ВОСПРИИМЧИВОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ К НОВОВВЕДЕНИЯМ. СОПРОТИВЛЕНИЕ И ВНЕДРЕНИЕ НОВОВВЕДЕНИЙ, СОПРОВОЖДЕНИЕ НОВОВВЕДЕНИЙ




 

К особенностям инновационного процесса относятся:

- адресный характер (ориентация на конкретные тактические и стратегические цели организации),

- рискованность (фактор неопределенности результата),

- конфликтность (между старым и новым),

- многоаспектность (изменения одной подсистемы организации вызывают изменения в других подсистемах и в организации в целом).

Структурируя инновационный процесс, можно построить следующую схему: определение потребности в нововведении – исследование – разработка – внедрение – использование [5].

Потребность в нововведении может быть осознана как под давлением внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов и другие), так и внутренних (снижение производительности, наличие конфликтных ситуаций и т.д.).

После осознания потребности в нововведении необходимо провести диагностику (собрать соответствующую информацию) с целью определения истинных причин возникновения проблем. Для устранения выявленных проблем формируется «инновационная команда», которая осуществляет поиск новых и уникальных решений этих проблем, т.е. непосредственно занимается разработкой инновации.

Разработка инновации завершается ее в недрением. В процессе внедрения, с помощью механизмов контроля, определяется, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворенное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Таким образом, в процессе внедрения инновация может подвергнуться некоторым изменениям с целью достижения более высокой эффективности. Также в процессе внедрения нововведения необходимо, используя механизмы стимулирования, достигнуть поддержки и принятия нововведения персоналом [5].

Внедрение является наиболее сложной стадией инновационного процесса. Существуют параметры, по которым можно проанализировать сложность внедрения инновации: разница между новым и старым; масштабы и взаимосвязанность изменений; необходимость программы целенаправленной деятельности; неопределенность, непредвиденные проблемы и возможности. В целом же проблема внедрения содержит несколько аспектов:

- задержка во времени необходимых организационных перестроек;

- низкая эффективность, а иногда и просто нежизненность нововведений в управлении;

- значительный разрыв между разработкой теоретиками менеджмента новых систем и методов управления и их использованием на практике.

Основными причинами проявления проблем внедрения управленческих инноваций являются:

Противоречивость целей, мотивов деятельности, интересов участников инновационного процесса; сопротивление персонала новому; возникновение бюрократических барьеров на пути внедрения управленческих нововведений.

Дезинтеграция инновационного процесса, его разорванность, распределение отдельных стадий (разработка, распространение и внедрение) между различными участниками.

Неудовлетворительная работа разработчиков нововведения и специалистов, организующих процесс его внедрения.

Решение о внедрении нововведения в значительной степени зависит от свойств самой организации. Те из них, кто чаще и быстрее осваивают новые методы и формы управления, - более восприимчивы к нововведениям, обладают большим инновационным потенциалом.

Восприимчивость организации к управленческому нововведению [5] представляют как функцию [5]:

В = f (Л, С, К), где

Л - личностно-психологические характеристики персонала;

С - характеристики организационной структуры (структурные переменные);

К – характеристики внешнего окружения (контекстуальные переменные).

Помимо инновационного потенциала, в качестве факторов, влияющих на успех нововведения, выделяют наличие источника творческих идей (без творчества не может быть нововведения); эффективную систему отбора и оценки проектов; эффективное управление проектами и контроль; соответствие целям организации; индивидуальную и коллективную ответственность; ориентацию на рынок, а также качество персонала. Существуют общие факторы, влияющие на инновационную деятельность, но отдельно выделяют и мотивационные факторы, влияющие на нововведения.

Однако решающим фактором эффективного внедрения инновации является персонал организации и его отношение к ней. Поэтому задача руководителей при внедрении инновации - сформировать психологическую готовность персонала, которая проявляется в осознании производственной и экономической необходимости осуществления нововведения, личной и коллективной значимости нововведения, а также способов личного включения в осуществление нововведения.

