ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 1
По мнению некоторых специалистов, одним из первых, наиболее успешных лидеров-менеджеров в мировой истории был Моисей. В книге Д.Брауна «Моисей о менеджменте» описаны 50 уроков лидерства от величайшего лидера всех времен.
В 30-м уроке рассмотрены производственные конфликты и способы их решения. В качестве примера приведена одна из историй, которая произошла в те сорок лет, которые провел Моисей со своим народом в пустыне.
Моисею пришлось столкнуться с открытым мятежом. Лидером мятежников стал человек по имени Койрах, который без труда собрал группу недовольных. Их было 250 чел., и они были недовольны тем, что Моисей и Аарон объявили себя выше всех остальных.
Моисей никогда не жаждал этой миссии и уже многие годы вынужден был выслушивать нытье израильтян. Ответ его был быстрым и решительным. Он предложил дождаться утра, которое покажет, кого изберет Господь, тот и будет свят. Сказал: «Вот что делайте: возьмите себе совки, Койрах и все сообщники его, и положите в них огонь, и кладите на них курение перед Господом завтра. И будет: человек, которого изберет Господь, тот свят».
На следующее утро Моисей и Аарон стояли против 250 бунтовщиков, и у каждого в руках была жаровня с углем. Моисей сказал: «Посему узнаете, что Господь послал меня совершать все деяния эти, а не выдумал я это: если смертью всякого человека умрут они и предрешенное всякому человеку постигнет их, то не Господь послал меня. Если же нечто необычное сотворит Господь, и разверзнет земля уста свои, и поглотит их и все, что у них, и сойдут они живыми в преисподнюю, то узнаете вы, что люди эти прогневали Господа». И было, как только закончил он говорить речи эти, расступилась земля под ними. И разверзла земля уста свои, и поглотила их, и дома их, и всех людей Койраха, и все достояние. Все, кто стоял с Койрахом, провалились в пропасть, а стоявшие рядом с Моисеем выжили.
Если проанализировать описанную ситуацию с точки зрения менеджмента и почерпнуть уроки разрешения конфликтов на примере того, как Моисей ответил Койраху, то можно отметить следующие стратегии.
1. Первым желанием Моисея было выиграть время, и он всем предложил собраться на следующее утро и посмотреть, каким образом разрешится конфликт. В трудной ситуации наиболее правильный первый шаг — это выиграть время. Однако он не откладывал решение проблемы надолго, а только до следующего дня. Тем самым он был гарантирован от того, что Койрах успеет найти себе новых сторонников.
2. Второй главный элемент стратегии Моисея заключался в том, что он обращался к третьей стороне в целях оценить сравнительные достоинства позиций — своей и оппонента. Он не позволял втянуть себя в конфликт, а положился на Господа. У него был четкий критерий для интерпретации божьего решения: если Койрах останется жив или умрет естественной смертью, то Моисей потеряет право быть вестником божьим. Если же Койрах и его единомышленники умрут необычным образом, то это докажет, что Бог выбрал Моисея лидером израильтян.
Подобный план действий и до сих пор является чрезвычайно эффективным. Когда разгорается серьезный конфликт, имеет смысл переждать некоторое время, чтобы участники конфликта поостыли.
Если конфликт не утихает, следует обратиться к третьей стороне — консультанту, медиатору, арбитру. Моисей сказал: «Пусть Господь нас рассудит». Конечно, от консультанта не требуется быть всемогущим, ведь он должен быть только в курсе основных проблем и иметь опыт в разрешении конфликтных ситуаций.
В современном менеджменте бизнес-лидеры все чаще приходят к выводу, что привлечение внешнего арбитра предпочтительнее долгих судебных баталий. Некоторые специалисты считают, что следует обратить внимание участников конфликта на то, что они разделяют взгляды на общие цели компании, и именно это может стать наиболее эффективным способом разрешения конфликта. Когда у людей есть согласие в бизнес-целях, они увидят: даже если система выстроена таким образом, что неизбежны конфликты, ее все-таки можно заставить работать. Эти люди согласились открыто обсудить реальные противоречия, бюджеты и в дальнейшем работать ради общих целей.
