Принцип концептуальности запрещает давать оценки отдельных способностей работника, пока не определено, что он собой представляет в основных, определяющих свойствах. Недопустимо смешивать основные, главные, определяющие и второстепенные черты человека потому, что это искажает объективное представление о человеке и является основой для возникновения недоверия работника к системе оценки.
Принцип целевого выделения требует, чтобы оценка личности не выходила за пределы той цели, для которой она предназначена.
Принцип дополнения предполагает, что любая оценка человека может быть дополнена, уточнена, расширена. Данный принцип запрещает давать оценки в категорических, окончательных формулировках.
Принцип последовательных приближений предписывает не ограничивать оценку людей отдельным актом. Это должен быть упорядоченный во времени процесс, узловыми пунктами в котором являются отдельные акты оценок.
Принцип минимального числа посвященных фиксирует запрет на оценки с участием большого числа людей.
Изложенные принципы фиксируют требования, соблюдение которых обязательно в любых актах оценок людей. Но коллективы работают в разной обстановке, они могут находиться на разных ступенях социально-психологической зрелости. Именно поэтому необходимы разнообразные методы предъявления оценочной информации в зависимости от конкретных ситуаций.
Метод соучастия работника в процессе оценки. Необходимо привлекать оцениваемого работника к процессу оценки в такой мере, чтобы он почувствовал себя прямым и важным участником выявления собственного потенциала.
Метод компенсации предусматривает в случае слабого развития какой-либо способности человека поиск таких особенностей его психики или навыков работы, которые позволят возместить нехватку этой способности.
|
|
Метод инициирования запросов на оценочную информацию заключается в создании ситуаций, когда оцениваемый работник сам начинает задавать вопросы о своих возможностях и способностях.
Метод машинного предъявления оценочной информации. Исследования показывают, что оценки качеств работника, полученные с помощью ЭВМ, воспринимаются с большим доверием и спокойнее, чем непосредственная характеристика администрации.
Метод внешней интерпретации результатов оценки. Характер восприятия оценки зависит от того, осуществляется она в прямой форме или же косвенно - на примерах достижений и упущений работников в реальном процессе деятельности.
Метод программ состоит в том, чтобы оценку работника сопровождать или заменять изложением индивидуальной программы совершенствования тех способностей, которые слабо развиты, но нужны для выполнения определенных работ.
1. Предварительное изучение реакции людей на оценку и определение способов ее предъявления с учетом ожидаемых реакций на негативную оценку.
2. Создание специальной системы стимулирования, побуждающей людей к объективному познанию своих собственных возможностей.
3. Предоставление оцениваемому работнику права на возражение и даже на опровержение результатов оценки, но только он на практике должен доказать, что в процессе диагноза были допущены ошибки или недооценка его возможностей.
4. Установление строгой ответственности за субъективные оценки, сознательной искажение результатов изучения работников, разглашение результатов оценивания, использование сведений о человеке вне тех задач, для которых изучение осуществлялось.
|
|
Заключение
В данной работе были рассмотрены некоторые особенности оценки результативности работы сотрудников в условиях кризиса. Конечно, здесь представлены далеко не все методы, применяемые в настоящее время на практике. Но и по ним можно судить об эффективности системы оценки результатов трудовой деятельности.
Традиционные методы оценки эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. Хотя, в тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.
Нетрадиционные методы в отличие от традиционных более эффективны и приемлемы для различных типов организаций, потому что нацелены не на организацию в целом, а конкретно на работника (подразделение, отдел) и оценивают проделанную работу не за периоды времени, а по выполнении поставленной задачи (цели).
Список использованной литературы
1. “Управление персоналом организации" под ред. А.Я. Кибанова, учебник для ВУЗов; Москва, изд-во “Инфра-М”;
2. Е.В. Шекшня “Управление персоналом современной организации", учебник; Москва, изд-во “Интел-Синтез", 2007.
3. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2008.
4. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 2008, №9.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 2007.
6. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 2007.
7.В.И. Шкатулла Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Изд. группа Норма-ИНФРА-М, 2008
8. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие для вузов/ Под ред. Кибанова А.Я., М., 2009
9. Половинко В.С. Оценка в управлении персоналом // Известия Академии труда и занятости.3-4. Ижевск, 2003.
10. "Управление персоналом организации" под ред. А.Я. Кибанова, учебник для ВУЗов; Москва, изд-во "Инфра-М"; 2004
11. Е.В. Шекшня "Управление персоналом современной организации", учебник; Москва, изд-во "Интел-Синтез", 2004