УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ




 

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 1

По мнению некоторых специалистов, одним из первых, наибо­лее успешных лидеров-менеджеров в мировой истории был Мо­исей. В книге Д.Брауна «Моисей о менеджменте» описаны 50 уроков лидерства от величайшего лидера всех времен.

В 30-м уроке рассмотрены производственные конфликты и способы их решения. В качестве примера приведена одна из ис­торий, которая произошла в те сорок лет, которые провел Мои­сей со своим народом в пустыне.

Моисею пришлось столкнуться с открытым мятежом. Лидером мятежников стал человек по имени Койрах, который без труда собрал группу недовольных. Их было 250 чел., и они были недо­вольны тем, что Моисей и Аарон объявили себя выше всех ос­тальных.

Моисей никогда не жаждал этой миссии и уже многие годы вынужден был выслушивать нытье израильтян. Ответ его был быстрым и решительным. Он предложил дождаться утра, кото­рое покажет, кого изберет Господь, тот и будет свят. Сказал: «Вот что делайте: возьмите себе совки, Койрах и все сообщни­ки его, и положите в них огонь, и кладите на них курение перед Господом завтра. И будет: человек, которого изберет Господь, тот свят».

На следующее утро Моисей и Аарон стояли против 250 бун­товщиков, и у каждого в руках была жаровня с углем. Моисей сказал: «Посему узнаете, что Господь послал меня совершать все деяния эти, а не выдумал я это: если смертью всякого человека умрут они и предрешенное всякому человеку постигнет их, то не Господь послал меня. Если же нечто необычное сотворит Господь, и разверзнет земля уста свои, и поглотит их и все, что у них, и сойдут они живыми в преисподнюю, то узнаете вы, что люди эти прогневали Господа». И было, как только закончил он говорить речи эти, расступилась земля под ними. И разверзла земля уста свои, и поглотила их, и дома их, и всех людей Койраха, и все достояние. Все, кто стоял с Койрахом, провалились в пропасть, а стоявшие рядом с Моисеем выжили.

Если проанализировать описанную ситуацию с точки зрения менеджмента и почерпнуть уроки разрешения конфликтов на примере того, как Моисей ответил Койраху, то можно отметить следующие стратегии.

1. Первым желанием Моисея было выиграть время, и он всем предложил собраться на следующее утро и посмотреть, каким об­разом разрешится конфликт. В трудной ситуации наиболее пра­вильный первый шаг — это выиграть время. Однако он не откла­дывал решение проблемы надолго, а только до следующего дня. Тем самым он был гарантирован от того, что Койрах успеет най­ти себе новых сторонников.

2. Второй главный элемент стратегии Моисея заключался в том, что он обращался к третьей стороне в целях оценить сравни­тельные достоинства позиций — своей и оппонента. Он не позво­лял втянуть себя в конфликт, а положился на Господа. У него был четкий критерий для интерпретации божьего решения: если Кой­рах останется жив или умрет естественной смертью, то Моисей потеряет право быть вестником божьим. Если же Койрах и его единомышленники умрут необычным образом, то это докажет, что Бог выбрал Моисея лидером израильтян.

Подобный план действий и до сих пор является чрезвычайно эффективным. Когда разгорается серьезный конфликт, имеет смысл переждать некоторое время, чтобы участники конфликта поостыли.

Если конфликт не утихает, следует обратиться к тре­тьей стороне — консультанту, медиатору, арбитру. Моисей ска­зал: «Пусть Господь нас рассудит». Конечно, от консультанта не требуется быть всемогущим, ведь он должен быть только в кур­се основных проблем и иметь опыт в разрешении конфликтных ситуаций.

В современном менеджменте бизнес-лидеры все чаще прихо­дят к выводу, что привлечение внешнего арбитра предпочтитель­нее долгих судебных баталий. Некоторые специалисты считают, что следует обратить внимание участников конфликта на то, что они разделяют взгляды на общие цели компании, и именно это может стать наиболее эффективным способом разрешения конф­ликта. Когда у людей есть согласие в бизнес-целях, они увидят: даже если система выстроена таким образом, что неизбежны кон­фликты, ее все-таки можно заставить работать. Эти люди согла­сились открыто обсудить реальные противоречия, бюджеты и в дальнейшем работать ради общих целей.

