Тема 3. Процесс бенчмаркинга
Вопрос 1. Философия кайдзен как основа бенчмаркинга. Цикл Шухарта-Деминга.
В 50-е мы посещали американские заводы, чтобы изучить
«секрет небывалой производительности».
Через 25 лет ностальгия заставила меня
опять посетить эти предприятия – представьте себе –
они ничуть не изменились!!!
Тосиро Ямада
Все воспринимают перемены как нечто само собой разумеющееся и априори позитивное, лояльность по отношению к переменам сегодня является даже критерием приема на работу. В Японии перемены — это тоже стиль жизни.
Но все ли перемены и преобразования одинаковы? Следует провести грань между постепенными и скачкообразными изменениями. В то время как в Японии наблюдается и то, и другое, западному образу жизни не свойственны плавные, поэтапные изменения. Чем же объясняется такое различие? Скачкообразные, инновационные изменения замечаются сразу всеми заинтересованными лицами и, как правило, воспринимаются с воодушевлением и энтузиазмом как в Японии, так и на Западе. А постепенные преобразования менее заметны и не имеют столь бурного эффекта.
Таким образом, ключевое различие в понимании изменений в Японии и на Западе заключается в концепции кайдзен, принципы которой для многих японских менеджеров столь естественны и само собой разумеются, что они применяют их, не отдавая себе в этом отчета. Понятие кайдзен объясняет, почему компании в Японии не могут долго оставаться неизменными. В большинстве западных компаний концепция кайдзен сегодня не существует или выражена весьма слабо. Именно отсутствием кайдзен объясняется отставание европейской и американской промышленности от промышленности Японии.
Сущность кайдзен очень проста: совершенствование. Более того, это непрерывный процесс совершенствования, в котором участвуют все – и менеджеры, и рабочие. Философия кайдзен предполагает, что наш образ жизни, будь то работа, общественная или семейная жизнь, заслуживает постоянного улучшения.
Пытаясь постичь японское послевоенное «экономическое чудо», ученые, журналисты и предприниматели добросовестно изучали такие факторы, как движение за производительность, всеобщий контроль качества (TQC), работа малых групп, система подачи предложений, автоматизация, промышленные роботы и трудовые отношения. Они уделяли самое пристальное внимание некоторым уникальным для японского менеджмента практикам, таким как система пожизненного найма, надбавка за выслугу лет и профсоюзы предприятий. При этом упускалось из виду главное, а именно то, что сущность большинства «уникальных для Японии» методов менеджмента, будь то повышение производительности, мероприятия по TQC (всеобщему контролю качества), кружки КК (контроля качества) или трудовые отношения, можно свести к одному слову – кайдзен. Заменив такие слова, как производительность, SQC (статистический контроль качества), НД (нуль дефектов), канбан, термином кайдзен, можно получить куда более четкое представление о том, что происходит в японской экономике. По мнению Масаки Имаи, кайдзен – это «зонтик», под которым укрылась большая часть «уникальных для Японии» практик, снискавших мировую известность (см. рисунок 2)
Рисунок 2 – «Зонтик» кайдзен
Центральная идея кайдзен заключается в том, что без совершенствования в компании не должно проходить ни дня. Для японской ментальности характерна вера в бесконечные возможности совершенствования. Как гласит старая японская пословица: «Если вы не встречались с другом три дня, присмотритесь получше, и вы увидите, что в нем изменилось». Смысл этого высказывания в том, что даже за три дня человек не может остаться прежним.
Кайдзен и менеджмент
На рисунке 3 показано, как распределяются в Японии рабочие функции. Как видно, две главные компоненты менеджмента – поддержание и совершенствование. Под поддержанием понимаются действия, призванные сохранять текущие технологические, управленческие и организационные стандарты; под совершенствованием – действия, направленные на улучшение действующих стандартов. Следует помнить, что без первых вторые не имеют никакого смысла, поскольку лишь поддержание заданного стандарта дает своеобразную точку опоры для движения вверх.