Выделяют шесть форм отношения работников к нововведениям [5]:

- принятие нововведения и активное участие в его реализации;

- пассивное принятие нововведения;

- пассивное неприятие нововведения;

- активное неприятие нововведения, выступления против него;

- активное неприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению;

- крайние формы непринятия нововведения (игнорирование и саботаж внедрения нововведения).

Эти позиции формируются на основе психологических барьеров, которые необходимо учитывать при внедрении инновации. Необходимо учитывать, что сопротивление персонала нововведениям обусловлено тремя основными причинами: неопределенность, ощущение потерь и убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. Поэтому в инновационном процессе необходима максимальная поддержка персонала со стороны руководства и обеспечение его как можно более полной информацией о предстоящих изменениях. Также, необходимо учитывать факторы, влияющие на инновационную деятельность персонала [19].

Инициаторы кадровых реформ должны создать условия для возникновения положительной реакции подчиненных на сообщение о реформах и активно подключить их к внедрению инновационного варианта развития компании. Для этого, прежде всего, необходимо предложить четкую и понятную всем стратегию, соответственно определить каждому объем работ и контролировать весь процесс [18].

Любая инновационная программа реализуется противоречиво, так как осуществляется разными работниками, с разным уровнем подготовки к нововведениям и разнообразной реакцией на реорганизации (от инициаторов до консерваторов).

Выделяется индивидуальное и групповое сопротивление нововведениям. Если говорить о групповом сопротивлении, то надо учитывать, что коллектив характеризуется стабильностью и постоянством в гораздо большей мере, чем отдельный человек. Намного сложнее преодолеть сопротивление одного человека, чем изменить отношение к прогрессу группы людей.

Переход оппозиционных тенденций в открытую оппозицию переменам зависит от инновационно-политической ориентации центров силы организации. Под инновационной ориентацией подразумевается готовность отстаивать убеждения своего центра, а под политической - использование власти для навязывания своих условий другим.

К числу факторов сопротивления нововведениям относятся:

1) степень несоответствия властных структур грядущим изменениям;

2) длительность периода нововведений;

3) угроза потери престижа и власти для высших управляющих;

4) негативные последствия изменений для коллектива организации;

5) безразличие работников к целям выживания и развития организации;

6) мощь антиинновационной ориентации в политических центрах силы.

К факторам, блокирующим новаторство, можно отнести:

- резкое разграничение (отдаление) административного руководства и научно-инженерного персонала;

- слабое участие (или неучастие) руководства в научно-инновационном процессе и отсюда недоверие руководства к выдвигаемым новым идеям;

- отсутствие систематической работы и необходимость множества согласований по новым идеям;

- незамедлительная критика новаторов в связи с допущенными входе нововведений ошибками;

- педантичный контроль за деятельностью новатора;

- кулуарные решения по новаторским предложениям;

- «синдром всезнающих экспертов» у руководства и принимающих решения о судьбе нововведения.

Часть персонала может недопонимать значимость нововведения, не желать перестраиваться, учиться, менять привычный ритм и график работы. Такая часть персонала часто оказывается в оппозиции по отношению к внедрению изменений. Часть персонала может оказывать сопротивление нововведению в силу опасений снижения социального статуса и заработной платы, нежелания интенсификации труда и других причин (таблица 2). Основу всех этих причин составляет боязнь потери в заработке, что и формирует у работника антиинновационную установку.

Таблица 2. Причины сопротивлению кадровому нововведению.

