Кто может быть тренером?

ТРЕНИНГ

Paul Birch

INSTANT COACHING

KOGAH PAGE

Пол Берч

ТРЕНИНГ

Санкт-Петербург

Издательский Дом «Нева»

УДК 330.8 ББК 88.4 БП

Права на издание получены по соглашению с Kogan Page Limited.

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть

воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного

разрешения владельцев авторских прав.

Берч Пол

БП Тренинг / Пер. с англ., под ред. И. В. Андреевой. — СПб.: Издательский Дом «Нева», М.: «ОЛМА-ПРЕСС Инвест», 2003. - 160 с.

ISBN 5-7654-2993-9 ISBN 5-94848-274-Х ISBN 0-7494-3441-4 (англ.)

Сегодня никого не нужно убеждать в необходимости посто­янного совершенствования, приобретения новых навыков и умений для успешного делового развития. Книга, которую вы держите в руках, посвящена самым современным методикам организации тренинга в коллективе. Она содержит конкретные рекомендации по составлению плана тренинга, его проведению и анализу результатов, а также большое количество практичес­ких упражнений. Издание, безусловно, необходимо практику­ющим тренерам, руководителям специализированных агентств и сотрудникам отделов кадров.

УДК 330.8 ББК 88.4

ISBN 5-7654-2993-9 ISBN 5-94848-274-Х ISBN 0-7494-3441-4 (англ.)

© Paul Birch. 2000

© Пер. на русский язык,

Д. Пашин, 2003 © Издательский Дом «Нева», 2003

СОДЕРЖАНИЕ

 

Глава 1. Что такое тренинг?......................................................... 7

Глава 2. Кто может быть тренером?........................................ 11

Глава 3. Кого можно тренировать?.......................................... 15

Глава 4. Алгоритм тренинга....................................................... 21

Глава 5. Приступаем..................................................................... 25

Глава 6. Упражнения.................................................................... 29

6.1. Выше планку............................................................... 30

6.2. Подведение итогов..................................................... 31

6.3. Проверка вашей компетентности.......................... 33

6.4. Реалистичный подход............................................... 34

6.5. Нереалистичный подход......................................... 36

6.6. Выстраивание отношений....................................... 37

6.7. «Вот видите — получилось!».................................. 39

6.8. Проверка понимания................................................. 40

6.9. Оценка ваших тренерских качеств........................ 42

 

6.10. Тренинг как корпоративная норма..................... 43

6.11. Тренинг вне работы................................................. 45

6.12. Совместный тренинг................................................ 46

6.13. Тренинг вашего босса............................................. 48

6.14. Тренинг коллег.......................................................... 49

6.15. Взгляд со стороны.................................................... 51

6.16. Делегирование полномочий.................................. 52

6.17. Создание надлежащей обстановки..................... 54

6.18. Доверие........................................................................ 55

6.19. Увиливание от работы............................................ 57

6.20. Избавление от негатива.......................................... 58

6.21. Чрезвычайные ситуации........................................ 60

6.22. Зарождение веры...................................................... 61

6.23. Темп............................................................................... 63

6.24. Налаживание двустороннего процесса............. 64

6.25. Итоговая сессия........................................................ 66

6.26. От «зачем/почему?» к «как?»................................. 67

6.27. Преодоление беспокойства................................... 69

6.28. Обратная связь.......................................................... 70

6.29. Постановка целей и задач...................................... 72

6.30. Цели.............................................................................. 73

6.31. Еще поднапрячься.................................................... 75

6.32. «Не могу»................................................................... 76

6.33. «Если бы только не они...»........................................ 78

6.34. Индивидуальный тренинг.......................................... 79

6.35. Долой страхи............................................................... 81

6.36. Я знаю, что я знаю..................................................... 83

6.37. Стиль обучения.......................................................... 84

6.38. Как научиться верить................................................. 86

6.39. Нотации и окрики....................................................... 87

6.40. Альтернативные цели................................................. 89

6.41. Любовь........................................................................ 91

6.42. Разберемся со временем............................................ 92

6.43. Оценивание................................................................. 94

6.44. Миссия........................................................................ 95

6.45. Мы действуем здесь и сейчас.................................... 97

6.46. Осмысление................................................................ 99