Подобное решение может быть достигнуто только при участии третьей стороны. Иногда проблемы, которые не решались меся­цами, вдруг оказываются исчерпанными за один миг благодаря вмешательству в спор объективной третьей стороны. Когда чело­век стремится отвлечься от своих личных целей и сосредоточить­ся на решении общих задач, многие конфликтные ситуации раз­решаются.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Какой метод использовал Моисей в разрешении ситуации?

2, Каким образом современные менеджеры могут использовать предложенный Моисеем метод в бизнесе при решении конф­ликтных ситуаций?

 

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 2

Английский специалист по конфликтам Р.Брамсон составил классификацию инициаторов конфликтов. Он выделяет пять ти­пов инициаторов конфликтов: агрессивные, «жалобщики», «нере­шительные», «тревожные личности», «всезнайки».

I Агрессивные — подразделяются натри вида: «танки», «снай­перы», «взрывники».

1. «Танки» — наиболее явно выраженный тип агрессивных личностей. Для них характерны самоуверенность, громкий голос, невнимание к окружающим. Они абсолютно уверены в своей компетенции и прекрасном знании интересов и мнений коллег. Они особенно не любят агрессивных реакций со стороны тех, с кем общаются. С ними трудно, но можно ладить. Для этого нуж­но смотреть им прямо в глаза, называть по имени и фамилии, а при высказывании несогласия чаще употреблять такие выраже­ния, как «по моему мнению», «на мой взгляд» и т.п. Для того что­бы добиться в споре с ними каких-либо успехов, нужно дать им возможность «выпустить пар», после этого они нередко становят­ся даже «ручными».

2. «Снайперы» — действуют иначе, преимущественно испод­тишка. Они ехидничают, отпускают в адрес людей всякие колко­сти, остроты и тем самым сеют недоверие между членами груп­пы, дезорганизуют коллективные действия. Наиболее эффектив­ное оружие против «снайперов» — прямая атака. Для того чтобы нейтрализовать «снайпера», нужно потребовать от него подроб­но объяснить замечание или остроту, а затем непременно попро­сить дать конструктивное предложение. Обычно после этого «снайпер» затихает и ведет себя скромнее. Ставя «снайперов» на место, важно избегать прямых оскорблений, давать им возмож­ность сохранить свое лицо. В противном случае они взрываются или затаиваются «с камнем за пазухой» до удобного случая.

3. «Взрывники» — люди, которые способны внезапно оглашать помещение криками, обрушиваться на оппонентов с бранью. Они часто так артистично выходят из себя, что создают впечатление, будто их действительно сильно обидели или кто-то делает под них «подкоп». Нейтрализовать конфликтный потенциал подобных людей довольно просто: им надо дать выплеснуть из себя накопивши­еся эмоции. В таком случае через некоторое время (5—10 мин) они резко смягчаются, а то и начинают извиняться.

II. «Жалобщики» — типичные провокаторы конфликтов. В чем угодно они склонны усматривать личные оскорбления и жало­ваться по этому поводу во все инстанции. Обычно они так красоч­но описывают свои «беды», что у незнающих их слушателей не­редко складывается мнение в их пользу. «Жалобщики» хотят, что­бы им уделяли много внимания, слушали их в спокойной обста­новке и непременно сидя. С ними нельзя соглашаться или дока­зывать их неправоту. Лучше попросить их изложить все кратко своими словами или в письменной форме и дать понять, что их переживания замечены.

III. «Нерешительные» — непосредственно не порождают кон­фликт, но создают благоприятную для него обстановку и прово­цируют других на конфликтные действия. Встречаются два вида «нерешительных».

1. «Аналитики» — это перестраховщики, боящиеся допустить малейшую ошибку.

2. «Добряки» — люди, никогда не выступающие против из боязни нажить себе врагов.

Своей нерешительностью такие люди вызывают раздражение окружающих, поэтому из-за них часто нарушается трудовой ритм. Будучи слишком осмотрительными, такие работники отли­чаются исполнительностью.

Как правило, «нерешительные» сторонятся тех, кто оказывает на них давление. Работникам такого типа необходимо четко ста­вить задачу, определять срок ее исполнения, а также, особенно «добрякам«, указывать на их обязанности по пресечению или не­допущению различного рода беспорядков и организационных на­рушений.

