Стратегия бизнеса немыслима без и вне организации

На наш взгляд, организация как раз и является тем самым «местом», которому стабильность присуща, что называется, по определению, в виде задач и функций. Благодаря этой самой относительной стабильности и предсказуемости мы можем говорить о том, что организация является некоей точкой отсчета, позволяющей отмечать изменения внешней среды бизнеса. Понимание организации, представления о ней таким образом и лежит в основе ее стратегии. Бизнес невозможен без организации — целенаправленной и согласованной деятельности, и «организаций» в любых их проявлениях, формальных и неформальных.

С другой стороны, следует учитывать принципиальное различие между стратегией бизнеса и стратегией организации, каждая из которых имеет собственную логику развития и механизмы реализации. При этом они представляют собой взаимосвязанное единое поле возможностей и ограничений, свод формальных и неформальных принципов и правил, которыми компании руководствуются при «игре на чужом или своем поле».

Чем больше рассогласованность и несвязанность бизнес-стратегий и стратегий организационного строительства и управления, тем вероятнее разброд и шатания среди рядовых сотрудников, непоследовательность и метания руководителей в крайности. Тем ниже вероятность получения желаемых результатов на всех уровнях организации.

Логично предположить, что состояние «поля для игры в бизнес» уникально для каждой компании. Эта комбинация рыночных и организационных возможностей и ограничений в конечном итоге и предопределяет стратегический выбор, то есть направленность приоритетов, действий и ресурсов, критерии успеха и способы «делания» дела в данной компании. В идеале стратегический выбор должен поддерживать динамическое равновесие между внутренним и внешним миром организации.

И сегодня, как во все времена, бизнес — это делание дела и денег. И уже в самом определении бизнеса мы видим три его базовых, неизменных элемента:

· задача, что ожидается в качестве результата;

· функция, что должно быть сделано для его получения;

· организация — средства и способы.

Как бы глубоко в даль веков мы не заглядывали, деньги зарабатываются на решении самой что ни на есть тривиально вечной задачи — обеспечении страждущих, то есть клиента, хлебом и зрелищами. В этом смысле печь пироги и тачать сапоги предстоит не только нам, но и многим грядущим поколениям. Конечно, способы и технологии меняются и будут меняться впредь. Так, позавчера под окнами махал метлой дворник. Вчера громыхал снегоуборочный комбайн. Сегодня мостовые и тротуары оборудуются системами «теплый пол». Завтра в небе будут парить большие снегососы. Мы не можем предсказать, что будет послезавтра. Бог его знает, куда культурно-технологическая кривая выведет. Но! Задача — деньги и функция — обеспечение чистоты — останутся. Значит, это будет чье-то дело, и кто-то будет на этом зарабатывать. Отсюда, как и всегда, потребуются и остальные атрибуты бизнеса, пусть и в иной упаковке, с иным названием и иными способами управления людьми, процессами, ресурсами, технологиями. А главное — целостность их взаимодействия между собой, то есть организация.

Действительно, с одной стороны, движущей силой бизнеса является неудовлетворенность предпринимателя сложившимся порядком вещей (где бы то ни было). Ставится цель, формулируются задача и функции, определяются критерии успеха — требуемый результат. С другой стороны, способы делания дела отражают представления и чаяния бизнесмена о природе организации, характере взаимодействия с партнерами, государством, наемными рабочими и нравственных основах делания бизнеса.

В этом отношении организация — всего лишь компромисс между желаемым и возможным. Если хотите — целостность, функционирующий организм, а вовсе не набор квадратиков и стрелочек, худо-бедно описывающих ее структуру, необходимый для получения результата не только с технологическими параметрами, но и нравственными люфтами и допусками. Не этим ли объясняется тот факт, что часть современных компаний представляют собой уродцев с гипертрофированно раздутыми отдельными частями, необходимыми для получения результата с точки зрения отца-основателя? Другие же не менее, если не более, жизненно важные «органы» атрофированы, а иногда и кастрированы по его же воле или недомыслию (читай — необразованности, невоспитанности и господства попсовой культуры управления).

Хотя и «нет в мире совершенства», как писал Антуан де Сент Экзюпери, может, к этому стоит стремиться?! Учитывать и открывающиеся рыночные возможности, и ресурсные ограничения. Развивать организацию в направлении большей безопасности и притягательности для человека. Не впадать в крайности.

А теперь мы поговорим о том, как же нам на наше благо обратить эти изменения вокруг нас. Как где и когда нужно управлять этими изменениями дабы добиться успеха своего предприятия или организации!

Определения и теория

Изменение — процесс перехода из одного определенного состояния в другое. Комитет по изменениям (change advisory board, CAB) — группа специалистов, которые привлекаются для согласования, предоставления экспертных рекомендаций и оценки результатов изменений.

Перспективный план изменений (forward schedule of change, FSC) — документ, содержащий сведения обо всех утвержденных изменениях и предлагаемые даты их внедрения. Документ предназначен для специалистов, участвующих в изменениях. К области деятельности процесса управления изменениями относятся следующие изменения:

· в аппаратном обеспечении;

· в коммуникационном оборудовании и ПО;

· в системном ПО;

· в прикладном ПО, находящемся в эксплуатации;

· во всей документации и процедурах, связанных с работой, сопровождением и поддержкой информационных систем, находящихся в эксплуатации.

Далее по тексту изменения, связанные с объектами группы (1) — (3), мы будем называть инфраструктурными, а изменения, связанные с объектами группы (4) — (5), будем называть модернизацией прикладных систем.

Как выглядит идеальная схема организации управления изменениями в достаточно крупной компании? Все изменения на основании различных признаков разделяются на два потока. Первый из них, куда относятся стандартные, типовые, повторяемые изменения, управляется набором соот­ветствующих регламентов (правил, инструкций). Второй из них, куда относятся бизнес-критичные, сложные, затратные по ресурсам, срочные и т.п., управляется коллегиальным органом, именуемым CAB. В состав CAB по классической модели должны входить:

· менеджер изменений;

· заказчик(и);

· представитель(и) групп пользователей;

· эксперты/технические консультанты;

· представители подразделений, обслуживающих офис (в случае, если изменения могут повлиять на офисные помещения, и наоборот);

· представители подрядчиков и внешних поставщиков (по необходимости — например, в случаях использования аутсорсинга).

Некоторые эксперты рекомендуют еще дополнительно включить в состав CAB следующих членов:

· представителей служб информационной безопасности;

· представителей финансовых служб;

· менеджеров проектов;

· представителей служб материально-технического снабжения.

Важный момент: состав CAB может значительно изменяться и варьироваться в зависимости от списка рассматриваемых изменений. В итоге мы должны получить коллективный орган, который способен в сжатые сроки компетентно оценить необходимость и обоснованность предложенного кем-либо изменения, риски, возникающие при его реализации, качество подготовки и степень готовности к его проведению, проанализировать график его подготовки и проведения. Существенный момент: этот орган должен обладать необходимыми правами для принятия решения о проведении изменения или его отклонении. На основании решений, принятых CAB, формируется перспективный план изменений. Далее следуют реализация, закрытие изменения и постимплементационный анализ его результатов.

Еще один существенный момент, отмеченный во всех учебниках: управление изменениями должно быть интегрировано с другими процессами в организации. Как это может происходить на практике? Давайте посмотрим.