Причины сопротивления Результат сопротивления Реакция работников на нововведение
Узкособственнический интерес Ожидание потерь чего-либо ценного в результате нововведения Ожидание потерь свободного времени, привычного стиля и методов работы
Неправильное понимание ситуации Неправильная трактовка целей, задач, способов внедрения кадрового нововведения, низкая степень доверия или отсутствие доверия Недоверие к проводимым мероприятиям, настрой на то, что это ничего не даст ни самим сотрудникам, ни организации Недостаточные знания о методике обучения. Старые стереотипы.
Различная оценка ситуации Обладание другой информацией о целях, задачах, способах внедрения Часть сотрудников опасалась перестановки кадров, в связи с проводимыми мероприятиями, боялась, что это является лишь «ширмой», существовали опасения потерь
Нетерпимость к нововведениям Опасение того, что у работника отсутствуют необходимые навыки, умения, способности Страх конкуренции сотрудниками, боязнь оказаться менее компетентными

К основным психологическим причинам относятся:

- боязнь ухудшения положения или страх потерять то, что имеешь, то есть мнение, что в результате проводимых преобразований могут ухудшиться условия труда, его оплата, доходы, загрузка, личная власть;

- отсутствие убежденности в необходимости изменений: если люди не в полной мере информированы, а цель преобразований им недостаточно объяснена, они чаще всего рассматривают существующую ситуацию как удовлетворительную, а усилия изменить ее — как бесполезные и досадные;

- недовольство переменами, насаждаемыми сверху: обычно людям не нравится, когда с ними обращаются, как с пассивными объектами; они возмущаются изменениями, насаждаемыми сверху, относительно которых не могут высказать своего мнения;

- недовольство неожиданностями: люди не хотят, чтобы их держали в неведении относительно подготавливаемых действий, возмущаются решениями руководства относительно важных перемен, если они принимаются неожиданно;

- страх перед неизвестностью — обычно люди не любят жить в неопределенности и могут предпочесть несовершенное настоящее неизвестному и неопределенному будущему;

- нежелание иметь дело с непопулярными проблемами: эта причина особенно касается руководителей организаций, которые часто стараются оттянуть выполнение неприятных и непопулярных действий, даже понимая, что не смогут делать это вечно;

- страх перед неспособностью выполнить что-либо и неудачей — многих людей волнует, смогут ли они приспособиться к изменениям, сохранить эффективность своей работы или даже ее повысить в новой ситуации; некоторые чувствуют себя неуверенно и сомневаются, смогут ли они сделать требуемые усилия и освоить новые навыки и умения;

- нарушения установленного порядка, привычек и взаимоотношений, ведь после организационных изменений привычный и хорошо отработанный порядок и навыки работы могут стать ненужными, а знакомые взаимоотношения — трансформироваться или полностью разрушиться;

- отсутствие уважения и доверия к лицу, проводящему изменения: люди относятся с подозрением к переменам, проводимым руководителем, которому они не доверяют и которого не уважают, или внешним лицам, компетенция и мотивы которых неизвестны или непонятны.

Внедрение инноваций может поменять социальные связи работников, связи подчинения, изменить характер работы. Все эти опасения влияют на негативное отношение части персонала к нововведениям.

Исследования показывают, что молодежь более склонна к принятию нововведения, чем люди зрелого возраста. Люди с более высоким уровнем образования и более широким кругозором также более склонны к принятию нового. Осознание личной сопричастности к организации нововведения может более существенно изменить позицию человека, чем позиция стороннего наблюдателя. Новички охотнее принимают новое, чем работники со стажем. Женщины более склонны к нововведениям, чем мужчины (если нововведения относятся к отдельным аспектам, а не к фундаментальным изменениям и не ущемляют личных интересов). Отношение к нововведению зависит от «потерь» и «приобретений» человека (изменения должности, зарплаты, режима, организации работы, влияния на здоровье и других).

Внедрение инноваций требует целенаправленной работы с персоналом, его подготовки к инновациям, создания особой организационной культуры и стиля управления, способствующего инициативному поведению (таблица 3).

Таблица 3. Подходы преодоления сопротивления кадровым нововведениям.