Рисунок 3 – Японское понимание распределения рабочих функций
Задачи менеджмента в рамках поддержания состоят в том, чтобы обеспечить каждому сотруднику компании возможность следовать СРП (стандартной рабочей процедуре). Это значит, что менеджмент сначала должен определить политику, правила, директивы и процедуры, касающиеся всех основных операций, а затем следить, чтобы все использовали СРП. Если люди могут ее придерживаться, но не делают этого, руководство применяет дисциплинарные меры. Если люди не могут следовать стандартной процедуре, менеджеры обязаны либо обучить их, либо пересмотреть и исправить стандарт таким образом, чтобы появилась возможность действовать в соответствии с ним.
В любой сфере профессиональной деятельности работают на основе стандартов, установленных менеджментом, явно или по умолчанию. Поддержание предполагает их соблюдение благодаря обучению и дисциплине. Японское понимание управления сводится к следующему: соблюдать стандарты и совершенствовать их.
Чем выше иерархический уровень менеджера, тем больше он занят вопросами совершенствования. Неквалифицированный рабочий, стоящий у станка, практически все время следует инструкции. Однако по мере приобретения опыта он начинает думать об улучшениях, совершенствовать свои методы труда, внося собственные предложения самостоятельно или в составе группы.
Что такое совершенствование? Его можно условно разделить на кайдзен и инновации. Кайдзен означает небольшие улучшения в ходе текущей работы, существенно не меняющие статус-кво. Инновация представляет собой коренное преобразование, которое принципиально меняет ситуацию и, как правило, осуществляется в результате крупных инвестиций в новую технологию и/или оборудование. На рисунке 4 показано соотношение поддержания, кайдзен и инновации с точки зрения японского менеджмента.
Рисунок 4 – Распределение функций поддержания, кайдзен и инноваций в Японии
При этом большинство западных менеджеров видит распределение функций иначе, так, как это показано на рисунке 5.
Рисунок 5 – Западное понимание распределения рабочих функций
В индустрии высоких технологий можно встретить иной тип менеджмента, показанный на рисунок 6. Это компании, которые внезапно появляются, бурно развиваются и столь же быстро исчезают, когда их первый успех идет на убыль или меняется ситуация на рынке.
Рисунок 6 – Распределение функций при ориентации на инновации
Худшие компании – это те, что сосредоточены исключительно на поддержании и не видят внутренних стимулов для кайдзен или инноваций. Конкуренция и изменение условий рынка вынуждают их менеджмент к изменениям, но при этом он не представляет себе, в каком направлении надо идти.
В ходе любой серьезной дискуссии о качестве сразу встает вопрос о том, как его определить, оценить, а также какие оно дает преимущества. Формулировок столько, сколько тех, кто пытается их дать, и единого мнения о том, что представляет собой качество или каким ему следует быть, нет. То же самое верно в отношении производительности. Разные люди вкладывают в этот термин разный смысл, зачастую почти противоположный, при этом менеджмент и рабочие часто не сходятся во мнениях.
Но в чем бы ни заключалась сущность качества или производительности, кайдзен всегда был оборотной стороной медали по отношению к этим понятиям. Как только речь заходит о кайдзен, все становится удивительно просто. Прежде всего, никто не ставит под сомнение ценность совершенствования, которое носит всеобщий характер, само по себе – благо и хорошо уже по определению. В какой бы сфере деятельности ни имело место усовершенствование, оно, в конечном счете, ведет к повышению качества и производительности.
Как уже говорилось, слово «качество» можно понимать по-разному, и нет единого мнения о том, что оно представляет собой на самом деле. В широком смысле этот термин применим ко всему, что можно улучшить. С этой точки зрения качество свойственно не только товарам и услугам, но и методам работы людей, машин и механизмов, а также системам и процедурам. Оно свойственно всем аспектам деятельности человека. Поэтому удобнее говорить о Кайдзен, а не о качестве или производительности.
Английское слово improvement (совершенствование, улучшение) в западном контексте чаще всего применяется к оборудованию, а не к человеческому фактору. Понятие кайдзен, в отличие от него, носит всеобъемлющий характер и может применяться к любому аспекту деятельности человека.
Одним из важнейших инструментов контроля качества, кайдзен, является так называемый цикл Шухарта – Деминга, который называют также колесом Деминга или циклом PDCA (Планируй – Делай – Проверяй – Воздействуй) (см. рисунок 7). Он подчеркивал важность взаимосвязи между исследованиями, проектированием, производством и продажами для достижения более высокого качества, удовлетворяющего потребителя. Деминг учил, что это колесо следует поворачивать, исходя, прежде всего, из соображений качества и ответственности за него. При соблюдении этих условий, утверждал он, компания сможет завоевать доверие потребителя, добиться признания своей продукции на рынке и процветания.