Подобное решение может быть достигнуто только при участии третьей стороны. Иногда проблемы, которые не решались месяцами, вдруг оказываются исчерпанными за один миг благодаря вмешательству в спор объективной третьей стороны. Когда человек стремится отвлечься от своих личных целей и сосредоточиться на решении общих задач, многие конфликтные ситуации разрешаются.
ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ
1. Какой метод использовал Моисей в разрешении ситуации?
2, Каким образом современные менеджеры могут использовать предложенный Моисеем метод в бизнесе при решении конфликтных ситуаций?
ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 2
Английский специалист по конфликтам Р.Брамсон составил классификацию инициаторов конфликтов. Он выделяет пять типов инициаторов конфликтов: агрессивные, «жалобщики», «нерешительные», «тревожные личности», «всезнайки».
I Агрессивные — подразделяются натри вида: «танки», «снайперы», «взрывники».
1. «Танки» — наиболее явно выраженный тип агрессивных личностей. Для них характерны самоуверенность, громкий голос, невнимание к окружающим. Они абсолютно уверены в своей компетенции и прекрасном знании интересов и мнений коллег. Они особенно не любят агрессивных реакций со стороны тех, с кем общаются. С ними трудно, но можно ладить. Для этого нужно смотреть им прямо в глаза, называть по имени и фамилии, а при высказывании несогласия чаще употреблять такие выражения, как «по моему мнению», «на мой взгляд» и т.п. Для того чтобы добиться в споре с ними каких-либо успехов, нужно дать им возможность «выпустить пар», после этого они нередко становятся даже «ручными».
2. «Снайперы» — действуют иначе, преимущественно исподтишка. Они ехидничают, отпускают в адрес людей всякие колкости, остроты и тем самым сеют недоверие между членами группы, дезорганизуют коллективные действия. Наиболее эффективное оружие против «снайперов» — прямая атака. Для того чтобы нейтрализовать «снайпера», нужно потребовать от него подробно объяснить замечание или остроту, а затем непременно попросить дать конструктивное предложение. Обычно после этого «снайпер» затихает и ведет себя скромнее. Ставя «снайперов» на место, важно избегать прямых оскорблений, давать им возможность сохранить свое лицо. В противном случае они взрываются или затаиваются «с камнем за пазухой» до удобного случая.
3. «Взрывники» — люди, которые способны внезапно оглашать помещение криками, обрушиваться на оппонентов с бранью. Они часто так артистично выходят из себя, что создают впечатление, будто их действительно сильно обидели или кто-то делает под них «подкоп». Нейтрализовать конфликтный потенциал подобных людей довольно просто: им надо дать выплеснуть из себя накопившиеся эмоции. В таком случае через некоторое время (5—10 мин) они резко смягчаются, а то и начинают извиняться.
II. «Жалобщики» — типичные провокаторы конфликтов. В чем угодно они склонны усматривать личные оскорбления и жаловаться по этому поводу во все инстанции. Обычно они так красочно описывают свои «беды», что у незнающих их слушателей нередко складывается мнение в их пользу. «Жалобщики» хотят, чтобы им уделяли много внимания, слушали их в спокойной обстановке и непременно сидя. С ними нельзя соглашаться или доказывать их неправоту. Лучше попросить их изложить все кратко своими словами или в письменной форме и дать понять, что их переживания замечены.
III. «Нерешительные» — непосредственно не порождают конфликт, но создают благоприятную для него обстановку и провоцируют других на конфликтные действия. Встречаются два вида «нерешительных».
1. «Аналитики» — это перестраховщики, боящиеся допустить малейшую ошибку.
2. «Добряки» — люди, никогда не выступающие против из боязни нажить себе врагов.
Своей нерешительностью такие люди вызывают раздражение окружающих, поэтому из-за них часто нарушается трудовой ритм. Будучи слишком осмотрительными, такие работники отличаются исполнительностью.
Как правило, «нерешительные» сторонятся тех, кто оказывает на них давление. Работникам такого типа необходимо четко ставить задачу, определять срок ее исполнения, а также, особенно «добрякам«, указывать на их обязанности по пресечению или недопущению различного рода беспорядков и организационных нарушений.
IV. «Тревожные личности» («безответственные») — люди мнительные и подозрительные. Они обладают реактивной, ответной, по их убеждению, агрессивностью. Тревога порождает у них не уход от конфликта, а агрессию. Лучше всего на таких людей действует дружеское расположение к ним. С ними не нужно тратить время на разговоры. Если они чувствуют к себе теплое отношение, то их поведение постепенно нормализуется.
