ИССЛЕДОВНИЕ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Сеть региональных представительств ЧТПЗ начала создаваться в 2007 году. Первый региональный склад был открыт в Ивантеевке (Московская область) на базе Московского представительства. Затем появились склады в Новосибирске и Екатеринбурге.

В 2008 году были открыты представительства в Санкт-Петербурге, Архангельске, Мурманске, Самаре, Томске, Красноярске, Иркутске, Якутске. Также появилось первое представительство за пределами РФ - в Шымкенте, Казахстан.

В настоящее время сеть включает в себя 19 представительств, расположенных от Калининграда до Хабаровска.

С мая 2009 года через региональные представительства была начата реализация продукции ОАО «ВМЗ». Сейчас она занимает уже 25% в общем объеме продаж.

В течение 2011 года ежемесячный объем продаж через региональные представительства увеличился в 4 раза. Доля в отгрузке завода выросла в 3 раза: с 6% до 19.5%. В августе через региональные представительства было реализовано почти 60% водогазопроводных труб.

Всего в структуре отгрузок региональных представительств порядка 80% занимает продукция цехов №8 и №2 ЧТПЗ.

Сравнение отгрузок по этим цехам через региональные представительства и всего по заводу представлены в таблице 1(тонны):

Таблица 1. - Сравнение отгрузок по цехам №8 и №2 ЧТПЗ

Из таблицы 1 видно, что динамика роста отгрузки представительств по данным товарным линиям существенно опережает общезаводскую. Так, по цеху №2 региональные представительства обеспечили 80% общего прироста в натуральном выражении, а по цеху №8 общий прирост был полностью обеспечен ими.

Кроме того, региональные представительства позволяют иметь стабильность спроса и, соответственно, объемов реализации, устойчивую клиентскую базу и лучшие показатели по рентабельности среди всех каналов сбыта

В процессе взаимодействия ЧТПЗ с региональными представительствами утвердились три базовые организационные формы:

Собственные предприятия без образования юридического лица. В данном случае регистрируются Обособленные структурные подразделения завода в местных налоговых инспекциях. Работники данных представительств являются сотрудниками ЧТПЗ и действуют в рамках доверенности. Оплата продукции производится перечислением денежных средств непосредственно на расчетный счет завода. Такие представительства действуют в Москве, Челябинске, Екатеринбурге, Новосибирске, Санкт-Петербурге.

Затраты по данным Представительствам состоят из следующих статей: затраты на хранение и переработку продукции; расходы по аренде и поддержанию офиса, услугам связи, командировкам; затраты на рекламу.

Ценовая политика устанавливается Управлением по сбыту продукции ЧТПЗ на основании исследования рынка Представителем в конкретном регионе.

Коммерческие предприятия, работающие по договору поручения. В качестве представителя были выбраны наиболее крупные и стабильные партнеры завода в регионах. В соответствии с условиями договора, все расходы по хранению и переработке продукции осуществляет Представитель. Договор с клиентом заключается либо от имени завода по доверенности, либо от лица фирмы-поручителя. Это позволяет в полном объеме работать по наличной и вексельной формам расчетов. В первом случае Поручителю выплачивается оговоренное вознаграждение, во втором - Поручитель перечисляет на завод оговоренную сумму возврата.

Затраты по данным Представительствам состоят из расходов завода на рекламную компанию.

На основании исследования рынка представителю рекомендуются цены реализации продукции в конкретном регионе и устанавливаются цены возврата на ЧТПЗ.

Региональные дилеры. Продукция отгружается с отсрочкой платежа и сразу переходит в собственность дилера.

Цены, сроки расчетов и условия поставки оговариваются в спецификациях к договору. Цену продаж в регионе дилеры регулируют самостоятельно.

Также дилеры самостоятельно оплачивают все расходы по хранению и реализации продукции.

Сравнение различных организационных форм работы с региональными представительствами представлено в таблице 2.

Таблица 2. - Сравнение различных организационных форм работы с региональными представительствами

прогнозирование управленческий региональное представительство

Таким образом, все формы сотрудничества обладают как своими плюсами, так и минусами. ОСП проигрывает на начальном организационном этапе и выигрывает в стратегической перспективе, при условии достижения адекватных объемов продаж. Именно на эту организационную форму необходимо делать ставку в развитии сбытовой сети.

Дилерские отношения и отношения по договору поручения позволяют быстро обеспечить присутствие в регионе, однако не дают возможности полноценно реализовывать последовательную сбытовую политику. Такую форму сотрудничества необходимо использовать на начальных этапах развития сети с целью максимально быстро охватить большинство регионов России и не потерять время в конкурентной борьбе по развитию сбытовой сети. А в дальнейшем - в регионах с относительно небольшими объемами реализации (когда удельные затраты на создание и обслуживание ОСП будут высоки) и/или в регионах с сильной национальной или территориальной спецификой.