IV. «Тревожные личности» («безответственные») — люди мни­тельные и подозрительные. Они обладают реактивной, ответной, по их убеждению, агрессивностью. Тревога порождает у них не уход от конфликта, а агрессию. Лучше всего на таких людей дей­ствует дружеское расположение к ним. С ними не нужно тратить время на разговоры. Если они чувствуют к себе теплое отноше­ние, то их поведение постепенно нормализуется.

V. «Всезнайки» («эрудиты») — сотрудники, которые пытаются создать у окружающих впечатление, что они все знают, и при этом постоянно лезут не в свое дело. Их подразделяют на подлин­ных и «липовых» эрудитов. Суждения первых в большинстве слу­чаев профессионально обоснованы, вторые же лишь на словах пытаются доказать свой профессионализм. «Липовых» эрудитов легко поставить на место, показав их необоснованную претензионность и профессиональную несостоятельность. Подлинные эру­диты являются ценными работниками, однако своим вызываю­щим поведением они нередко порождают у окружающих раздра­жение и чувство неполноценности. Если они слишком зарывают­ся, то их можно остановить, «отрезвить» конкретными вопроса­ми, просьбой высказать собственные конструктивные предложе­ния. Следует учитывать, что «эрудиты» редко признают свои ошибки.

 

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Согласны ли вы с классификацией Р. Брамсона? Можно ли ее дополнить другими типами инициаторов конфликтов?

2. Следует ли менеджеру принимать на работу (увольнять) конф­ликтных сотрудников?

 

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 3

«Как воздействовать на трудного клиента» (по материалам журнала «Горячая линия. Туризм» № 10 (43) октябрь 2003).

«Известно, сколько конфликтов возникает во время общения менеджеров с клиентами в туристских фирмах. Они часто связа­ны с тем, что попадаются «трудные» клиенты. С такими клиента­ми не складывается идеальная формула дружественных отноше­ний «турист—компания». Они морочат голову, надоедают, муча­ют и, случается, даже мстят.

Выделено несколько групп трудных клиентов, посещающих турфирмы и собирающихся купить тур.

«Зануда» — самый распространенный тип. Менеджер мно­го раз объясняет ему, что выкупать билеты нужно в среду вече­ром, а он все равно звонит и выспрашивает о деталях по несколь­ку раз на дню или приходит и стоит (сидит) над душой. Он не из­девается и не глупый — просто чересчур ответственный.

«Наездник» — ведет себя активно и агрессивно, ждет пово­да, чтобы прицепиться к какой-нибудь мелочи и «наехать» на ме­неджера от всей души. Такой клиент может кричать на пустом месте, обещать сравнять офис с землей. Есть две разновидности таких клиентов. Подмечена закономерность: чем громче кричит такой клиент, тем менее он опасен. Более опасна другая, молча­ливая, разновидность клиентов, которые предпочитают злобно со­петь на каждого задержавшегося на пять минут менеджера. Из­вестны случаи, что «наездникам» удавалось стравливать между собой отправляющую и принимающую стороны.

«Путаник». Такой клиент все время забывает, где у него лежит паспорт, кто ему порекомендовал данную фирму и когда нужно прийти в следующий раз. Иногда путает даты. Может де­сять раз передумать, прежде чем остановить свой выбор на ка­кой-то конкретной стране, а в последний момент сменит Норве­гию на Тунис. Бывают, например, случаи, что такой клиент зво­нит из аэропорта и сообщает, что пропустил рейс. В конце кон­цов, «путаника» забывают после экскурсии где-то на коралло­вом острове. При этом такой клиент ни в чем не винит ни фирму, ни ее сотрудников, но и не понимает, почему сотрудни­ки фирмы при его появлении и сияющем лице начинают скри­петь зубами.

Методика защиты при работе с «трудными» клиентами отраба­тывалась пострадавшими менеджерами в течение многих лет и стала руководством к действию на многих фирмах.

Рекомендация 1. «Зануду» надо в упор не видеть и отмахивать­ся от него, как от мухи. В критических ситуациях полезно повы­сить голос и обвинить в нарушении дисциплины, а ее он ценит и поэтому временно отступит.

Рекомендация 2. С «Наездником» спорить не стоит — нельзя переходить на его тон. Нужны безупречная вежливость, радушие и полная готовность исполнять все его пожелания. Тогда «наезд­ник» лишится почвы под ногами, потому что только и ждет, ког­да менеджер сорвется. Нельзя давать ему шанс. Наиболее дей­ственным рецептом является следующий: временно очаровать — такие персоны очень податливы на лесть и сразу сдаются.