6.47. Тренинг как процесс................................................... 100

6.48. Планируем тренинг.................................................... 101

6.49. Положительные установки........................................ 103

6.50. Положительная визуализация................................... 105

6.51. Проблемы, проблемы................................................. 106

6.52. Напор - Отступление.................................................. 108

6.53. Практическое воплощение......................................... 110

6.54. Быстрые результаты................................................... 112

6.55. Нежелание совершенствоваться................................ 113

6.56. Образцы для подражания........................................... 115

6.57. Поделитесь тем, что знаете........................................ 117

6.58. Медленный прогресс.................................................. 118

6.59. Остановиться и подумать.......................................... 120

6.60. Стратегия..................................................................... 122

6.61. Наставничество против тренинга............................... 123

6.62. Командный тренинг.................................................... 125

6.63. Будущее — неизвестная страна................................. 127

6.64. Прошлое — неизвестная страна................................ 128

6.65. Ленивый тренер.......................................................... 130

6.66. Использование алгоритма ADAPT........................... 131

6.67. Прозорливость........................................................... 133

6.68. Когда тренировать...................................................... 134

6.69. У-вэй........................................................................... 136

Библиография.................................................................................. 139

Приложение..................................................................................... 143

 

ЧТО ТАКОЕ ТРЕНИНГ?

Начнем с самого начала. Что вы знаете о тренинге? Вы, без сомнения, видели тренеров за работой. Вам также приходилось или еще предстоит побывать в роли их учени­ков. Возможно даже, вы сами тренировали других. Так или иначе, тренинг - это то, о чем наслышаны все, но лишь не­многие действительно знают, что это такое.

По какой-то причине тема тренинга близка всем. За­говорите об этом с кем угодно, и вы услышите совершен­но разные мнения или истории из жизни. От собеседни­ка к собеседнику мнения о том, что такое тренинг, будут радикально различаться. Каждый вкладывает в это по­нятие свой смысл. У каждого с ним связан свой особен­ный опыт. Поэтому каждый, прочитав эту книгу, воспри­мет ее по-своему.

Я хочу предложить свое понимание тренинга. Нач­нем с контекста, в котором это слово употребляется. Для многих слово «тренировать» ассоциируется со спортом, с достижениями известных теннисистов, футболистов, легкоатлетов и т. д. В спорте я не искушен, но многие упражнения из этой книги имеют спортивные аналогии.

У некоторых слова «тренинг» и «тренер» вызывают в памяти тех, кто помог им в преодолении жизненных препятствий. Это уже ближе к тому, о чем пойдет речь, так как большее число упражнений соответствует тако­му пониманию.

Я же, говоря о тренинге, в первую очередь подразу­меваю мир бизнеса. Я расскажу о том, как люди бизнеса могут помочь друг другу повысить результаты своей дея­тельности с помощью тренинга.

И то, каким образом они будут делать это, будет за­висеть от каждой конкретной ситуации. Как правило, тренинг подразумевает руководство. Обязательно при­сутствует и оценивание текущей результативности и вли­яющих на нее факторов. Не обойтись и без планирова-

ния стадий, которые проходит процесс совершенство­вания. Определенно должна быть и индивидуальная ра­бота с глазу на глаз, даже если тренер работает с группой учеников. Важно отметить, что участникам тренинга обычно не навязывается жесткая ролевая установка: или тренер, или ученик.

Я убежден, что, в какой бы роли мы ни выступали, у нас есть возможность заниматься тренингом. Я верю также, что мы гораздо больше получаем от жизни, ког­да используем эту возможность и способствуем разви­тию навыков и способностей тех, кто нас окружает. Та­ким образом, выступаете ли вы в данный момент в роли тренера или нет, эта книга будет для вас полезна. Она поможет вам улучшить жизнь других, а это, в свою оче­редь, улучшает и вашу жизнь. Это звучит альтруистичес­ки и даже с некоторым пафосом, но это действительно так. Когда окружающие вас люди действуют более эф­фективно, то и вы обретаете способность добиваться лучших результатов. Способствуя совершенствованию других, вы совершенствуете себя. А тренером вас, по­жалуй, можно будет назвать тогда, когда люди увидят в вас человека, к которому они готовы обратиться за ука­занием или советом.