Как правило, металлоторговцы наиболее мобильны и активны в выборе поставщика, лучше ориентируются на рынке, чем конечные потребители. Следовательно, они требуют наиболее льготных условий поставки по сравнению с конечными потребителями. Если металлоторговец решил сменить поставщика, то он забирает за собой практически всех своих конечных покупателей (десятки, а может быть и сотни), сбытовая цепочка разрывается безвозвратно.

Общие рыночные тенденции наглядно демонстрируют смещение клиентских предпочтений в сторону потребления комплексных решений. Все большее число конечных потребителей предпочитает производить не крупные закупки на длительный период, а приобретает продукцию в объеме и сортаменте, соответствующим актуальным краткосрочным потребностям. [8]

Отвечая этим тенденциям, крупнейшие металлоторговцы на протяжении последних нескольких лет занимаются развитием собственных региональных дистрибьюторских сетей, предлагающих клиентам широкий выбор металлопроката и сопутствующих товаров. Это такие организации, как Сталепромышленная компания, Уральская трубная компания, ИнтерРесурс.

Ряд ведущих производителей (в то числе и глядя на сбытовую сеть ЧТПЗ) активно начинает создавать аналогичные структуры. Наиболее ярким примером является ОАО «Северсталь», которое располагает достаточно широкой сетью дилеров и собственных представительств. Стратегический план «Северстали» предполагает дальнейшее увеличение их числа, приобретение в собственность металлобаз в регионах. Учитывая введенные в строй мощности по производству электросварных труб, а также строящуюся линию цинкования, в самом ближайшем будущем «Северсталь» окажется очень сильным конкурентом на региональных рынках.

Также серьезную опасность представляет и развитие сбытовой сети Первоуральского Новотрубного завода. Им уже открыты представительства в ряде крупных городов России (дилерская сеть «Тирус»).

Активно занимается развитием сбытовой сети «Таганрогский металлургический завод» в альянсе с «Синарским трубным заводом».

Удаленные торговые офисы существуют и у других трубных предприятий.

В настоящее время ОМК опережает своих конкурентов по развитию сбытовой сети, однако, дистанция сокращается и для сохранения лидирующих позиций, необходимо постоянное развитие и укрупнение сбытовой сети.

Миссия - максимальное комплексное удовлетворение потребностей конечного потребителя.

Цель - обеспечить рост объемов производства на предприятиях ОМК, снизить себестоимость выпускаемой продукции, увеличить долю рынка и уменьшить влияние сезонности спроса, обеспечить необходимый уровень рентабельности, прибыль по основной и вспомогательной продукции. Для этого развить сеть региональных представительств, предлагающих конечным потребителям максимально широкий сортамент востребованной трубной продукции, металлопроката, прочих сопутствующих товаров. Развитие сети производить как в количественном (открытие новых представительств), так и в качественном выражении.

Основной товарной линией, производимой ОМК и продаваемой через региональные представительства, являются водо-газопроводные трубы. Их доля в общих продажах стабильно составляет около 60%. Таким образом, эти трубы можно использовать как базисную товарную линию для выработки общей рыночной стратегии.

Проведенные исследования позволяют детально описать структуру конечного потребления по отраслевым сегментам и партиям разовой закупки.

Данные получены в результате глубинных интервью конечных потребителей и крупнейших металлоторговцев.

На нижеприведенной диаграмме (см. рисунок 2) представлена рыночная доля ОМК в разбиении по объемам разовой покупки конечными потребителями.

Мы видим, что пик спроса достигается в диапазоне разовой партии от 5 до 15 тонн (31% общего потребления). На втором месте стоит диапазон от 1 до 5 тонн (23%) и затем от 15 до 50 (21%).

Эти цифры подчеркивают исключительную важность налаженного сбытового канала от производителя до конечного потребителя. Если производитель не может предложить необходимую для потребителя разовую партию, а потребитель не в состоянии забирать продукцию с завода вагонными нормами, они оба будут зависеть от посредников.

Рисунок 2. Рынок ВГП и доля ОМК

Рыночные посредники консолидируют мелкие (в масштабах производителей) заказы конечных потребителей и закупают эти объемы на заводах. Так как по большей части производители не могут выйти на уровень конечного потребления, это дает посредникам возможность оказывать давление по ценам, условиям оплаты и пр. В итоге, получается так, что производители вынуждены покупать у посредников возможность использования их сбытовыми каналами. Оплатой этого являются скидки и отсрочки платежей.