Рисунок 7 – Колесо Шухарта – Деминга
Рассмотрим сущность отдельных составляющих японской системы менеджмента качества, в частности работу кружков качества. Кружок контроля качества (КК) представляет собой малую группу, которая постоянно и добровольно работает в рамках существующей в компании общей программы по контролю качества, саморазвитию, взаимному образованию и управлению процессом и совершенствованием. Деятельность кружков КК – это лишь часть программы, которая разворачивается в масштабах компании; TQC или CWQC никогда не исчерпывается только их работой.
Кружки качества в Японии часто уделяют внимание проблемам, связанным с затратами, безопасностью и производительностью, и их деятельность часто лишь опосредованно связана с повышением качества продукции, по большей части она направлена на совершенствование в пределах цеха. Не принижая роль кружков качества, отметим частое преувеличение их значения – объем работ кружков качества обычно составляет от 10 до 30 % общего объема работ по TQC в японских компаниях.
Контроль качества, бывший в начале своей эволюции исключительно технической концепцией, превратился в полноправный инструмент менеджмента кайдзен, в котором принимают участие все сотрудники. Такую деятельность, которая осуществляется в масштабе всей организации, часто называют TQC (всеобщий контроль качества) или CWQC (контроль качества в масштабе всей компании). Какое бы название ни использовалось, TQC или CWQC обозначают деятельность в русле кайдзен, в которую вовлечены все сотрудники компании, от менеджеров до рабочих, и всякий раз, выходя на новый уровень, контроль качества повышал эффективность управления.
Менеджмент, ориентированный на процесс, и менеджмент, ориентированный на результат
Кайдзен порождает мышление, ориентированное на процесс, следуя простой логике – чтобы получить более высокий результат, надо сначала улучшить процесс. Более того, кайдзен рассчитан на человека и на усилия, предпринимаемые людьми. Это резко контрастирует с традиционным западным мышлением, ориентированным на результат. Так, оценивая показатели сотрудников фирмы, японский менеджер уделяет особое внимание отношению человека к работе. Если менеджер по продажам анализирует показатели продавцов, его оценка обязательно включает такие процессуальные критерии, как время, затраченное на привлечение новых клиентов; время, использованное на телефонные звонки клиентам, по сравнению со временем, в течение которого продавцы занимались канцелярской работой в офисе; процент новых контактов, завершившихся заключением сделки. Принимая во внимание эти показатели, менеджер по продажам знает, что его сотрудник рано или поздно улучшит результаты. В США же, как правило, не принимают во внимание усердность сотрудника. Отсутствие высоких показателей неизменно ведет к низкой оценке его труда и низкому доходу или статусу. Личный вклад оценивается только по конкретному результату.
Различия между мышлением, ориентированным на процесс, и мышлением, ориентированным на результат, наглядно представлены на рисунке 8.
Рисунок 8 – Критерии, ориентированные на процесс (П), и критерии, ориентированные на результат (Р)
Менеджера, ориентированного на процесс, который принимает во внимание П-критерии, интересуют дисциплина, управление временем, развитие навыков, соучастие и вовлеченность, мораль, коммуникации.
Яркой демонстрацией значимости процесс-ориентации в Японии служит пример одного из предприятий Matsushita. Официантки в столовой этого предприятия создали кружки КК. На каждый стол во время обеда ставился большой чайник, и посетитель мог выпить столько напитка, сколько захочет. Женщины заметили, что количество потребленного посетителями чая значительно различается. При этом они обнаружили, что обычно одни и те же клиенты садятся на определенные места. Собрав и проанализировав данные за несколько дней, официантки установили, сколько чая надо подать на тот или иной стол, и в результате смогли в два раза снизить расход заварки. Если оценивать их деятельность с чисто экономической, результат – ориентированной точки зрения, то экономия была ничтожной. Тем не менее они получили Золотую медаль президента корпорации по итогам года.
Вопрос 2. Алгоритм процесса бенчмаркинга.