Подход Мероприятия по выбранному подходу
Образование + предоставление информации Проведение разъяснительных мероприятий, предоставление информации о методике обучения и цели проведения мероприятий, предоставление информации о том, какие преимущества получат сотрудники (рост профессиональных знаний, повышение конкурентоспособности как профессионала на рынке труда, рост заработный платы, снижение вероятности ошибок в работе и т.д.)
Участие + вовлечение Вовлечение на основе интереса в ходе проводимых мероприятий
Помощь + поддержка Моральное поощрение всех инициатив сотрудников в ходе обучения, рассмотрение их предложений по улучшению организации работы и обучения
Переговоры + соглашения Разъяснение причин и целей обучения, как оно будет проводиться и как оно повлияет на работу сотрудников.
Манипулирование Проводимые мероприятия носили оттенок обязательности для многих сотрудников

Управление персоналом в зарубежных компаниях предполагает непременную мотивацию кадровых инноваций, заинтересовывающую исполнителя в их применении.

Необходимо отметить, что крупные стратегические перемены, в том числе в кадровой сфере, часто осуществляются без учета мотивации сопротивления. При возникновении задержек и неэффективной реализации новшеств, как правило, принимаются меры по регулированию процесса, но не по отношению к источникам сопротивления. Проводятся совещания по выявлению слабых мест, принимаются меры по процедуре осуществления перемен. Для преодоления недостатков применяются рычаги власти: нерадивым работникам и группам отдаются приказы, назначаются наказания.

Такой процесс, хотя и неэффективен, но все же дает определенные результаты при условии, что сторонники преобразований имеют достаточно власти. Если этой власти нет или «рычаги воздействия» неэффективны, преобразования заходят в тупик и организация возвращается «на круги своя» [7]. Поэтому требуется постоянная работа по нейтрализации враждебных по отношению к переменам центров и работников. Для этого желательно, чтобы первым шагом до начала нововведения стала «подготовка почвы» или создание «стартовой площадки нововведения».

Это первый подготовительный этап кадровых нововведений, когда создаются источники власти, способные обеспечить процессу изменений стартовый импульс; разрабатываются планы кадровых нововведений, определяются ответственные лица, ресурсы, схемы взаимодействия и этапы осуществления новшества. Анализируются индивидуальные свойства работников, их возможное отношение к новациям и потенциальные возможности ее торможения, выявляются подразделения организации, которых затронут изменения. Для побуждения работников к обновлению организации задействуются экономические, социальные, морально-психологические и другие интересы людей.

Вторым шагом (этапом) является анализ поведения ведущих работников, которые, как предполагается, либо поддержат изменения, либо окажут им сопротивление, а также причин такого поведения. Выявляется соотношение потенциалов этих групп, на этой базе разрабатывается схема поддержки и сопротивления новациям.

При анализе ситуации полезно выделять движущие силы, т.е. силы, вызывающие и / или способствующие изменению, и сдерживающие силы, действие которых направлено против изменения. Конечно, важно учитывать относительную «мощность» сил. Если движущие и сдерживающие силы равны, то ничего не происходит. Чтобы нарушить равновесие в пользу изменения, менеджеру необходимо усилить движущие силы и ослабить сдерживающие. Для этого, прежде всего, полезно выявить потенциал для изменения, т.е. потенциальные силы, которые способны стать движущими силами изменения, но в настоящее время еще не действуют. Пробудить этот потенциал - задача менеджера.

Международным институтом по развитию управления (IMD), занимающимся разработкой управленческих технологий внедрения нововведений была предложена одна из классификаций работников в соответствии с их противостоянием переменам. Данная классификация помогает выявить и определить категории игроков, которые они сами формируют, участвуя в любом процессе внедрения инноваций.

В основу предлагаемой классификации положены два базовых аспекта: восприятие работниками предложенных инициатив (активное или пассивное); принципиальное отношение работников (положительное или отрицательное) к процессу внедрения нововведений.

На их основе были выделены четыре категории участников («игроков») – реформаторы, антиреформаторы, созерцатели и консерваторы [18].