V. «Всезнайки» («эрудиты») — сотрудники, которые пытаются создать у окружающих впечатление, что они все знают, и при этом постоянно лезут не в свое дело. Их подразделяют на подлинных и «липовых» эрудитов. Суждения первых в большинстве случаев профессионально обоснованы, вторые же лишь на словах пытаются доказать свой профессионализм. «Липовых» эрудитов легко поставить на место, показав их необоснованную претензионность и профессиональную несостоятельность. Подлинные эрудиты являются ценными работниками, однако своим вызывающим поведением они нередко порождают у окружающих раздражение и чувство неполноценности. Если они слишком зарываются, то их можно остановить, «отрезвить» конкретными вопросами, просьбой высказать собственные конструктивные предложения. Следует учитывать, что «эрудиты» редко признают свои ошибки.
ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ
1. Согласны ли вы с классификацией Р. Брамсона? Можно ли ее дополнить другими типами инициаторов конфликтов?
2. Следует ли менеджеру принимать на работу (увольнять) конфликтных сотрудников?
ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 3
«Как воздействовать на трудного клиента» (по материалам журнала «Горячая линия. Туризм» № 10 (43) октябрь 2003).
«Известно, сколько конфликтов возникает во время общения менеджеров с клиентами в туристских фирмах. Они часто связаны с тем, что попадаются «трудные» клиенты. С такими клиентами не складывается идеальная формула дружественных отношений «турист—компания». Они морочат голову, надоедают, мучают и, случается, даже мстят.
Выделено несколько групп трудных клиентов, посещающих турфирмы и собирающихся купить тур.
«Зануда» — самый распространенный тип. Менеджер много раз объясняет ему, что выкупать билеты нужно в среду вечером, а он все равно звонит и выспрашивает о деталях по нескольку раз на дню или приходит и стоит (сидит) над душой. Он не издевается и не глупый — просто чересчур ответственный.
«Наездник» — ведет себя активно и агрессивно, ждет повода, чтобы прицепиться к какой-нибудь мелочи и «наехать» на менеджера от всей души. Такой клиент может кричать на пустом месте, обещать сравнять офис с землей. Есть две разновидности таких клиентов. Подмечена закономерность: чем громче кричит такой клиент, тем менее он опасен. Более опасна другая, молчаливая, разновидность клиентов, которые предпочитают злобно сопеть на каждого задержавшегося на пять минут менеджера. Известны случаи, что «наездникам» удавалось стравливать между собой отправляющую и принимающую стороны.
«Путаник». Такой клиент все время забывает, где у него лежит паспорт, кто ему порекомендовал данную фирму и когда нужно прийти в следующий раз. Иногда путает даты. Может десять раз передумать, прежде чем остановить свой выбор на какой-то конкретной стране, а в последний момент сменит Норвегию на Тунис. Бывают, например, случаи, что такой клиент звонит из аэропорта и сообщает, что пропустил рейс. В конце концов, «путаника» забывают после экскурсии где-то на коралловом острове. При этом такой клиент ни в чем не винит ни фирму, ни ее сотрудников, но и не понимает, почему сотрудники фирмы при его появлении и сияющем лице начинают скрипеть зубами.
Методика защиты при работе с «трудными» клиентами отрабатывалась пострадавшими менеджерами в течение многих лет и стала руководством к действию на многих фирмах.
Рекомендация 1. «Зануду» надо в упор не видеть и отмахиваться от него, как от мухи. В критических ситуациях полезно повысить голос и обвинить в нарушении дисциплины, а ее он ценит и поэтому временно отступит.
Рекомендация 2. С «Наездником» спорить не стоит — нельзя переходить на его тон. Нужны безупречная вежливость, радушие и полная готовность исполнять все его пожелания. Тогда «наездник» лишится почвы под ногами, потому что только и ждет, когда менеджер сорвется. Нельзя давать ему шанс. Наиболее действенным рецептом является следующий: временно очаровать — такие персоны очень податливы на лесть и сразу сдаются.