Тренер — не значит преподаватель. Тренеру не нуж­но превосходить образованностью или умением того, кем он руководит. Вспомним спортивных тренеров. Едва ли они способны показать те же результаты, что их по­допечные — тем не менее, их ценят и уважают воспитан­ные ими звезды. Тренеры помогают улучшить результа­ты, выявляя способствующие этому факторы — незави­симо от того, известны они были прежде или нет. Роль тренера заключается и в том, чтобы задавать вопросы. Вопрос — самый действенный инструмент, которым рас­полагает тренер. Точный вопрос, заданный в нужный

момент, содействует продвижению больше, чем любые способы руководства.

Это подводит нас к другой фундаментальной состав­ляющей тренинга — систематически способствовать ре­ализации того, что ученику уже известно.

Итак, подытожим сказанное о тренинге. На мой взгляд, это системный метод совершенствования посред­ством вопросов и руководства, с целью постепенного улучшения результативности деятельности до заданно­го уровня. Это определение — очевидно, как и все про­чие — нельзя назвать исчерпывающим. По мере того как вы будете читать эту книгу, у вас будет складываться соб­ственное представление о тренинге, отвечающее вашей личной потребности совершенствования. Не стесняй­тесь видоизменять мою концепцию тренинга сообразно вашим обстоятельствам.

С другой стороны, определение, данное мной тре­нингу, кажется очень сухим. Ведь для меня тренинг — это, в общем-то, помощь в осуществлении мечтаний. Ника­кое сухое определение не может передать всех тех эмо­ций и страстей, которые вызывает к жизни этот процесс. Дух мечты — неотъемлемая часть этой книги. В тексте я могу об этом время от времени забывать, но вас прошу помнить постоянно, что все, прочитанное вами о тре­нинге, написано именно с этой целью — помочь другим претворить мечты в жизнь.

 

КТО МОЖЕТ БЫТЬ ТРЕНЕРОМ?

Многие воспринимают тренинг как нечто далекое, их не касающееся, либо не применимое к их виду деятельности. Эта глава раскрывает область применения тренинга и воп­рос о том, какие личности подходят на роль тренера, а ка­кие - нет.

Мы исходим из того, что тренеры — такие же люди, как вы или я. Некоторые из них обладают очень высо­кой компетенцией, другие же просто отличаются умени­ем вовремя задать ученику нужный вопрос. Одним лю­дям роль тренера подходит в большей степени, другим — в меньшей. Естественно, есть и те, кто к этой деятельно­сти вообще не приспособлен. Я верю, что любой может развить в себе способности тренера. Однако некоторые, добившись определенного прогресса, все равно чувству­ют себя не в своей тарелке. Только испробовав все, что касается тренинга, на практике, вы сможете решить, насколько вам это подходит.

Существуют характеристики, по которым в опреде­ленной мере можно судить о склонности и способности к роли тренера.

Тренер любит людей. Это обобщение весьма широкое, поскольку я уверен, что есть также и прекрасные трене­ры, сторонящиеся компаний. Вместе с тем роль тренера неотделима от общества других людей. Заслуги тренера измеряются чужими достижениями, а не собственными. Этот аспект тренерской деятельности по-настоящему тяжек тому, кто не любит общества.

Тренер обучаем. Его работа состоит в том, чтобы зада­вать вопросы, наблюдать и отслеживать перемены в по­ведении, которые могут изменить результативность. Тре­нер должен получать удовольствие от процесса познания.

Тренер часто спрашивает и редко дает указания. Попу­лярное представление о тренере - что это грубиян, ору­щий в раздевалке на футболистов. Однако подобные тре-

неры редки и, на мой взгляд, не блещут в своей профес­сии. Наиболее эффективная позиция — задавать вопро­сы и наблюдать. В процессе тренинга мы гораздо более склонны воспринять то, что сформулируем сами, неже­ли получим от кого-то со стороны. Если ваш персональ­ный стиль — указывать, то вам гораздо более подходит роль капитана команды, а не тренера. (Я использую здесь эти термины с учетом того, что они находят аналогии в мире бизнеса.)

Тренер контактен. Уметь находить точки соприкос­новения не менее важно, чем задавать вопросы. Обще­ние — суть работы тренера. Для необщительного челове­ка это является серьезным препятствием.

Тренер щедр. В современном бизнесе полно людей, ревниво оберегающих свои маленькие «владения», идет ли речь о положении на служебной лестнице или обла­дании определенной информацией. Для подобного че­ловека тренерская деятельность трудна, поскольку она подразумевает, что тренер делится всеми своими знани­ями и умениями на благо развития учеников. Он отдает свое время, усилия и способности, чтобы помочь улуч­шить чужие.