Рекомендация 3, С «Путаником» придется понянчиться. Нужно будет все записать, распечатать и десять раз все объяснить, но это следует делать только в том случае, если игра стоит свеч и он дорог как клиент. Если он, по мнению менеджера, не интересен фирме, то лучше сразу отсылать его прямо к начальству и пусть оно разбирается само.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Какой бы вы предложили метод работы с «трудными» клиента­ми и выход из создавшихся ситуаций?

2. Придумайте и разыграйте ситуации в ролях.

 

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 4

Банковская деятельность обладает значительной спецификой. Постоянная работа с деньгами требует профессионализма, повы­шенного внимания, четкости. Накапливающаяся усталость может явиться причиной фатальных ошибок в работе. Физические и психоэмоциональные перегрузки способствуют возникновению стресса. Среди рецептов от стресса на одном из первых мест находится спорт.

Банкиры — народ нестандартный, в том числе и в плане сво­их увлечений. Топ-менеджеры российской холдинговой компа­нии «Интеррос» в этом отношении не являются исключением. За ними давно закрепилась репутация истинных спортсменов, увлекающихся не только традиционными видами спорта — гор­ными лыжами, кикбоксингом, футболом, баскетболом, теннисом, но еще и экстремальным туризмом. Так, например, группа ме­неджеров компании решила покорить Северный полюс. Плани­ровался двухдневный перелет пассажирским самолетом до Ха­танги, пересадка на Ан-74 до острова Среднего архипелага Се­верная Земля, затем — до Ледовой базы, маленького северного поселка и, наконец, прямой путь на вертолете до Северного по- люса. На последнем участке туристского маршрута банкиров ждали как привычное для этих мест катание на оленях, так и сюрприз: московских гостей пригласили посмотреть на обнару­женного во льдах мамонта.

На Северном полюсе менеджеры пробыли в общей сложно­сти около 2 ч, успев за это время не только водрузить флаг Рос­сии, «Интерроса» и банка «МФК», но и сыграть в мини-футбол. Погода была вполне футбольной: полярный день на Северном полюсе выдался солнечным и по-весеннему «жарким»: -35'С при сильно разреженном воздухе. Усталые, но довольные топ-менеджеры вернулись в Хатангу, где их ожидал прямой рейс в Москву. Полные впечатлений от только что увиденного, они ус­ловились, что следующую поездку совершат уже на Южный по­люс.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Что такое стресс? Почему так опасны его последствия?

2. Как сказывается стрессовая ситуация на работе коллектива? Какую роль должен играть менеджер в решении данной пробле­мы?

3. Какие еще способы борьбы со стрессом вам известны? Приве­дите необходимые аргументы и конкретные примеры.

 

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 5

Небольшой город Балабаново в Калужской области знаком почти всем жителям нашей страны по спичкам, выпускаемым на местной спичечной фабрике. В 1990-х гг. фабрика превратилась в ЗАО «Плитспичпром» и помимо традиционных спичек освоила выпуск древесно-волокнистых плит (МДФ), используемых в про­изводстве мебели. Компания «Плитспичпром» является градо- и бюджетообразующим предприятием.

Сложные и во многом необычные для бывшего советского предприятия условия рыночной экономики поставили предприя­тие в середине 1990-х гг. на грань остановки. Для жителей Бала­банова банкротство фабрики обернулась бы тяжелыми послед­ствиями. Другого сколько-нибудь значимого производства в горо­де нет. Поэтому своему выживанию предприятие обязано преж­де всего своему генеральному директору А. Шарыпову.

В сложной ситуации он нашел верный выход: сумел отыскать и убедить инвестора — московский промышленный холдинг «Металлоинвест» в перспективности производства продукции своего предприятия. В результате холдинг вложил в предприятие 4 млн долл. в обмен на 51 % акций фабрики.

Финансирование оправдало себя; полученные от «Металлоинвеста» средства позволили ЗАО «Плитспичпром» не только пога­сить задолженность перед бюджетом и по заработной плате, но и значительно обновить и расширить производство. Уже через год был запущен современный цех по производству древесно-стружечных плит (ДСП).

Кризис 1998 г. пошел ЗАО «Плитспичпром» только на пользу. Спрос на спички возрос в несколько раз, а плиты, производимые фабрикой, вследствие резкого сокращения импорта стали востре­бованы на внутрироссийском рынке. В то же время компании «Металлоинвест» для преодоления последствий кризиса пришлось мобилизовать все свои активы. Руководство холдинга предприня­ло попытку оптимизировать финансовую и маркетинговую поли­тику ЗАО «Плитспичпром». Контрольный пакет акций давал ком­пании «Металлоинвест» полное право на участие в делах пред­приятия.

Однако эти попытки вызвали отчаянное сопротивление ново­го руководителя фабрики. По указанию генерального директора Н. Егерева из протокола счетной комиссии фабрики задним чис­лом были исключены две из четырех фирм, представлявших ин­тересы компании «Металлоинвест». В результате этого был из­бран лояльный Н. Егереву совет директоров предприятия. Мос­ковских акционеров объявили «чужаками» — против них после­довательно настраивали коллектив предприятия. Даже вошедшим в состав совета директоров трем представителям холдинга пере­стали предоставлять какую-либо информацию о положении дел на предприятии. Их не пускают на территорию предприятия.

Руководство ЗАО «Плитспичпром» инициировало судебную тяжбу о признании незаконной покупку компанией «Металлоин­вест» контрольного пакета акций. При этом об инвестициях, вло­женных «Металлоинвестом» в реконструкцию производства, ру­ководство ЗАО «Плитспичпром» предпочитает не вспоминать, объясняя свою позицию просто: «чужаки» намерены оставить рабочих без заработной платы, забрать у фабрики всю прибыль и лишить областной бюджет налогов. Не дожидаясь окончатель­ного судебного решения, руководство фабрики, не ограничиваясь борьбой на правовом поле, делает все возможное для эскалации конфликта. Хотя компании «Металлоинвест» все же удалось пе­реизбрать совет директоров и провести решение о смещении ге­нерального директора с занимаемой должности, сам Н.Егерев с этим решением не согласен и продолжает занимать свой кабинет. Двоевластие в ЗАО «Плитепичпром» продолжается.

Тем временем непосредственно для фабрики последствия затя­нувшегося противостояния могут оказаться весьма плачевными. Может потребоваться немало времени, чтобы вернуть доверие инвесторов к предприятию.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. В чем состоит основная причина конфликта хозяйствующих субъектов? Постарайтесь обосновать позицию каждой из сто­рон.

2. На основе приведенной информации постройте схему конфлик­та.

3. Перечислите основные элементы данного конфликта.

4. К какому из основных видов конфликтов можно отнести данный конфликт?

5. Какой вариант решения конфликта в наибольшей степени под­ходит для данной ситуации?

 

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 8

Работа менеджера сложна и напряженна. Физические и психо­эмоциональные перегрузки провоцируют стресс, что влечет за собой снижение его работоспособности, апатию, повышенную раздражительность и другие негативные последствия. Далее рас­смотрены отдельные причины стресса; задачи, требующие реше­ния, и возможные пути разрешения проблемы.

Причина стресса; слишком большой объем работы. Задача: упорядочить объем работы. Пути решения следующие:

■ распределить задачи по степени важности (расставить приоритеты) — менее значимые решить в первую очередь или отдать на исполнение, делегировав свои полномочия одному из подчиненных;

■ упорядочить режим своей работы, позволяющий спра­виться с менее серьезными заданиями быстрее и освобо­дить время для более важных дел. Четкий распорядок со­хранит время и нервы, так как всегда будет известно, что делать дальше;

■ определить свой пик энергетической активности и решать в это время наиболее важные задачи. Если, например, луч­ше всего работается по утрам, то в начале рабочего дня нужно заняться неотложными делами. Если же подъем сил ощущается днем, с утра лучше решать второстепен­ные задачи;

■ если собственными усилиями причину стресса не удает­ся ликвидировать, нужно обратиться к вышестоящему ру­ководству с просьбой о сокращении объемов работы. Иногда начальство из-за собственной занятости не зна­ет, что происходит на нижнем уровне управления и не в курсе того, что менеджеры и сотрудники перегружены работой.

Причина стресса: потерян интерес к работе.

Задача: возродить былой интерес к работе.