К первой группе относятся работники, которые активно воспринимают и откликаются на изменения и инициативы и рассматривают их как перспективную возможность дальнейшего развития. Эта группа, называемая реформаторы, обычно движима своими собственными внутренними ценностными установками и желанием самосовершенствоваться. Ее основу составляют положительно настроенные молодые активисты, которые изнутри приводят организацию в движение, так как они видят перспективы личностного роста и развития в процессе нововведений.

Вторую группу (антиреформаторы) образуют работники, которые тоже активно реагируют, но изменения рассматривают отрицательно, как угрозу своему комфортному состоянию. Они в первую очередь стараются сохранить свои должностные и властные полномочия. Часто это высший управленческий состав, профессиональные игроки во внутриполитических играх компании по защите своего внутрифирменного статуса. Они, скорее всего, будут активно противостоять переменам.

К третьей группе принадлежит пассивно настроенная категория управленческого персонала. Положительный настрой возникает у нее только тогда, когда она поймет, в чем заключается смысл инноваций, их задачи, реформируемые сферы деятельности и связанные с ними процессы. Данная группа классифицируется как созерцатели. Их обычно двигает потребность соотнестись с тем, что происходит, и отследить весь процесс. Как правило, в этом профессионально заинтересованы эксперты разных сфер управления, которым, прежде всего, нужно понять логику изменений. Они считают, что перемены не имеют никакого смысла, т. к. общепринятые правила и установки тормозят их непосредственное участие.

Отношение участников четвертой группы, также скорее пассивное и отрицательное, так как они сразу понимают цели внедрения инноваций. Эта группа — консерваторы, движимые чувством безопасности и поэтому старающиеся сохранить статус-кво и оставить все без изменений. В производственной иерархии эти работники занимают должности руководителей низшего управленческого звена. Они уже научились работать в соответствии со своими должностными инструкциями и чувствуют себя комфортно в корпоративной системе организации.

На третьем этапе принимаются меры по устранению излишнего сопротивления, нейтрализации работников, противодействующих переменам. На этом этапе работникам разъясняется необходимость нововведений, благоприятная возможность и выгодные последствия изменения для результатов деятельности фирмы. Очень важно, чтобы информация дошла до каждого сотрудника, тогда можно рассчитывать на формирование реальной «опорной базы» из числа сторонников преобразований [7].

На положительный результат внедрения инноваций оказывают влияние два основных фактора: формирование необходимых для реформирования условий; концентрация реальной власти в руках реформаторов.

Чем меньше времени отпущено на изменения и чем активнее сам процесс реформирования, тем быстрее следует изолировать противников перемен. Примерами таких ситуаций являются или назревание кризисных ситуаций в бизнесе или, непосредственно, сам кризис.

Чтобы довести реформы до логического завершения, реформаторы должны обладать достаточной властью во взаимоотношениях с антиреформаторами. В противном случае все их попытки обречены на провал, и они сами будут отброшены в лагерь антиреформаторов. Если же реальные противники нейтрализованы, то открываются возможности быстро и эффективно продвигать реформы. Поддержку реформаторов также можно использовать для того, чтобы последовательно и быстро, одного за другим, привлекать наблюдателей и консерваторов к участию в процессе внедрения инноваций.

Если же на реформирование выделен более продолжительный период времени, то реформаторам не обязательно сразу же отвлекаться на выявление и изоляцию антиреформаторов. При таких условиях система управления меняется плавно и последовательно, не создавая явных конфликтных ситуаций для персонала. К тому же антиреформаторы еще сами не осознают своих оппозиционных настроений. Приступая к внедрению инноваций, необходимость выработки новой концепции реформирования всего процесса управления становится приоритетной. И здесь следует привлечь реформаторов к консультациям по выбору дальнейшего пути развития. После обсуждения выработанную концепцию следует донести группам наблюдателей и попытаться вовлечь их в этот процесс, одновременно предложив новые условия работы группам консерваторов. Таким образом, антиреформаторы будут вынуждены принять новые условия работы или выйти из игры [18].