Тренер не ищет признания. Когда вы работаете с кем-либо для улучшения его результатов, вы готовите его к успеху — возможно даже, к славе. Вы делаете это не для собственной популярности. Человек, стремящийся быть в центре внимания, едва ли будет счастлив в роли тренера.

 

КОГО МОЖНО ТРЕНИРОВАТЬ?

Среди потенциальных учеников наблюдается не меньшее разнообразие, чем среди потенциальных тренеров. Эта глава рассматривает вопросы: каких людей можно счесть более-ме­нее склонными к тренингам и какие подходы применимы к лю­дям различного склада.

Для плодотворного тренинга необходимо наличие хорошего тренера и восприимчивого ученика. Какие качества следует искать в ученике и как преодолевать их отсутствие?

В первую очередь, я бы хотел видеть энергию и це­леустремленность. Если их недостает, то ученики, даже выказывая видимую заинтересованность, на деле не бу­дут прилагать ни времени, ни усилий, необходимых для продвижения.

Кроме того, я обратил бы внимание на их принятие вас как тренера и понимание вас в этой роли. Если у уче­ников нет понимания вашей с ними совместной работы либо они не могут с этим согласиться, плодотворное со­трудничество не состоится.

Помимо перечисленных, вам, возможно, придется иметь дело с рядом других, меньших трудностей. Услов­но их можно представить в виде следующих высказыва­ний учеников:

«Мне все равно». Наверное, это худшее, что может ус­лышать тренер (не считая: «Ваш дом сгорел дотла, а стра­ховой полис просрочен» и прочих подобных перлов). Тренинг человека, который не собирается прилагать уси­лий для своего совершенствования, — дело неблагодар­ное и абсолютно бесполезное. Если вы не можете пре­одолеть подобное отношение, прекратите тренинг. Эта аудитория ничего не добьется, пока не изменит свой под­ход. Лучшая тактика при работе с подобными людьми — оговорить с ними цели, которые можно достигнуть в са­мое ближайшее время, объяснив затем, что вы будете с

ними работать только в том случае, если они также при­ложат свои усилия. Если целей достичь не удается, сфор­мулируйте другие. Они должны быть шагом вперед по сравнению с имеющимся уровнем, но при этом вполне достижимыми. Если и они не достигнуты, прекратите тренинг — не тратьте время попусту.

«Я и так это знаю». Когда человек произносит подоб­ную фразу, он, по сути, недоговаривает: «...знаю, и по­этому ничего не собираюсь делать». Для преодоления по­добного отношения вам следует объяснить, что большин­ство открытий в процессе тренинга делает сам ученик. Речь идет о вещах, которые известны, но не являются руководством к действию. И лишь когда ученик покажет, что претворяет свое знание в жизнь, у него появляется право сказать: «Я знаю!» До тех пор, пока человек без­действует, все его знания остаются мертвым грузом.

«Не сейчас». Есть люди, которые хотят начать совер­шенствоваться завтра. У некоторых, действительно, есть причины отложить это на потом. Для прочих это лишь отговорка, способ избежать усилий, не разочаровываясь в своих способностях. А для вас — своего рода тест: то ли оставить ученика на какое-то время в покое, то ли про­явить настойчивость. В последнем случае постарайтесь не переусердствовать. Помните, что от вас, как тренера, требуется продвижение в подходящем для вашего учени­ка темпе. Ученику надо придать небольшое ускорение, но не понукать и не принимать за него решения.

«Откуда вы взялись, такой умный?» Вам могут встре­титься люди, которым претит чье-либо руководство. Воз­можно, они вообще не хотят никакой помощи или име­ют своеобразное представление о том, какими качества­ми должен обладать тренер. Для некоторых вопрос не столько в следовании указаниям, сколько в том, от кого они исходят. Какова бы ни была причина, но если вы

обсудили проблему с учеником, а он так и не смирился с вашей ролью тренера, лучше отступитесь. Вы не сможе­те проводить тренинг насильно, поскольку он, по сути своей, подразумевает обоюдное согласие. Если такого согласия (высказанного или молчаливого) нет, тренинг у вас не получится.

