012.
6. Волкова Т.Р. Системный подход к подбору персонала. - Справочник по управлению персоналом, 2012, №2, с. 51 - 61.
7. Воропаев В. И. Управление проектами в России. М.: Аланс, 2011.
8. Тренев В. Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов: Методика и опыт. М.: РОЭЛ, 2012.
9. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009.
10.Шапиро В. Д. И др. Управление проектами. СПб.: Изд-во С.-Петербургского университета, 2011.