Реформаторы, обладающие властью и сами продвигающие реформы, должны определить последовательность и сроки их проведения. При отсутствии концентрации реформационных усилий, которые могли бы оправдать использование власти, сам способ ее использования реформаторами может по-разному отразиться на результатах преобразований. Грубое и неосмотрительное использование власти вызовет у работников негодование, противодействие и, в конце концов, смену тактики пассивного сопротивления на активное.

Даже если нововведения оцениваются работниками более или менее положительно, существует несколько базовых ситуаций, когда высший руководящий состав обязан применить власть, сам выступая в качестве реформатора или просто поддерживая инновации [18].

Во-первых, в самом начале, когда именно высшее руководство обязано поставить в известность всех работников о начале реформ. Причем, «запустить» реформы можно несколькими способами. Один из них — революционный. Он устраивает большинство, считающее, что шоковая терапия более приемлема в данном конкретном случае, т. к. это сразу предполагает резкие изменения и реорганизацию, что, в свою очередь, означает приобретение новых полномочий, должностей, смену руководства на всех уровнях. Другой — эволюционный, предусматривающий открытую поддержку реформ и реформаторов, прямые контакты с потребителем, конкурентами. Для реализации второго процесса, ему необходима информационная поддержка, подкрепление системой вознаграждений и грамотная сегментация.

В компаниях, готовых к введению инноваций, поддержка высшего руководства с самого начала играет первостепенную роль.

Во-вторых, влияние высшего руководства оказывается решающим в ситуации, когда баланс сил между реформаторами и их противниками перевешивает в сторону последних.

В-третьих, вмешательство высшего руководства требуется для мобилизации всех основных ресурсов на заключительном этапе противостояния для привлечения всех остальных сотрудников.

На четвертом этапе предоставленная о нововведении информация используется для создания реальной и масштабной «опорной базы» из числа сторонников преобразований. Если позволяет время, проводятся изменения в структуре власти на фирме. Создаются группы из работников, которые, как ожидается, получат выгоду от преобразований; нейтрализуются основные источники потенциального сопротивления путем уступок, материальных стимулов и других методов.

В ходе кадровых нововведений используются поощрения в форме различных премий [7]:

1) текущие премии - за текущие результаты разработки и реализации кадровых нововведений;

2) стартовые премии - за выдвижение и начальную проработку новой идеи и проекта кадровых нововведений;

3) поэтапные премии - за успешное решение комплекса задач, составляющих крупный этап кадровых нововведений;

4) финишные премии - за конечные успешные результаты работы, достижение проектных параметров кадровых нововведений;

5) экспресс-премии - за новые научно-кадровые идеи и решения, в том числе возникающие в ходе кадровой работы.

Мотивируются и работники-инноватры: им предоставляются различные льготы, подчеркивающие их особый статус и высокое положение (служебные автомобили, отпуска, почетные титулы и звания, зарубежные поездки и другое), наиболее ценным кадрам - особые условия труда (отдельный кабинет, 6 -, 12-месячный творческий оплачиваемый отпуск, возможности для повышения квалификации, изучения иностранных языков и другое), а также более высокую социальную защищенность (дотации на жилище, предоставление готовых домов и квартир, выдача ссуд на приобретение дома, оплата аренды, подключение к корпоративным пенсионным и страховым системам, участие в прибыли, оплата образования детей, медицинское обслуживание и другое).

В заключение следует отметить, что для обеспечения успешного внедрения инноваций их инициаторы должны предвидеть возникновение различных категорий противостояния, обладать достаточными властными полномочиями для их уравновешивания, владеть методикой использования доступных средств и моделей в ходе процесса реформирования различных систем управления [18].

Сопровождение инноваций – это система разнообразных форм поддержки и развития инновационной деятельности и инновационных процессов. Выделяют несколько видов сопровождений инноваций (нововведений): научное, психологическое, консультационное, законодательное, информационное, организационное, социологическое.