Рождение и развитие бенчмаркинга было обусловлено острой необходимостью в связи с ужесточением конкурентной борьбы развернувшейся с середины 70-х гг. прошлого столетия. Требования покупателей систематически растут, и угроза их потери вынуждает предприятия более глубоко и комплексно исследовать рынок с целью не столько выживаемости на рынке, а сколько усиления своей роли. В связи с увеличением производительности труда на рынках начинает увеличиваться количество предлагаемого продукта. Если раньше, особенно после окончания Второй мировой войны, ощущался недостаток продукции по всем направлениям, то к 70-м г. XX в. в развитых странах начал образовываться их излишек. Такая ситуация заставила производителей изменить свою стратегию «покупатель все возьмет». Конкретно цепочка проведения бенчмаркинга рассмотрена на рисунке 1.2.
Основным направлением, которое могло бы изменить свое отношение покупателей к продукту, могла стать реализация требований, выдвигаемых к их качеству. Изменения отношения к качеству предусматривают следующие этапы. Первый этап – инспекция, он направлен на проверку качества готового продукта. Основной акцент при такой политике делался на вложение средств в создание специальных групп, задачей которых было системное совершенствование качества. Как уже ранее упоминали, в СССР эти группы представляли отделы технического контроля (ОТК). Такие отделы имелись при каждом предприятии и наделялись широкими полномочиями. Порой это приводило к конфликтной ситуации между выпускающими продукцию подразделениями и отделами технического контроля. Подразделения такого направления существовали и в развитых капиталистических странах – ФРГ, США, Японии, Великобритании и др.
Принцип такой работы был прост. Первое техническое освидетельствование, проверку качества производили специалисты ОТК и записывали после этого результаты в паспорт либо составляли пояснительную записку о пригодности продукта. Но такой принцип не полностью устранял недостатки, появлявшиеся во время производства, в нем не было определенной комбинированности. Происходило совершенствование систем качества, но не было бенчмаркинга, который как раз и охватывает разные звенья производства.
Отделы технического контроля и качества носят технократический подход, а необходим многоукладный, основной результат – качество продукта. Та-кой подход позволяет отслеживать качество продукта на своем производстве, но это будет всего лишь частичным продуктовым бенчмаркингом, так как предполагает только сравнение своего продукта с продуктом конкурента, но в условиях рынка этого недостаточно для нахождения предприятия в числе лидеров. Но в общей картине такие группы позволяют проводить наблюдение практически во всех звеньях производства. Задача подразделений – это строгое выполнение утвержденного технологического процесса и систематический контроль соблюдения технологической дисциплины. Это является важнейшей функцией отдела технического контроля предприятия. От правильной организации этой работы во многом зависит обеспечение высокого качества выпускаемого предприятием продукта.
Второй этап направлен на усиление контроля качества на предприятии. На предприятиях начинают внедрять системы менеджмента качества (СМК). Система менеджмента качества – представляет собой совокупность ресурсов, организационной структуры, процессов, различных методик, инструкций, положений, направленных на общее руководство качеством.
СМК предназначена для перманентного улучшения деятельности предприятия с целью повышения его конкурентоспособности и выведения в лидеры на рынке и является частью системы менеджмента качества. Примером таких систем являются ISO 9000, ISO 9001.
Базовая структура СМК для эффективного управления бизнес-процессом и удовлетворения требований клиентов: – обзор; – преимущества; – обучение; – сертификация. На современном этапе предприятия стремятся улучшить свою деятельность, повысить конкурентоспособность, увеличить долю рынка, более эффективно управлять рисками или повышать степень удовлетворенности потребителей. Система менеджмента качества позволяет обеспечить необходимую структуру для контроля и улучшения показателей в любой выбранной области. ISO 9001 является одним из наиболее известных в мире стандартов на построение системы менеджмента качества и используется более чем 800- тыс. предприятий в 161 стране мира.