«А не лучше ли будет, если я...?» Перед вами человек, которому обязательно нужно подвергнуть сомнению любое предложение или стратегию обучения. Будучи не лишена занудства, такая позиция, вообще-то, может сыг­рать вам на руку. Если не нашлось убедительных причин, чтобы отклонить предложение ученика, то ваше согла­сие повысит его самооценку. Если есть хорошие доводы в пользу вашего предложения (а уважение к вашему ав­торитету доводом не является!), то их изложение будет весьма полезным и, возможно, вполне достаточным для переубеждения ученика.

«Нет». Настанет момент, когда кто-то просто отка­жется выслушивать ваши соображения или отвергнет поставленные задачи. Когда это произойдет, а попытки убеждения потерпят неудачу, то первым делом измените тактику. Не подойдет ли иной метод? Не будет ли прием­лемей более легкая задача? Если не удается достичь ком­промисса или найти точки соприкосновения, отка­житесь от дальнейшего тренинга такого ученика. Он либо ничего не добьется, либо найдет другого тренера, с которым сможет установить контакт.

«Надоело, давайте возьмемся за что-нибудь другое». Диа­пазон внимания имеет большое значение в процессе тре­нинга. Чтобы учить кого-то, нужно затрачивать время. Чтобы учиться, нужно прилагать усилия. Некоторые люди не способны посвящать себя чему-то длительное время. В таком случае можно сосредоточиться на крат­ковременных задачах. Отмечайте достижение промежу-

точных целей. Ставьте такие конечные цели, которые на самом деле являются этапами большого пути. Не от­ступайте от намеченного, и такой ученик, скорее всего, сам удивится своей способности к длительной работе.

«У меня никогда не получится». В процессе совершен­ствования у любого человека наступают «сумерки в душе» (по определению Дугласа Адамса)¹, период, когда в нее закрадываются сомнения. Хотя на самом деле они не зак­радываются, а, скорее, вступают маршем под гром ли­тавр, барабанный бой и звуки горна. В таком случае по­лезны кратковременные задачи. «Хорошо, не буду вас убеждать, что вы сможете достичь нашей стратегичес­кой цели X, но посмотрите: мы вот-вот достигнем Y. Да­вайте двинемся к ней, а хлопоты об X оставим на потом».

«Извините, я был невнимателен». Несть числа оправ­даниям, которые приводит ученик, не выполнивший за­дачу. В определенной мере вас, как тренера, эти оправ­дания не касаются. Вас не должно заботить, насколько они соответствуют действительности. Если кто-то обма­нывает себя — так ведь себя, а не вас. Это дело ученика, а не ваше. Если он потерпит неудачу и найдет этому оп­равдание, то просто договоритесь о другой задаче и при­ступайте к работе над ней. Понятно, что, если неудачи продолжаются, придется критически взглянуть на при­меняемые вами методы и/или степень целеустремлен­ности ученика.

«Да, сделаю. А сейчас, к сожалению, не получилось». Итак, сложились обстоятельства, когда настоящая неудача оп­равдывается будущим успехом. Я буду делать лучше. Я буду трудиться упорнее. Я не повторю эту ошибку. Зачастую это правда. Ученик действительно сделает лучше. Он бу-

¹ Ср. англ.: «the long dark teatime of the soul» (Douglas Adams). — Прим. науч. ред.

дет упорно трудиться. Он не повторит своих ошибок. Но иногда это всего лишь оправдание — чтобы вы отвяза­лись. Если дело обстоит таким образом, значит, либо вы, либо ученик неправильно поняли, чем вы занимаетесь. Вы работаете над результативностью ученика, а не соб­ственной. Любая неудача на пути к цели — область при­ложения сил ученика. Ему не нужно оправдываться или давать вам обещания. В таком случае поможет проясне­ние вами и учеником роли каждого из вас при разработ­ке задач.

«Но я хочу сейчас же!» И наконец, есть люди, которые не могут ждать материализации своих усилий. По мере продвижения вы оговариваете цели, достижение кото­рых переведет ученика из его нынешнего положения в желаемое им, но ученик хочет форсировать процесс и добиться результатов немедленно. Тактика, пригодная для такой ситуации, — установить несколько более труд­ные цели, отслеживая затем продвижение к ним. Если ученик достаточно целеустремлен, он вполне может до­биться результатов быстрее, чем вы изначально плани­ровали. Если же достичь этих новых целей не удалось, обсудите с учеником необходимость возвращения к пер­воначальному плану.