Основными в вопросе сопровождения нововведений являются: информационное обеспечение, консультирование и кадровое сопровождение нововведений.

Петрова Н.П. предлагает свою схему сопровождения инноваций, которая опирается на модель сезонности [14]. Сущность модели сезонности заключается в том, что когда бывший некогда инновационным проект реализован, а компании требуется развитие новых инновационных идей, тогда осень инноваций плавно переходит в зиму и вызревает новый инновационный проект. Эта модель включает в себя следующие этапы:

«Зима». Разработка стратегии инноваций:

В этот период происходит формирование vision’а руководителя в отношении необходимых компании инноваций при поддержке специалиста по сопровождению инноваций. Результат может быть оформлен в виде бумажного проекта, описывающий их смысл и общую направленность. Этот текст далее будет преобразовываться, однако его основная идея должна служить своего рода «камертоном» [14].

«Весна». Тактическое планирование инноваций:

Презентация инновационного видения руководителя топ-менеджменту компании. На этом этапе возможно подключение службы маркетинга компании и аутсорсинговых организаций. Результатом является формирование коллективного видения инновационного процесса, его целей, направлений, основных методов и общая оценка прибыли, которую инновации могут принести компании. В этот же период специалист по сопровождению инноваций совместно с топ-менеджментом в рамках фасилитационных семинаров определяет, какие новые знания и навыки понадобятся руководству, высшему и среднему менеджменту, ключевым специалистам и остальным сотрудникам компании. На материале этой работы осваиваются новые подходы к коммуникации, проектированию, руководству и иным функциям, которых требует запущенный инновационный процесс.

«Лето». Внедрение инноваций. Партнерство в развитии персонала:

В этот период топ-менеджмент компании занимается разработкой и согласованием бизнес-плана инновационной деятельности, а специалист по сопровождению инноваций – разработкой и проведением ряда тренингов для ключевых сотрудников компании, руководителей отделов, линейных подразделений, ведущих специалистов. На этих тренингах участники формируют свое отношение к инновационному проекту, вносят предложения, осваивают навыки и знания, недостающие для решения новых задач.

После тренингов специалист по сопровождению инноваций формирует программу корпоративного обучения для низшего менеджмента и специалистов компании. Эта программа включает: методику (кого, как и зачем учим), а также технологию обучения (что и в какой последовательности даем, как проверяем). Если в компании есть внутренние тренеры, для них специалист по сопровождению инноваций проводит тренинг тренеров, позволяющий дать алгоритмы работы для предстоящих образовательных акций. В течение обучения специалист по сопровождению инноваций курирует работу тренеров, затем собирает отзывы и делает итоговую аналитическую записку, на основании которой составляется программа внедрения инновационного проекта внутри компании с учетом не только групп поддержки инноваций, но и конструктивного и деструктивного сопротивления.

В результате этих действий составляется согласованный и скорректированный внутри всей компании инновационный проект с корректным бизнес-планом, и, кроме того, персонал обучен и мотивирован для его реализации.

«Осень». Сопровождение: новый стандарт и новая идея. Консалтинг:

Этот период в большой степени опирается на «learning by doing» (обучение в работе). Идет запуск пилотных проектов, позволяющих апробировать методы и подходы инновационного проекта, проверяются результаты обучения, корректируется программа дальнейших действий компании.

Представляется целесообразным представить инновационный процесс внутри компании клиентам и партнерам, поскольку их взгляд поможет оценить перспективы и потенциал проекта. Положительными чертами этого этапа являются: успешные пилотные проекты, анализ неудач, слаженная команда и обратная связь от партнеров и клиентов.

Затем происходит формирование и реализация программы дальнейшего развития инновационного проекта и его стандартизация. Специалист по сопровождению инноваций на этом этапе развития проекта занимается консультированием в случае возникновения неординарных проблем и затруднений у ключевых сотрудников компании и ее руководства.



Поделиться:




Поиск по сайту

©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-04-20 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту: