Планирование персонала в ООО «Уралвентстрой».
Планирование в ООО «Уралвентстрой» подразделяется на технико-экономическое и оперативно-производственное.
Технико-экономическое планирование определяет, направляет и организует производственную деятельность ООО «Уралвентстрой». Его задачей является разработка перспективных и текущих планов. Данная организация не имеет самостоятельного структурного подразделения, выполняющего функцию технико-экономического планирования. Общее руководство по разработке и согласованию планов возложено на начальника службы, а организационное и методическое руководство планированием – на организационно-техническую группу предприятия.
Оперативно-производственное планирование ООО «Уралвентстрой» является развитием технико-экономического планирования. Оба вида планирования в сочетании обеспечивают достижение наилучших результатов деятельности службы, равномерный характер и качество выполняемых работ, экономный расход производственных и трудовых ресурсов.
Отбор и найм персонала.
На исследуемом предприятии используют как внешние источники найма, так и внутренние. Но больший упор делается все-таки на внутренние источники. На естественно высвобождаемые места (уход на пенсию, увольнение) переводят работников с сокращаемых должностей, стажируют, обучают их. Это намного выгодней, чем создавать целый отдел по отбору и найму персонала. Так как стоимость отбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников, задействованных в отборе, стоимостью внешних ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте.
До принятия решения о приеме на работу кандидат проходит следующие этапы отбора:
предварительная беседа с непосредственным руководителем и начальником службы;
заполнение бланка заявления;
проверка послужного списка;
обязательный медицинский осмотр;
принятие решения.
Адаптация персонала в ООО «Уралвентстрой».
Адаптация персонала в ООО «Уралвентстрой» проводится в форме наставничества. При поступлении на работу, или переводе на другое место проводится обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Приказом назначается ответственный за стажировку, который получает доплату в размере 25% от должностного оклада стажируемого.
Период стажировки не может быть менее двух недель. Обычно ее продолжительность - один месяц, для молодых специалистов по решению начальника службы стажировка может быть продолжительней.
Во время стажировки новичка знакомят с руководящими документами, должностной инструкцией, с инструкциями по резервированию оборудования, по действиям в особых случаях, с требованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, с эксплуатационно-технической документацией оборудования, которое предстоит обслуживать.
По окончании стажировки комиссией оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе.
Такая форма адаптации полезна для трех сторон: для организации, для обучаемого, для наставника.
В целом можно говорить об эффективности адаптации работника в ООО «Уралвентстрой». За короткое время он осваивает оборудование, руководящую документацию. Инструкции описывают алгоритмы действий в нестандартных ситуациях (отключение электроэнергии, чрезвычайные происшествия) и всегда, согласно требованию руководящих документов, находятся на рабочем месте. Все это позволяет работнику быстро влиться в производственный процесс.
Повышение квалификации и производственное обучение персонала.
Повышение квалификации – ключевой инструмент, с помощью которого работники развиваются вместе с развитием науки и техники, совершенствованием технологий.
На основании заявок начальников узлов составляется план повышения квалификации на год, в этом плане отражаются и расходы.
Согласно годовой отчетности повышение квалификации в ООО «Уралвентстрой» в течении трех лет с 2006 по 2008 прошло – 17 человека (Табл.1).
Таблица 1.Количество работников повысивших свою квалификацию
| 2006 год | 2007 год | 2008 год |
| 7 человек | 5 человек | 5 человек |
По сути это вполне нормальные показатели количества работников, повысивших свою квалификацию, за этот период времени, в данной организации.
Мотивация персонала.
Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи. Все положения о материально-денежном стимулировании должны быть закреплены в официальном документе.
В ООО «Уралвентстрой» правовым актом, регулирующим трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между работниками и работодателем является «Коллективный договор», который затрагивает все аспекты стимулирования работников, как материального, так и нематериального.
Основной раздел «Коллективного договора» - система оплаты труда.
Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими затратами труда или результатами труда.
Тарифная система оплаты труда применяется в данной организации в повременно-примеальной форме.
Материально-денежное стимулирование:
1. В организации действует повременно- премиальная система оплаты труда.