Очевидно, что приведенные примеры не исчерпы­вают всего бесчисленного многообразия ситуаций, с ко­торыми вы столкнетесь, проводя тренинги. Да это и не­возможно. Однако надеюсь, что они помогут вам сори­ентироваться в процессе совместного с учеником совер­шенствования. По мере расширения вашего опыта вы будете все лучше справляться и с ситуациями, которые не были здесь описаны.

 

АЛГОРИТМ ТРЕНИНГА

Обычно предмет лучше постигается, когда он встроен в определенный алгоритм. В этой главе представлен следующий алгоритм действий (ADAPT)¹: оценка текущей результатив­ности, разработка плана действий, реализация этого пла­на, проверка продвижения, обсуждение.

Тренируя кого-либо, вы стремитесь привести его результативность в соответствие с насущными потреб­ностями. По этой причине я разработал простой алго­ритм под аббревиатурой ADAPT.

А — оцени текущую результативность

D — разработай план

А — действуй по этому плану

Р — оцени свое продвижение

Т — расскажи и спроси

Вообще-то, для соответствия элегантной аббревиа­туре названия пунктов немножко «притянуты за уши»², но сам по себе алгоритм вполне здравый.

Оценка текущей результативности. Прежде чем аргу­ментированно обсуждать успехи ученика, следует опре­делить, каково текущее состояние дел. Для атлета, выс­тупающего в индивидуальном виде спорта, оценка не представляет трудности — достаточно всего лишь взгля­нуть на статистику его результатов. Для игрока команд­ного вида спорта это уже несколько сложнее, а когда речь идет о результативности в контексте бизнеса, дело услож­няется в еще большей мере. Но недостаточно только оп­ределить уровень — надо, кроме того, уяснить: как уче­ник этого достиг? Каков его стиль? Какой тактике и стра­тегии он следует? Что для него легче всего? Что для него

¹ Аббревиатура ADAPT образована по начальным буквам английс­
ких фраз: Assess current performance, Develop a plan, Act on a plan, Progress
check, Tell and ask. — Прим. науч. ред.

² Adapt (англ.) - приспосабливать, приводить в соответствие. —
Прим. пер.

труднее всего? Все это, очевидно, означает, что надо ка­ким-то образом измерять результативность. Может воз­никнуть впечатление, что многие аспекты бизнеса не поддаются измерению, однако это не так. Мой опыт по­казывает, что всегда возможно найти тот или иной кри­терий измерения, если в этом есть необходимость. Вре­менами такие оценки являются грубым приближением, временами они субъективны, но, главное, — они есть.

Разработка плана. Первая стадия повышения резуль­тативности — определение уровня, которого требуется до­стичь. Какой результативности хочет для себя ученик? На какую, по вашему мнению, он способен? Какое время ему для этого понадобится? На следующей стадии надо раз­бить оговоренную задачу на посильные временные интер­валы. Насколько вы сможете продвинуться за время X? Насколько — за Y? И, наконец, каковы будут успехи за вре­мя Z? На этой стадии интервалы делайте небольшими, а цели — четкими и ясными. При необходимости разрабо­тайте план, который рассматривает лишь часть пути до конечной цели. Держите в уме эту цель, но не допускайте, чтобы она заслонила все остальное. Следующая стадия — разработка путей достижения намеченной результативно­сти. Они могут включать в себя инструкции, наблюдение тренера, его комментарии или вопросы. Некоторые ме­тоды требуют контроля со стороны экспертов в той обла­сти, в которой совершенствуется ученик. В других случа­ях необходимо, чтобы ученик мог оценить себя со сторо­ны — будь то отзывы окружающих, аудио- или видеозапи­си, либо иные методы самонаблюдения. И наконец, такой план должен быть формально согласован с учеником. По­мимо участия в разработке плана, само по себе произне­сение фразы: «Да, я согласен с этими задачами и этим пла­ном» — устанавливает определенный уровень официаль­ности и усиливает целеустремленность.

Реализация плана. В некоторых отношениях это дос­таточно легкий пункт. Конечно, нужно приложить опре­деленные усилия и сноровку, отслеживая и комментируя работу над результативностью либо задавая наводящие вопросы, сосредоточивающие внимание на определен­ных вещах. Однако главная задача на этой стадии — про­сто действовать, переходя от одного пункта плана к дру­гому.