Рекомендация 3, С «Путаником» придется понянчиться. Нужно будет все записать, распечатать и десять раз все объяснить, но это следует делать только в том случае, если игра стоит свеч и он дорог как клиент. Если он, по мнению менеджера, не интересен фирме, то лучше сразу отсылать его прямо к начальству и пусть оно разбирается само.
ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ
1. Какой бы вы предложили метод работы с «трудными» клиентами и выход из создавшихся ситуаций?
2. Придумайте и разыграйте ситуации в ролях.
ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 4
Банковская деятельность обладает значительной спецификой. Постоянная работа с деньгами требует профессионализма, повышенного внимания, четкости. Накапливающаяся усталость может явиться причиной фатальных ошибок в работе. Физические и психоэмоциональные перегрузки способствуют возникновению стресса. Среди рецептов от стресса на одном из первых мест находится спорт.
Банкиры — народ нестандартный, в том числе и в плане своих увлечений. Топ-менеджеры российской холдинговой компании «Интеррос» в этом отношении не являются исключением. За ними давно закрепилась репутация истинных спортсменов, увлекающихся не только традиционными видами спорта — горными лыжами, кикбоксингом, футболом, баскетболом, теннисом, но еще и экстремальным туризмом. Так, например, группа менеджеров компании решила покорить Северный полюс. Планировался двухдневный перелет пассажирским самолетом до Хатанги, пересадка на Ан-74 до острова Среднего архипелага Северная Земля, затем — до Ледовой базы, маленького северного поселка и, наконец, прямой путь на вертолете до Северного по- люса. На последнем участке туристского маршрута банкиров ждали как привычное для этих мест катание на оленях, так и сюрприз: московских гостей пригласили посмотреть на обнаруженного во льдах мамонта.
На Северном полюсе менеджеры пробыли в общей сложности около 2 ч, успев за это время не только водрузить флаг России, «Интерроса» и банка «МФК», но и сыграть в мини-футбол. Погода была вполне футбольной: полярный день на Северном полюсе выдался солнечным и по-весеннему «жарким»: -35'С при сильно разреженном воздухе. Усталые, но довольные топ-менеджеры вернулись в Хатангу, где их ожидал прямой рейс в Москву. Полные впечатлений от только что увиденного, они условились, что следующую поездку совершат уже на Южный полюс.
ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ
1. Что такое стресс? Почему так опасны его последствия?
2. Как сказывается стрессовая ситуация на работе коллектива? Какую роль должен играть менеджер в решении данной проблемы?
3. Какие еще способы борьбы со стрессом вам известны? Приведите необходимые аргументы и конкретные примеры.
ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 5
Небольшой город Балабаново в Калужской области знаком почти всем жителям нашей страны по спичкам, выпускаемым на местной спичечной фабрике. В 1990-х гг. фабрика превратилась в ЗАО «Плитспичпром» и помимо традиционных спичек освоила выпуск древесно-волокнистых плит (МДФ), используемых в производстве мебели. Компания «Плитспичпром» является градо- и бюджетообразующим предприятием.
Сложные и во многом необычные для бывшего советского предприятия условия рыночной экономики поставили предприятие в середине 1990-х гг. на грань остановки. Для жителей Балабанова банкротство фабрики обернулась бы тяжелыми последствиями. Другого сколько-нибудь значимого производства в городе нет. Поэтому своему выживанию предприятие обязано прежде всего своему генеральному директору А. Шарыпову.
В сложной ситуации он нашел верный выход: сумел отыскать и убедить инвестора — московский промышленный холдинг «Металлоинвест» в перспективности производства продукции своего предприятия. В результате холдинг вложил в предприятие 4 млн долл. в обмен на 51 % акций фабрики.
Финансирование оправдало себя; полученные от «Металлоинвеста» средства позволили ЗАО «Плитспичпром» не только погасить задолженность перед бюджетом и по заработной плате, но и значительно обновить и расширить производство. Уже через год был запущен современный цех по производству древесно-стружечных плит (ДСП).
Кризис 1998 г. пошел ЗАО «Плитспичпром» только на пользу. Спрос на спички возрос в несколько раз, а плиты, производимые фабрикой, вследствие резкого сокращения импорта стали востребованы на внутрироссийском рынке. В то же время компании «Металлоинвест» для преодоления последствий кризиса пришлось мобилизовать все свои активы. Руководство холдинга предприняло попытку оптимизировать финансовую и маркетинговую политику ЗАО «Плитспичпром». Контрольный пакет акций давал компании «Металлоинвест» полное право на участие в делах предприятия.
Однако эти попытки вызвали отчаянное сопротивление нового руководителя фабрики. По указанию генерального директора Н. Егерева из протокола счетной комиссии фабрики задним числом были исключены две из четырех фирм, представлявших интересы компании «Металлоинвест». В результате этого был избран лояльный Н. Егереву совет директоров предприятия. Московских акционеров объявили «чужаками» — против них последовательно настраивали коллектив предприятия. Даже вошедшим в состав совета директоров трем представителям холдинга перестали предоставлять какую-либо информацию о положении дел на предприятии. Их не пускают на территорию предприятия.
Руководство ЗАО «Плитспичпром» инициировало судебную тяжбу о признании незаконной покупку компанией «Металлоинвест» контрольного пакета акций. При этом об инвестициях, вложенных «Металлоинвестом» в реконструкцию производства, руководство ЗАО «Плитспичпром» предпочитает не вспоминать, объясняя свою позицию просто: «чужаки» намерены оставить рабочих без заработной платы, забрать у фабрики всю прибыль и лишить областной бюджет налогов. Не дожидаясь окончательного судебного решения, руководство фабрики, не ограничиваясь борьбой на правовом поле, делает все возможное для эскалации конфликта. Хотя компании «Металлоинвест» все же удалось переизбрать совет директоров и провести решение о смещении генерального директора с занимаемой должности, сам Н.Егерев с этим решением не согласен и продолжает занимать свой кабинет. Двоевластие в ЗАО «Плитепичпром» продолжается.
Тем временем непосредственно для фабрики последствия затянувшегося противостояния могут оказаться весьма плачевными. Может потребоваться немало времени, чтобы вернуть доверие инвесторов к предприятию.
ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ
1. В чем состоит основная причина конфликта хозяйствующих субъектов? Постарайтесь обосновать позицию каждой из сторон.
2. На основе приведенной информации постройте схему конфликта.
3. Перечислите основные элементы данного конфликта.
4. К какому из основных видов конфликтов можно отнести данный конфликт?
5. Какой вариант решения конфликта в наибольшей степени подходит для данной ситуации?
ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 8
Работа менеджера сложна и напряженна. Физические и психоэмоциональные перегрузки провоцируют стресс, что влечет за собой снижение его работоспособности, апатию, повышенную раздражительность и другие негативные последствия. Далее рассмотрены отдельные причины стресса; задачи, требующие решения, и возможные пути разрешения проблемы.
Причина стресса; слишком большой объем работы. Задача: упорядочить объем работы. Пути решения следующие:
■ распределить задачи по степени важности (расставить приоритеты) — менее значимые решить в первую очередь или отдать на исполнение, делегировав свои полномочия одному из подчиненных;
■ упорядочить режим своей работы, позволяющий справиться с менее серьезными заданиями быстрее и освободить время для более важных дел. Четкий распорядок сохранит время и нервы, так как всегда будет известно, что делать дальше;
■ определить свой пик энергетической активности и решать в это время наиболее важные задачи. Если, например, лучше всего работается по утрам, то в начале рабочего дня нужно заняться неотложными делами. Если же подъем сил ощущается днем, с утра лучше решать второстепенные задачи;
■ если собственными усилиями причину стресса не удается ликвидировать, нужно обратиться к вышестоящему руководству с просьбой о сокращении объемов работы. Иногда начальство из-за собственной занятости не знает, что происходит на нижнем уровне управления и не в курсе того, что менеджеры и сотрудники перегружены работой.
Причина стресса: потерян интерес к работе.
Задача: возродить былой интерес к работе.