Именно большое число мелких (опять же с точки зрения производителя) покупателей обеспечивает стабильность продаж и производства, равномерность загрузки производственных мощностей и закупа сырья. В свою очередь потребители оплачивают посредникам возможность покупать продукцию необходимыми объемами и в том ассортименте, который им необходим. В таблице 3 представлена общерыночная структура закупки ВГП труб конечными потребителями по базовым сегментам.

Таблица 3. Общерыночная структура закупки ВГП труб конечными потребителями

Порядка 70% общего объема конечного потребления проходит через различные посреднические организации. Для рынка товаров народного потребления это приемлемое соотношение, но для промышленного рынка эта цифра явно завышенная. Средние цены отгрузок ЧТПЗ по сегментам на внутренний рынок (цены используются как индикаторы средней рентабельности по сегменту) представлены в таблице 4.

Таблица 4. - Средние цены отгрузок ЧТПЗ по сегментам на внутренний рынок

Из этих данных следует, что соотношение прямых отгрузок и отгрузок через рыночных посредников на ЧТПЗ составляет 14% к 86%, что не соответствует описанной выше общей рыночной структуре 30% к 70%. Это объясняется тем, что отгрузки через склады не разделены по сегментам и типам складов, хотя в них достаточно большой объем продукции отгружен конечным потребителям через собственные региональные представительства (ОСП), что фактически можно считать прямыми отгрузками. Уточнение данных приведет это соотношение к среднему.

Согласно приведенной таблице по структуре закупок продукции конечными потребителями наиболее развитые каналы со стороны заводов-производителей - это поставки промышленным предприятиям и строителям. Если по поставкам промышленным предприятиям производители опережают металлоторговцев, то на рынке строителей преимущество последних очевидно.

Привлекательность этих каналов подтверждается и уровнем средних цен. Так, промышленность лидирует по средней цене на черную трубу, а строители - в общем. С другой стороны общий объем прямых отгрузок в эти сегменты явно недостаточен.

Напротив, лидеры отгрузок - склады и металлоторговцы - дают самые низкие средние цены. Если с металлоторговцами ситуация достаточно ясная, то невысокие цены по складам объясняются тем, что большинство представителей, а особенно дилеры, оперируют (в достаточно большой мере) на рынке средних и мелких посредников. Кроме этого надо учитывать, что независимый дилер все-таки имеет возможность свободно выбирать поставщика и поэтому в состоянии оказывать ценовое давление на завод.

Итак:

1. Наиболее экономически интересные каналы сбыта задействованы в недостаточной степени. Для увеличения продаж по ним необходим комплекс различных мероприятий - увеличение и реструктуризация сбытового персонала, поддержание широкого ассортимента, сокращение времени поставки, формирование комплексных поставок товаров и услуг и прочее. Это потребует дополнительных инвестиций, однако увеличит как объем продаж, так и прибыль.

2. Максимальный объем продаж приходится на минимальные цены. Металлоторговцы являются достаточно нестабильным каналом сбыта, для сохранения объема в нем постоянно требуется снижение цен, что приводит к снижению прибыли.

Таким образом, можно постоянно тратить деньги на снижение цен, предлагаемых металлоторговцам, при этом сохранять, а может быть и увеличивать натуральные объемы, но снижать прибыль. Или же вложить эти же деньги в развитие прямых продаж, увеличить объемы (это вызовет снижение доли металлоторговцев) и прибыль. Вкладывая деньги в развитие собственной сбытовой сети - предприятие создает активы; а вкладывая деньги в скидки - предприятие просто несет затраты.

Контроль над сбытовыми каналами - основной фактор успешности на этом рынке

Таким образом, основной задачей является формирование собственной сбытовой сети, способной оперировать на мелкооптовом и розничном рынках, обеспечивать клиентов необходимыми объемами продукции и ассортиментом.

В финансовом отношении рынок посредников не менее привлекателен, чем рынок производителей. То есть прибыль, зарабатываемая на дистрибуции, вполне сравнима, а возможно и превышает прибыль производителей, притом, что ресурсов требуется значительно меньше.

В таблице 5 приведен расчет финансовых показателей годового рынка ВГП труб. При проведении расчетов использовались данные по структуре продаж всеми типами операторов рынка, соответствующие уровни цен и торговых надбавок. Общий объем потребления оценен двумя способами - по данным заводов производителей и по базе данных МПС.

Базовые данные: общий объем потребления - 1.2 млн. т.; курс доллара - 30 руб.; расчетная маржа посредников - 11 % (данные на сентябрь 2011 г.)

Таблица 5. - Расчет финансовых показателей годового рынка ВГП труб

Таким образом, мы видим, что создание сети региональных представительств оказывается не только логичным и необходимым развитием собственной сбытовой сети ОМК, но и отдельным перспективным бизнесом.