Теоретический материал
Греческое слово «стратегия» изначально имело значение «искусство полководца, искусство руководства войсками». В современном деловом языке стратегией принято называть устремленную в будущее совокупность идей, позволяющую предприятию не только реагировать на раздражители внешней среды, но и предпринимать целенаправленные действия для обеспечения успеха.
Стратегия — направление развития, которое выбирает компания, основываясь на соотношении внутренних сил и слабостей, внешних возможностей и угроз, для достижения поставленных целей.
Разработка стратегии предприятии — не дань моде, пришедшей с Запада, а жиз-
ненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних толь-
ко оперативных мер высшего менеджмента по адаптации компании к новым реалиям уже недостаточно. Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.
Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании («как хочется»), так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.
Как правило, появление в жизни любого предприятия первых стратегических
или целеполагающих документов происходит по одному из двух сценариев:
• при создании компании или для или решения «серьезных» проблем, например для выхода компании из кризиса. В этом случае стратегия разрабатывается быстро, на основе прогноза небольшой глубины;
• естественно и неспешно, на основе анализа лучшего опыта. В этом случае стратегия является продуктом профессиональной деятельности менеджеров, она предполагает равнение на лучшие мировые примеры и оптимистичные прогнозы.
Вопрос об определении стратегии стартап-компании как способе ее оптимальной интеграции в постоянно изменяющееся бизнес-пространство является важнейшим на этапе создания компании. С диалектической точки зрения, для того, чтобы ответить на вопрос, какой мы хотели бы видеть нашу компанию в будущем, сначала необходимо осознать перспективы бизнеса, в который она вовлечена. Только
после определения перспектив стартап-проекта, а также направлений и методов его развития можно начинать рассуждать о соответствующем развитии компании.
С чего начинается разработка стратегии?
Разработка стратегии начинается с решения двух ключевых вопросов:
1) Необходимо определиться, что Вы хотите на самом деле. Потому что все управленческие решения принимаются исходя из интересов руководителя (предпринимателя), его мировоззрения и психологии. То есть личность предпринимателя накладывает отпечаток и на модель бизнеса. Предприниматель должен ответить на вопрос: к какому сроку и чего я хочу достичь. С этого и начинается любое стратегическое решение.
2) Для разработки стратегии обязательно нужна идея. Невозможно просто взять некий стратегический инструмент и начать с его помощью что-то строить. Через стратегиче-ский инструмент нужно пропускать идеи. Если идеи нет,все инструменты бесполезны.
Более того, сама формулировка идеи не должна опираться только на то, как заработать деньги, а выглядит примерно так: «Что нового и полезного я могу предложить клиентам, чтобы они были готовы за это платить?». Иными словами, при
разработке стратегии за ориентир лучше брать не финансовую сторону проекта, а максимальную пользу для клиента. Как показывает практика, именно такие идеи окупаются сторицей для владельцев бизнеса.
Из каких этапов состоит процесс разработки стратегии?
Стратегия развития бизнеса — это картина мира его собственников, выражен-
ная на бумаге. Она нужна владельцам для того, чтобы предельно четко сформулировать свои цели и ожидания от бизнеса для себя и своих сотрудников.
Процесс разработки стратегиисостоит из следующих этапов:
1) Формулирование целей и перспектив бизнеса.
2) Исследование внутренней среды компании для выявления ее ключевых компетенций.
3) Исследование отношений компании с текущими или потенциальными клиентами, партнерами и поставщиками для выявления реальных возможностей бизнеса.
4) Исследование конкурентной среды компании для выявления сильных и слабых сторон ключевых конкурентов (benchmarking).
5) Разработка стратегии, в т. ч.:
а) Портфеля бизнесов и целей для каждого бизнеса (направления).
б) Ассортиментной политики и портфеля брендов для каждого направления.
в) Политики дистрибуции и продаж.
г) Маркетинговой стратегии компании.
д) Требований к эффективной организационной структуре.
е) Требований к системе мотивации труда сотрудников.
6) Разработка календарного плана реализации принятой стратегии (по ключевым стратегическим проектам).
7) Мониторинг и методическое сопровождение реализации стратегии.