Пути решения следующие:
■ проявить инициативу и попробовать найти в своей работе какой-то новый, интересный аспект. Это может быть, например, привлечение новых клиентов, помощь практиканту в обретении необходимых профессиональных навыков и др. Такие инициативы не только возродят интерес к делу, но и могут открыть перед менеджером дополнительные возможности по реализации перспективы его профессионального роста;
■ позаботиться лично о себе. Люди, «перегоревшие» на работе, зачастую пренебрегают своими личными делами. Крайне необходимо больше внимания уделить семье. Не следует отказываться от занятий спортом, поскольку это отличный способ поднять себе настроение. Следует выделить время на полноценный обед, вместо того чтобы на ходу «перехватывать» бутерброды. Хорошая еда делает человека более счастливым;
■ сделать рабочий день менее монотонным. Если обычно день начинается с бумажной работы, можно попробовать вместо этого сделать несколько важных звонков или ответить на письма. В этом случае сегодняшний день уже не покажется точно таким же, как и вчерашний. В конечном итоге это должно прибавить сил и хорошего настроения.
Причина стресса: ощущение, что вас недооценивают.
Задача: научиться ценить себя.
Пути решения следующие:
■ попросить вышестоящего руководителя высказать свое мнение о вашей работе. Можно спросить, например, был ли достаточно полным последний отчет и удовлетворяют ли руководство результаты работы руководимого вами подразделения. Нужно быть готовым к критике, поскольку работа начальника как раз и состоит в том, чтобы указывать на недостатки и таким образом помогать работать лучше;
■ показать пример окружающим, выстроив характер общения с ними так, как вам хотелось бы, чтобы они вели себя с вами. Например, похвалите начальника за удачно проведенные им переговоры с заказчиком. Выскажите одобрение сотрудникам по поводу высокого качества выполненной коллективом работы. При этом нужно сосредоточиться на тех аспектах поведения начальника и коллег, которые вам нравятся;
■ похвалить себя, составив перечень своих личных последних достижений. Нужно чаще заглядывать в этот список и гордиться сделанным. Научившись ценить себя, можно надеяться, что вас обязательно оценят и другие.
Причина стресса: топ-менеджер — авторитарный руководитель.
Задача: найти общий язык с начальником.
Пути решения следующие:
■ попытаться предложить вышестоящему руководителю альтернативные пути управления, если он педант и консерватор, например, в строжайшем соблюдении распорядка дня или представлении отчетов в строго установленное время. Ведь топ-менеджеры — тоже люди, и многие вещи им вполне можно объяснить, делая акцент на конечном результате работы, а не форме и способах ее выполнения;
■ поговорить наедине с начальником, если причиной конфликта с ним являются ваши личные качества или поведение. Не нужно замыкаться в себе и избегать общения с ним. Вместо того чтобы критиковать топ-менеджера,
в разговоре с ним необходимо сосредоточиться на том, что вам мешает в работе;
■ адаптируйтесь к неизбежному, если все перечисленное не помогает. Поскольку начальника, похоже, не изменить, единственный способ решения проблемы — воспринимать происходящее как ценный положительный опыт. Работа с авторитарным руководителем трудна, но придает большую уверенность в себе, учит быстрее находить общий язык даже с самыми сложными людьми.
Причина стресса: в компании происходят изменения (например, укрупнение подразделений).
Задача: найти возможность обратить перемены в свою пользу.
Пути решения следующие:
■ изменить свое отношение к переменам, поскольку вряд ли есть возможность на них лично повлиять. Хотя от постоянно возникающих проблем трудно сосредоточиться, нужно постараться отыскать что-то позитивное в происходящем;
■ спокойствие и концентрация внимания, вполне вероятно, помогут увидеть ситуацию как, например, благоприятную возможность для позитивных карьерных изменений;
■ следует подумать над тем, как заставить ситуацию работать на себя. Можно предложить руководству, например, свою помощь в участии в новом проекте, поменять отдел или поговорить о переезде в другой офис.
Причина стресса: сложные отношения менеджера с сослуживцами.
Задача: упорядочить характер взаимоотношений.
Пути решения следующие:
■ сведите контакты с сотрудниками, которые чрезмерно вас раздражают, к минимуму. Не нужно считать это мелочностью и терпеть. Негативное влияние на работу нельзя недооценивать, так как это наверняка вредит работоспособности;
■ объяснитесь с людьми, высказав свое мнение вежливо, но прямо. Например, потребуйте порядка и тишины на рабочем месте. Если же, например, ленивый сотрудник постоянно задерживает выполнение общего проекта, сначала похвалите его зато, что ему удается лучше всего, а затем накажите за упущения в работе;
■ заручитесь поддержкой топ-менеджера по принятию более решительных мер, когда все способы справиться со сложными сотрудниками потерпели неудачу. В любом случае постарайтесь не нервничать и сосредоточьтесь на тех аспектах работы, которые можете контролировать самостоятельно.
ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ
1. Что можно найти общего в отмеченных причинах стресса?
2. Нужно ли менеджеру стремиться к полному исключению стресса?
3. Постарайтесь продолжить соответствующие перечни путей решения проблемы стресса.
ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 7
Екатерина Николаевна — менеджер структурного подразделения в российской компании. Коллектив, который она возглавляет, дружный и работоспособный, за исключением одной чрезмерно словоохотливой сотрудницы. По словам Екатерины Николаевны, она ходит жаловаться на нее и коллег в соседние отделы и службу персонала. Говорит, будто к ней придираются, потому что хотят от нее избавиться. Екатерина Николаевна считает, что лишь требует, чтобы она, как и другие сотрудники, серьезнее относилась к выполнению своих обязанностей. Поэтому когда сотрудники предложили менеджеру подумать о возможности ее увольнения, Екатерина Николаевна отказалась. Она считает, что это наиболее простой, но не лучший способ решения проблемы, решила, пусть конфликт погаснет сам собой.
Эксперт по работе с кадрами комментирует ситуацию следующим образом: приведенная выше ситуация создает моральный дискомфорт в коллективе. Не нужно строить иллюзий, что конфликт может самоликвидироваться.
Первый вариант решения проблемы — административный. Менеджеру необходимо обратиться к должностной инструкции этой сотрудницы и правилам внутреннего трудового распорядка.
По закону работник имеет право на обеденный перерыв и так называемые технологические перерывы, если постоянно работает, например, с персональным компьютером. Если работник тратит время отдыха для жалоб в службе персонала — оснований для административных мер нет. Если же он покидает свое место в рабочее время без уважительных причин, это можно трактовать как дисциплинарное нарушение. Если Екатерина Николаевна уверена, что сотрудница отдела необоснованно предъявляет претензии (распространяет сведения о взглядах, убеждениях, об отношениях с другими людьми, частной жизни менеджера или коллег по работе), нужно написать жалобу руководителю компании и настаивать на принятии мер административного характера.
Второй вариант — менеджер вправе ознакомиться с личным делом сотрудницы, ее персональными данными, что позволит сделать полезные выводы об уровне ее притязаний. Можно предложить сотруднице в письменной форме изложить свою позицию, подкрепив ее фактами и аргументами. После этого нужно обсудить ситуацию в коллективе, пригласив руководителя службы персонала. Обсуждение должно проходить без выпадов в чей- либо адрес. Если сотрудница убедится в неправомерности своих притязаний и жалоб, ее пыл умерится и конфликтная ситуация разрешится.
Третий вариант — увольнение в случае, если не действуют два первых варианта.
ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ
1, К какому типу аномальных работников можно отнести сотрудницу подразделения, которое возглавляет Екатерина Николаевна?
2. Какой из возможных вариантов (включая вариант менеджера) вы бы выбрали? Приведите необходимые аргументы.
ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 8
Алексей, 40 лет, три года работает бухгалтером в типографии. Заработная плата не растет, да и отношения с менеджером складываются не лучшим образом. По мнению Алексея, начальник, не скрывая недоброжелательности, постоянно его третирует, старается усложнить ему жизнь: утром дает одно задание, вечером его отменяет или придумывает другое, противоположное тому, что поручал. У Алексея складывается впечатление, что менеджеру он не нужен, но увольнять его начальник не хочет.
Алексей окончил курсы налоговых консультантов. Свое резюме посылал в разные компании, однако ему везде говорят, что он слишком сильный профессионал. По словам Алексея, в моральном плане у него уже силы на исходе, но уходить с этой работы он не может, поскольку на его плечах семья, маленький ребенок.
Эксперт по работе с кадрами комментирует ситуацию следующим образом: поведение Алексея психологи образно называют «синдромом отложенной жизни». Если его не устраивает нынешняя ситуация на работе, необходимо действовать.
Пути решения конфликтной ситуации могут быть следующими:
■ если Алексей не хочет менять работу, тогда разумнее всего поговорить с менеджером, возможно, не в стенах рабочего кабинета, а в неформальной обстановке, рассказать ему доходчиво, что его тревожит, предложить какие- то решения. По словам Алексея, начальник не хочет расставаться с ним и испытывает в нем потребность. А с нужными людьми всегда считаются;
■ не исключено, что у Алексея чрезмерно завышена самооценка и его заработная плата вполне адекватна занимаемой должности. Если же, как он считает, ему недоплачивают, эти сведения могут стать аргументом в ходе предстоящей беседы с менеджером о повышении заработной платы. Возможно, разговоры с руководством уже были, но ни к чему не привели, — повышение заработной платы шеф считает необоснованным;
■ Алексей рассчитывал, что, окончив курсы налоговых консультантов, сможет поднять свой материальный уровень, но, если его служебные функции остались прежними, вряд ли это ожидание оправдается. В любом случае, занимаясь самообразованием и приобретая опыт, человек становится более привлекательным для работодателей;
■ Алексею не следует бояться перемен. Если за три года ни - чего не изменилось и перспектива выглядит весьма туманной, скорее всего, реализовывать свои потребности придется в другом месте. И как бы ни пугали перемены, без его участия они не произойдут.
ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ
1. Критически оцените сложившуюся ситуацию и ответьте на вопрос, кто является объектом и субъектом конфликта?
Э. К какому из основных видов конфликта относится ситуация?
3. Дайте оценку действиям каждого из участников конфликтной ситуации.
4. Какой из известных вам основных вариантов решения конфликтов здесь применим?
ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 9
Коллективный вопрос сотрудников: «Наш менеджер боится импровизации, не допускает ни малейшего отклонения от намеченного плана. А если что-то в нашей работе не так, сразу впадает в панику, кричит, нервирует всех работников. Он не только истерик, но и непрофессионал — пасует в трудных ситуациях, боится ответственности. Когда возникает та или иная конфликтная ситуация, он перекладывает решение проблемы на сотрудников. Если удается ее погасить, заслуги присваивает себе, если нет — обвиняет подчиненных. Что делать коллективу в этой ситуации?»
Вариант ответа 1. Паниковать и нервировать своих подчиненных менеджер не имеет права. Делегирование задачи или вопроса подчиненному не освобождает его от ответственности за результат работы. Если менеджер хочет, чтобы коллектив работал эффективно, каждый член команды должен знать, что руководитель подстрахует и поддержит его в сложную минуту. В приведенной ситуации этого нет. Коллектив должен активно противодействовать такому положению дел. Например, обратив внимание вышестоящего руководства и профсоюзной организации на нездоровую ситуацию в подразделении, потребовать замены менеджера.
Вариант ответа 2. Намеченный план должен быть выполнен любой ценой, поэтому менеджер прав. Выход из конфликтной ситуации — дело противоборствующих сторон, а не менеджера. На работе нужно заниматься делом, а не конфликтовать. Если же конфликт разрешился, то это заслуга менеджера, который несет ответственность за все, что происходит в коллективе. Если кто-то из сотрудников недоволен сложившимся положением, он может найти себе другое место работы.
ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ
1. Кто в данной конфликтной ситуации является объектом и субъектом конфликта?
2. Какой вариант ответа является верным? Оцените конфликтную ситуацию и обоснуйте свою позицию.
3. Вас не устраивает ни один из этих вариантов? Если да, то предложите свой путь выхода из конфликтной ситуации.
4. К какой группе (индивидуально-групповой или организационной) можно отнести конфликтную ситуацию?
ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 10
После длительного отсутствия на работе, связанного, например, с отпуском, командировкой, учебой и другими объективными обстоятельствами, менеджер может обнаружить, что некоторые подчиненные «отвыкли» от своего руководителя. Нет прежней исполнительности и четкости в работе. В первую очередь это относится к людям, предрасположенным к принятию самостоятельных решений. Известно, что управлять покладистыми исполнителями проще, чем инициативными подчиненными. Менеджеру следует оперативно восстановить статус-кво в своем коллективе и срочно вернуть всю полноту власти в свои руки.
Специалисты по управлению рекомендуют начать с ключевых элементов: информации и участия в принятии решений. В этих целях необходимо:
■ восстановить информационные потоки (процесс согласования важных документов);
■ вернуть и увеличить свои полномочия по согласованию официальных документов;