Проверка продвижения. Очевидно, это не одна стадия, а целая их последовательность. Успешность продвиже­ния надо проверять не только у каждого верстового стол­ба, но и в промежутке между ними, чтобы неудача в дос­тижении цели не могла застать вас врасплох. В идеале вы должны быть в состоянии внести необходимые кор­рективы заранее и предотвратить неудачу. Проверка про­движения возвращает нас к одному из предыдущих пунк­тов, когда мы искали способ измерения результативнос­ти. Если критерии измерения несовершенны, применяй­те их с меньшей строгостью. Не забывайте, что вы пользу­етесь субъективной характеристикой, а не научно уста­новленным эталоном.

Обсуждение и вопросы. Эта часть алгоритма касается обсуждения прогресса по результатам измерения, а так­же дискуссии о любых желаемых усовершенствованиях (что возвращает нас в исходный пункт). В первую оче­редь важны вопросы. Обсуждение — сердце тренинга. Тренеру нужно понять мотивацию ученика, слагаемые его результативности. Тренер должен понимать, как вес­ти беседу с подопечным, чтобы подтолкнуть его к более высоким результатам.

После того как алгоритм пройден, а ученик улучшил результативность, вы должны с ним решить, не следует ли пройти весь цикл снова. При этом главное — это во­время остановиться.

 

ПРИСТУПАЕМ

Эта последняя вводная глава объясняет, как работать с остальной частью книги и как претворять в жизнь алго­ритм тренинга.

Следующий раздел книги составляет ее основной объем. Как и во всех книгах серии «Ускоренный курс», этот раздел состоит приблизительно из 70 упражнений, объемом в одну страницу, представляющих отдельные аспекты учебной задачи. Это могут быть распространен­ные проблемы, полезные тактические и стратегические подходы либо упражнения, просто приводящие вас или ученика в определенный настрой. Упражнения не требу­ют особой подготовки. Для выполнения некоторых из них может потребоваться достаточно много времени, но и они построены так, что те или иные их элементы вы можете использовать сразу же. Задания, как правило, будут короткими и легкими. Многие из них требуют пос­ледующего письменного изложения или обсуждения. Вам решать — излагать мысли на бумаге или нет. Если вы пос­ледуете моему совету делать записи, это поможет вам оформить свои мысли, упорядочит изложение, плюс у вас останется справочный материал. К недостаткам та­кого метода можно отнести тяжеловесность или форма­лизм — особенно это чувствуется в самом начале постро­ения отношений тренера с учениками. Как и во всем, что касается тренинга, выбирайте те методики, которые счи­таете для себя наиболее подходящими.

Эта книга адресована всем тренерам. Некоторые работают в бизнесе, бок о бок со своими подопечными, некоторые — в других фирмах, а некоторые трудятся са­мостоятельно и предлагают свои услуги людям, с кото­рыми у них нет повседневного общения. Для этой последней категории будет трудно выполнить некоторые из предложенных упражнений. Оценка результативности проблематична, когда у вас нет возможности наблюдать

за ходом работы. Среди ваших учеников могут быть люди, склонные к заниженной оценке своих способностей и результатов. Бывает и обратное — ученики, переоцени­вающие себя. Необходим механизм, обеспечивающий более-менее объективную оценку результативности. В некоторых видах деятельности имеет место непосред­ственное измерение. Характерный пример — спортивная тренировка, где показателем является время или рассто­яние. В других случаях в процессе оценки вам потребу­ется участие ученика. Хочу подчеркнуть, что о каком-то недоверии здесь и речи быть не может. Вы работаете с учеником для его блага. Это ваша с ним совместная дея­тельность. Ученики — не самые объективные судьи соб­ственных успехов. Если вы не можете наблюдать их дея­тельность непосредственно, прокручивайте ситуацию перед своим внутренним взором. Предпринимайте лю­бые шаги, которые помогут прояснить обстановку.

Предыдущие главы подготавливают необходимый для упражнений фундамент, подводя к правильному по­ниманию тренинга. Упражнения подразумевают внима­тельную практическую проработку. В частности, боль­шинство из того, что вы прочтете ниже, основано на алгоритме ADAPT. Для многих упражнений он в какой-то мере приемлем, другие же прямо ссылаются на него.