Есть несколько чрезвычайно важных моментов. Фактор времени, скорость принятия и реализации решений. Стратегическое решение верно только в четко определенный период времени. Опоздание равно ошибке. Кроме того, надо выбрать
лишь один стратегический приоритет и сконцентрироваться исключительно на нем. Не нужно пытаться решить все проблемы сразу. Если Вы работаете на марочном рынке — все силы должны быть брошены на управление брендами и дистрибуцией. На рынке массовых товаров ключ к решению проблем находится в сфере управления издержками и логистике.
Какие виды стратегий существуют и как правильно выбрать тот или иной вид?
Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок,
отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии
концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет
поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти
стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и пу-
тем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии
диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. В этом случае усилия фирмы концентрируются на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов или возможности роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии
сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью
повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения
в экономике, такие как, например, структурная перестройка, кризис и т. п.
На практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
Следует отметить, что перечисленные стратегии являются классическими. Но
если учесть, что «на дворе» 21 век, который диктует совершенно новые правила игры в бизнесе и соответственно требует новых подходов к его организации и развитию, раскроем новейшие тенденции в стратегическом планировании развития бизнес-структур.
Классические концепции стратегического планирования не учитывают диалек-
тику бизнеса. В центр внимания всегда помещается компания, а не ее деятельность или социально-экономическая функция, для которой она создавалась. Корпоративные интересы фирмы доминируют над интересами бизнеса. Измерители экономического и коммерческого эффекта принимаемых решений отражают изменения, происходящие лишь в рамках фирмы, а не всей системы, в которой осуществляется ее бизнес.
Практика показывает, что наиболее актуальным в настоящее время является определение стратегии фирмы как способа ее оптимальной интеграции в постоянно изменяющееся бизнес-пространство. С диалектической точки зрения, для того чтобы ответить на вопрос, какой мы хотели бы видеть нашу компанию в будущем, сначала необходимо осознать перспективы бизнеса, в который она вовлечена (о чем говорилось выше). Только после определения перспектив бизнеса (в нашем случае — стартап-проекта), направлений и методов его развития можно начинать рассуждать о развитии нашей компании. То есть привлекательность и, в конечном счете, эффективность бизнеса как способа целесообразной деятельности человека, направленной на получение определенной коммерческой выгоды посредством создания и реализации востребованных обществом потребительных стоимостей, оказывается в непосредственной зависимости от системы отношений внутри организации, в ее внешнем окружении, в отрасли и на рынке. Для обозначения такой системы отношений используется понятие бизнес-системы. Именно в рамках бизнес-системы фирма несет связанные с конкретными видами бизнеса издержки, что, в конечном счете, будет определять доходность и рентабельность ее операций.
Тип и строение бизнес-системы фактически предопределяются способом инте-
грации организации в бизнес-пространство. Сегодня можно выделить следующие способы интеграции организаций в бизнес-пространство:
• интеграция инсорсингового типа;
• интеграция аутсорсингового типа;
• интеграция виртуального типа.
Один тип бизнес-системы от другого отличает характер процессов производства, управления, реализации продукции, конкуренции, кооперации и инвестирования. Каждый способ интеграции организации в бизнес-пространство корреспондируется также с характером указанных процессов. Корреспонденция между способом интеграции фирмы в бизнес-пространство и типом бизнес-системы через особенности характера бизнес-процессов очень важна для правильного определения типа и содержания стратегии развития бизнеса. Попытки применить стратегию развития бизнеса, характерную для условий, например, аутсорсинговой бизнес-системы, в условиях инсорсинговой неминуемо приведет к возникновению противоречия, например между объективной необходимостью концентрации производства и управления и субъективным стремлением к расширению самоуправления.
Источник: https://docviewer.yandex.ru/view/1130000046312555/?page=7&*=nr9OnMSKnRe%
Критерии оценки:
«неудовлетворительно» - конспект не составлен;
«удовлетворительно» - конспект составлен с множеством замечаний и неточностей;
«хорошо» - конспект составлен правильно, но имеются замечания и неточности;
«отлично» - конспект составлен кратко и оптимально правильно.