2. Устанавливаются следующие виды доплат:
за выполнение обязанной временно отсутствующих работников по причине болезни, ученических отпусков, беременности и родам, уходом за ребенком не менее 10% от должностного оклада замещаемого;
за работу в ночное время в размере 45% часовой тарифной ставки за каждый час работы;
работникам, осуществляющим стажировку специалистов при приеме на работу в размере 25% от оклада стажируемого на период подготовки специалистов;
3. Предприятие выплачивает ежемесячное вознаграждение за выслугу лет, в зависимости от продолжительности непрерывного стажа работы на предприятии:
5% от 3-5 лет, 10% от 5-10 лет, 15% от 10-15 лет, 20% от15 лет и выше
4. Работникам предоставляются:
дополнительные отпуска за вредные условия труда и ненормированное рабочее время до 14 календарных дней;
дополнительные отпуска сроком на 3 календарных дней в связи с рождением ребенка, похороны близких родственников, вступление в брак, провод детей в армию;
один оплачиваемый день -1 сентября (женщинам или одиноким мужчинам, имеющим детей до 10 лет;
Материально-неденежное стимулирование:
1.Премирование и поздравление к празднику 9 мая (участников ВОВ), дню пожилого человека, 23 февраля, 8 марта, новогодние праздники, приобретение детских подарков.
Нематериальное стимулирование:
1.Предоставляется возможность повышения квалификации.
2. Рабочие места достаточно оснащены, однако значительная часть помещений нуждается в ремонте и модернизации.
3. Организация комнат отдыха и приема пищи.
4. Страхование работников от случаев травматизма на производстве, профессиональных заболеваний.
При оценке мотивационной системы персонала не достаточно перечислить методы стимулирования, необходимо знать, как они работают. В этом может помочь персонал предприятия. Мною разработана небольшая анкета (Приложение 1), на вопросы которой легко и быстро ответить, а главное она покажет, насколько действенна система стимулирования на данном предприятии.
На вопросы анкеты согласились ответить все работники организации, то есть 3 женщины и 44 мужчины.
В анкетировании были охвачены все категории персонала от рабочих до руководителей Рис.7.
Рис. 7. Состав персонала, участвовавшего в анкетировании
Большая половина опрошенных высказала неудовлетворение условиями труда (комфорт, ремонт помещений, оснастка рабочих мест).
Рис. 8. Удовлетворенность персонала условиями труда
В коллективе очень хорошая теплая обстановка, работники удовлетворены отношениями меду собой, и отношением руководителей к ним.
Рис. 9. Удовлетворенность отношениями меду работниками, между работниками и руководителями
На вопрос анкеты, какие дополнительные услуги со стороны предприятия вам необходимы, многие хотели бы, чтобы со стороны предприятия уделялось внимание спортивно-оздоровительным мероприятиям (покупка абонементов в бассейн, в фитнес-клубы и т.д.), организовывались бесплатные или частично оплачиваемые обеды.
Рис.10. Дополнительные услуги со стороны предприятия, необходимые работникам ООО «Уралвентстрой», согласно анкетным данным.
Опрос респондентов показал, что удовлетворенность работой на предприятии в целом высокая, не многие хотели бы сменить место работы, неудовлетворенность в основном высказывали молодые сотрудники с высшим образованием, и это закономерно, ведь на предприятии не ведется планирование карьеры.
Анализ удовлетворенности существующей системой оплаты труда и системой премирования показал, что системой оплаты труда работники предприятия не удовлетворены (100% опрошенных), существующая система оплаты учитывает квалификацию работников и условия труда (вредность, режим работы, продленный ресурс оборудования, расширение зоны обслуживания), но основным фактором роста заработной платы на предприятии является не рост эффективности производства, а темпы инфляции, так как рост происходит только за счет увеличения прожиточного минимума по Российской Федерации. Положение о премировании хоть и предусматривает выплату премий, но конкретно не оговаривает ни сроков, ни размер премии. За последний год премия не выплачивалась.
Анализ системы мотивации показал, что руководству предприятия следует уделить внимание системе премирования, размеру заработной платы, условиям труда работников (ремонт помещений, комфорт на рабочем месте, оснастка рабочих мест необходимыми инструментами), организации питания. Частичное премирование – это тоже не самое лучшее решение. Это создает напряженную обстановку в коллективе, и значительно снижает уровень производительности труда.