После того, как были описаны основные цели и элементы данной производственной концепции, мы можем перейти к конкретной практике зарубежных и российских предприятий.
Как уже было сказано выше, впервые данную технологию применили на заводах японской корпорации Toyota, где она была успешно внедрена и повысила эффективность всего производства. Сейчас крупнейшие российские и иностранные компании успешно используют опыт Toyota: Boeing,Dell,Porsche, ГАЗ, КАМАЗ, Русал, Сбербанк, ОАО «Северсталь» и многие другие. Однако существуют причины, которые мешают внедрению данной концепции на предприятии, и множество иностранных компаний без какого-либо успеха пытались внедрить JIT в своё производство. Так что же именно мешает JIT? Наверное, одной из самых главных причин является большое количество программ, которые подлежат правильной разработке и внедрению. Ведь система «точно в срок» представляет собой существенный отход от традиционного способа производства. Факторы, которые раньше считались необходимыми и крайне желательными, такие, например, как запасы, теперь начинают рассматриваться как потери. Успех может быть достигнут только в том случае, если изменения в компании будут исходить с самого её верха. Только на этом уровне могут быть приняты решения о выделении необходимых ресурсов, инициированы важные перемены в структуре и принципах работы, выбраны нужные стратегии и подходящие схемы коммуникации. Кроме того, этот процесс должен иметь поддержку у простых рабочих, так как корпоративная культура будет сильно меняться, и они должны быть готовы к этому. Внедрение этой системы — это очень трудная задача, однако при успешности её выполнения затраты могут окупиться за очень короткие сроки.
|
|
В качестве конкретного примера успешного внедрения данной технологии может служить компания Harley Davidson, американская корпорация, производящая мотоциклы, которая в 70-е столкнулась с обострением конкуренции с такими японскими компаниями, как Honda, Kawasaki, Yamaha, Suzuki. Эти японские компании могли поставить свои мотоциклы в любую точку мира с более высоким качеством и по более низкой цене, чем у их конкурентов (так как в то время они уже использовали эту самую технологию). Поэтому в 1982 году при угрозе банкротства компания начала вводить данную систему в производство. В начале она столкнулась со множеством трудностей, как это бывает при внедрении JIT, однако за 5 лет она смогла:
· Снизить время переналадки оборудования на 75 %.
· Снизить запасы незавершенного производства на 22 млн. долл.
· Сократить гарантийные расходы, связанные с отходами, на 60 %.
· Повысить общую производительность на 30 %.
KANBAN
Канбан — это метод управления бережливыми производственными линиями (японское слово, обозначающее «визуальнаякарточка»), использующий информационные карточки для передачи заказа на изготовление с последующего процесса на предыдущий.Канбан – это метод вытягивания производственного потока.
К примеру,выяснилось, что станция, которая производила левые зеркала произвела 20 шт., а станция производившая правые зеркала — 10 шт., в то время как на конвейере находятся 15 автомобилей и необходимо 15 штук зеркал обоих типов. Налицо конфликт метрики — количественно производство не упало (дополнительные конвейеры выпустили 30 изделий в срок), но производство все равно рискует остановится. Kanban призван помочь с этой проблемой.
|
|
Цель метода – это реализация производства «точно в срок» (JIT) на всех производственных линиях, чтобы обеспечивать снижение размеров материальных запасов на складах и несмотря на это гарантировать высокую степень выполнения заказов в установленные сроки.
Предпосылкой упрощения коммуникации является однозначное обозначение информации на определенном носителе, в чем нуждаются и в каком количестве потребители. Если материал израсходован (или, например, запас достиг минимального уровня), только тогда, поставщик просит доставить новый материал. Этот запрос выдается через карточку канбан, которая обязательно транспортируется с каждой поставкой материала и возвращается в начало для новой поставки. Если карточку получает производитель, он начинает изготавливать необходимые детали. Когда запрошенное количество деталей произведено, кaнбан-карточка прикрепляется к держателю транспортирующего оборудования и отправляется по определенным правилам на исходное место.