Компании отличаются по тому, насколько жестко они контролируют своих торговых представителей. При комиссионной системе оплаты труда контроль обычно менее строгий, чем при твердом фиксированном окладе. Таким образом, компания разрабатывает определенные нормативы, которые должны выполняться продавцами. К некоторым из них относятся:
| разработка норм контактов с клиентами; |
|
| разработка норм контактов с перспективными клиентами; |
|
| нормативы по эффективному использованию рабочего времени; |
|
| установка норм продаж и торговых квот. |
Средние нормы контактов с клиентами у торговых и медицинских представителей в Украине составляют от 9 до 12 визитов в день в зависимости от условий, поставленных компанией. В Чехии этот показатель составляет 7,9 визита в день, в Польше — 7,6, в Венгрии — 7,2 [1]. Целью разработки норм контактов с перспективными клиентами является определение того, сколько времени торговый персонал должен проводить в поиске новых клиентов (например, 25%).
Успех работы торговых и медицинских представителей зависит от эффективного управления ими своим рабочим временем. Существует два основных инструмента планирования времени: еженедельное или ежемесячное расписание контактов, которое определяет, кому из клиентов необходимо позвонить или сделать визит. Другой инструмент — это анализ времени и обязанностей, который помогает торговым представителям оценить, как они расходуют свое время и как они могут увеличить свою производительность. Например, время торгового представителя может распределяться следующим образом [8]:
Подготовка визита — время, которое тратится на получение информации о клиенте и определении своей стратегии контакта с ним.
Поездка — составление маршрута, при котором минимизируется затраты времени и средств на поездку к клиентам. В некоторых случаях поездки отнимают до 50% времени торгового персонала.
Ожидание — время, которое тратит торговый представитель в ожидании приема клиента.
Продажа — время, потраченное на разговор с клиентом — лично или по телефону. Это время делится на «светский разговор» и «деловой разговор», между которыми торговый представитель должен найти оптимальный баланс.
Администрирование — время, затраченное на написание отчетов, оформление счетов-фактур, посещение собраний, общение с другими работниками компании на темы производства, доставки, регулирования, юридические аспекты сделки и т. п. На администрирование обычно выделяется время, когда деловые встречи с клиентами наименее вероятны — рано утром или поздно вечером.
Питание и перерывы — часть рабочего дня торгового представителя, которая тратится на отдых и прием пищи. Такие перерывы должны соответствовать промежуткам времени, когда клиенты недоступны.
Большинство компаний устанавливает нормы продаж, или квоты, которые предписывают своим торговым представителям, сколько и каких товаров они должны продать за определенный промежуток времени (неделю, месяц, квартал, год). Квоты могут устанавливаться:
|
| в денежном выражении; |
|
| в количестве единиц продукции; |
|
| в прибыли от реализации товара; |
|
| по сбытовым усилиям; |
|
| по фармакотерапевтической группе продукции. |
Уровень вознаграждения часто связывается со степенью выполнения установленных квот.
Существует три основных подхода к установлению квот:
Установление высоких квот — установление норм выше, чем может выполнить большинство торговых представителей, но тем не менее реальных. Сторонники данного подхода предполагают, что высокие квоты стимулируют торговый персонал.
Установление умеренных квот — установление квот, которые достижимы большинством продавцов. Приверженцы этого похода считают, что торговый персонал посчитает эти квоты выполнимыми и обретет уверенность в себе.
Установление переменных квот — установление квот в зависимости от индивидуальных различий торговых представителей и в зависимости от разного потенциала продаж в различных регионах.
Чаще всего компании устанавливают квоты для торгового персонала, которые, как минимум, равняются результату его работы за прошлый год плюс некоторая доля в зависимости от динамики рынка и целей компании.