 

УПРАЖНЕНИЯ

Эта глава содержит около 70 упражнений, описания которых состоят приблизительно из 350 слов каждое. Эти упражнения независимы друг от друга, однако вместе состав­ляют целый обучающий пакет. Некоторые упражнения на­правлены на решение конкретных специфических задач, дру­гие носят общий характер. Упражнения практичны и ко­ротки, их можно выполнять как по мере появления свобод­ного времени, так и по мере необходимости. В приложении, помещенном в конце книги, вы найдете списки упражнений, рассортированных по количеству звездочек в конце каждого упражнения. Эти списки помогут вам найти нужные уп­ражнения.

 

6.1. Выше планку

 

Подготовка: сбор информации об оптимальной ре­зультативности для постановки дели

Область применения: любая связанная с тренингом ситуация

Требуемое время: пять минут (при обсуждении ре­зультатов — гораздо больше)

Где/когда: в любой подходящей обстановке, на ран­ней стадии процесса

Ключевой элемент тренинга — цель, к которой вы устремляетесь. Изучая алгоритм ADAPT, вы уже про­чли в разделе «Разработка плана», что первая стадия планирования — постановка задачи. Как же сделать так,, чтобы задача максимально мобилизовала ученика или команду на ее решение? Бесполезно ставить перед ними задачу, которая не требует никаких усилий. С другой стороны, постановка недостижимых задач де­морализует.

Секрет заключается в гармонизации цели с индивиду­умом или командой, которых вы тренируете. Если вы чув­ствуете, что ученики имеют причины или настроение, по­буждающие их занижать свои возможности, вы должны взять на себя роль вдохновителя, бросающего вызов. В кон­це дня можете ставить только такие задачи, с которыми обучаемые охотно согласятся. Если же они почувствуют, что их понукают, — считайте, что вы уже проиграли.

При постановке задач для неуверенных в себе лю­дей, полезно обратить их внимание на «чемпиона» в этой области. Кто тот лучший, которого они знают и могут взять за образец? В спорте примеры найти легко — ре­корды у всех на виду. В мире бизнеса примеры основыва­ются на личном опыте. Установив лучшего и его гипоте­тическую цель в данных условиях, необходимо спросить учеников, какое отставание от этой цели для них прием­лемо. Принятие за исходный пункт наилучшего резуль­тата и отступление вниз более подходят для реализации устремлений, нежели чем подтягиваться к образцу исхо­дя из нынешнего состояния дел.

 

Персональный тренинг ©©©© Командный тренинг ©©© Применимость в бизнесе ©©©© Ваше развитие ©

Занимательность ©

 

6.2. Подведение итогов

 

Подготовка: не требуется (для ускоренного выпол­нения)

Область применения: Тренинг, связанный с фор­мальным оцениванием

Требуемое время: пять минут (ускоренное выполне­ние)

Где/когда: Может быть, прямо сейчас?

 

Любая большая и большинство малых фирм прово­дят мероприятия по подведению итогов. По-моему, они сплошь и рядом ужасны, и не потому, что нечто ужас­ное заложено в них изначально. Дело в том, что часто их рассматривают как одну из стадий ревизии зарпла­ты, а не как инструмент совершенствования. Цель уп­ражнения — планирование и проведение такого мероп­риятия в контексте тренинга.

Первый шаг — сделать встречи частыми. Если в ва­шей фирме они проходят лишь раз в год (обычная прак­тика), организуйте ваши собственные, промежуточные подведения итогов ежемесячно или ежеквартально. Сле­дующий шаг — ясно определить цели. Если в настоящий момент они не определены, то первое ваше подведение итогов должно быть посвящено их определению. Вслед за этим подготовьтесь к первой встрече. При этом вам потребуется информация, на основе которой можно орга­низовать обсуждение результативности в контексте по­ставленной цели. Полезно иметь примеры тех или иных поведенческих аспектов результативности. Заключитель­ный шаг — конечно же, подведение итогов. Оно должно проходить не в системе координат «начальник — подчи­ненный», а в русле тренинга. Его успех или неудача опре­деляются тем, какую тактику вы применяете и к каким результатам стремитесь. Вы действительно исходите из интересов человека, внимающего вашим наставлениям? Если нет, измените свой подход. При этом отношения должны строиться по схеме «тренер — ученик».

Если все условия соблюдены, можете тут же при­ступать к упражнению. Составьте план, как было ука-