СМК позволяет обеспечить успех предприятиям любого типа благодаря повышению степени удовлетворенности потребителей, мотивации персонала и постоянному улучшению. ISO 9001 является одним из стандартов, на базе которого создается система менеджмента качества. Данная серия стандартов рассчитана на то, чтобы оказать помощь в выявлении лучшего в предприятии, тем самым обеспечивая серьезное понимание протекающих процессов производства продукта для клиентов. К самой серии ISO 9000 относят следующие нижеперечисленные стандарты: – ISO 9000 – предлагаемый стандарт представляет положения, термины и определения, на которых формируются СМК;
– ISO 9001 – требования. В этом стандарте устанавливаются критерии, которые предъявляются к СМК, внедряемым в соответствии со стандартом. Данные требования являются обязательными для выполнения при сертификации СМК; – ISO 9004 представляет рекомендации по улучшению деятельности организации. Такой стандарт базируется на восьми основополагающих принципах менеджмента качества. Стандарт является основной базой для дальнейшей оптимизации СМК после получения регистрации, оптимизации деятельности на постоянной основе и общего управления организацией.
Серия ISO 9000 может применяться к любому предприятию, стремящемуся оптимизировать методы управления и рабочие процессы, вне зависимости от ее масштаба или отрасли. Инвестированные в СМК средства позволят обеспечить наивысшую отдачу на тех предприятиях, которые готовы к адаптации такой системы в рамках всего предприятия, а не в отдельных подразделениях или структурах. Кроме этого, стандарт ISO 9001 совместим с рядом других стандартов, направленных на качество, к таким можно отнести: – OHSAS 18001 – система управления охраной труда и производственной безопасностью; – ISO 14001 – система экологического менеджмента.
СМК направлены в полной мере использовать преимущества системы менеджмента качества, чтобы полностью раскрыть потенциал организации. Третий этап знаменует возникновение межфирменных и внутрифирменных партнерских отношений и кооперации, представляет собой бенчмаркинг конкурентоспособности. На данном этапе возникают новые конкурентные от-ношения на внутрифирменном уровне. На внутрифирменном уровне начинают устанавливаться конкурентные отношения с далеко идущими последствиями. Например, отделы кадров постепенно трансформируются в подразделения по управлению персоналом и вбирают в себя отделы труда и заработной платы, которые ранее относились к бухгалтерии. Финансовый менеджмент, получивший широкое направление, подчиняет бухгалтерию и т. д.
На этом этапе убираются противоречия, недопонимания во взаимоотношениях, которые могут привести к ухудшению управляемости предприятия, негативно влияя на эффективность предприятия. Партнерство, слияние, коопе-рация позволяют проводить более эффективный информационный обмен меж-ду структурными подразделениями предприятия. Такая же ситуация складывается и на межфирменном уровне, но здесь в понятие «конкуренция» вкладывается инновационная составляющая – взаимо-действие. В условиях нарастающей глобализации, ужесточения конкуренции, возрастания потребительских требований именно соперничество и взаимодей-ствие становится новой панацеей для удовлетворения потребностей общества и, соответственно, захвата лидерства на рынке.
Четвертый этап представляет монолитную организацию, представляю-щую единый слитный механизм. Принятие решения происходит после объем-ного сбора информации, тщательной обработки, по возможности «пилотной» обкатки. Этот этап знаменуется применением стратегического бенчмаркинга. На основе различных разработок возникает синергизм или эффект масштаба. Синергизм (греч. συνεργία – сотрудничество, содействие, помощь, соуча-стие, сообщничество; от греч. σύν – вместе, греч. ἔργον – дело, работа, труд, действие) – представляет собой суммирующий эффект взаимодействия двух и более факторов, позиционирующийся тем, что их работа будет значительно превосходить эффект любого фактора в отдельности. Например, соединение действий разных отделов или предприятий в единое целое позволит дать ре-зультат выше, чем они дали бы каждый в отдельности. До проведения такого мероприятия организация получала прибыль не более 100 000 руб., после про-ведения – прибыль 1 млн руб.
По такому же сценарию происходит действие эффекта масштаба. Разра-ботан он был в середине 50-х гг. прошлого столетия и позволяет увеличить прибыль предприятия на 30%. Такой эффект предполагает слияние предприя-тий или подразделений. Современный пятый этап представляет собой применение глобально-го бенчмаркинга. Основой его является международная кооперация, междуна-родные обмены, соединение различных национальных процессов. На рынке начинается серьезная конкуренция между транснациональными компаниями, организациями, государствами. Примером могут служить «ТНК ВР», ОАО «Га-зпром», ВТО, БРИКС и прочие.
Вопрос 3. Сходства, различия и возможности интегрированного подхода к использованию бенчмаркинга и реинжиниринга.