Пути решения следующие:

■ проявить инициативу и попробовать найти в своей рабо­те какой-то новый, интересный аспект. Это может быть, например, привлечение новых клиентов, помощь практи­канту в обретении необходимых профессиональных на­выков и др. Такие инициативы не только возродят инте­рес к делу, но и могут открыть перед менеджером допол­нительные возможности по реализации перспективы его профессионального роста;

■ позаботиться лично о себе. Люди, «перегоревшие» на ра­боте, зачастую пренебрегают своими личными делами. Крайне необходимо больше внимания уделить семье. Не следует отказываться от занятий спортом, поскольку это отличный способ поднять себе настроение. Следует вы­делить время на полноценный обед, вместо того чтобы на ходу «перехватывать» бутерброды. Хорошая еда делает человека более счастливым;

■ сделать рабочий день менее монотонным. Если обычно день начинается с бумажной работы, можно попробовать вместо этого сделать несколько важных звонков или отве­тить на письма. В этом случае сегодняшний день уже не покажется точно таким же, как и вчерашний. В конечном итоге это должно прибавить сил и хорошего настроения.

Причина стресса: ощущение, что вас недооценивают.

Задача: научиться ценить себя.

Пути решения следующие:

■ попросить вышестоящего руководителя высказать свое мнение о вашей работе. Можно спросить, например, был ли достаточно полным последний отчет и удовлетворяют ли руководство результаты работы руководимого вами подразделения. Нужно быть готовым к критике, посколь­ку работа начальника как раз и состоит в том, чтобы ука­зывать на недостатки и таким образом помогать работать лучше;

■ показать пример окружающим, выстроив характер обще­ния с ними так, как вам хотелось бы, чтобы они вели себя с вами. Например, похвалите начальника за удачно про­веденные им переговоры с заказчиком. Выскажите одоб­рение сотрудникам по поводу высокого качества выпол­ненной коллективом работы. При этом нужно сосредо­точиться на тех аспектах поведения начальника и коллег, которые вам нравятся;

■ похвалить себя, составив перечень своих личных послед­них достижений. Нужно чаще заглядывать в этот список и гордиться сделанным. Научившись ценить себя, можно надеяться, что вас обязательно оценят и другие.

Причина стресса: топ-менеджер — авторитарный руководи­тель.

Задача: найти общий язык с начальником.

Пути решения следующие:

■ попытаться предложить вышестоящему руководителю альтернативные пути управления, если он педант и кон­серватор, например, в строжайшем соблюдении распо­рядка дня или представлении отчетов в строго установ­ленное время. Ведь топ-менеджеры — тоже люди, и мно­гие вещи им вполне можно объяснить, делая акцент на конечном результате работы, а не форме и способах ее выполнения;

■ поговорить наедине с начальником, если причиной кон­фликта с ним являются ваши личные качества или пове­дение. Не нужно замыкаться в себе и избегать общения с ним. Вместо того чтобы критиковать топ-менеджера,

в разговоре с ним необходимо сосредоточиться на том, что вам мешает в работе;

■ адаптируйтесь к неизбежному, если все перечислен­ное не помогает. Поскольку начальника, похоже, не изменить, единственный способ решения проблемы — воспринимать происходящее как ценный положитель­ный опыт. Работа с авторитарным руководителем труд­на, но придает большую уверенность в себе, учит быс­трее находить общий язык даже с самыми сложными людьми.

Причина стресса: в компании происходят изменения (напри­мер, укрупнение подразделений).

Задача: найти возможность обратить перемены в свою пользу.

Пути решения следующие:

■ изменить свое отношение к переменам, поскольку вряд ли есть возможность на них лично повлиять. Хотя от по­стоянно возникающих проблем трудно сосредоточиться, нужно постараться отыскать что-то позитивное в проис­ходящем;

■ спокойствие и концентрация внимания, вполне вероят­но, помогут увидеть ситуацию как, например, благопри­ятную возможность для позитивных карьерных измене­ний;

■ следует подумать над тем, как заставить ситуацию рабо­тать на себя. Можно предложить руководству, например, свою помощь в участии в новом проекте, поменять отдел или поговорить о переезде в другой офис.

Причина стресса: сложные отношения менеджера с сослужив­цами.

Задача: упорядочить характер взаимоотношений.

Пути решения следующие:

■ сведите контакты с сотрудниками, которые чрезмерно вас раздражают, к минимуму. Не нужно считать это мелоч­ностью и терпеть. Негативное влияние на работу нельзя недооценивать, так как это наверняка вредит работоспо­собности;

■ объяснитесь с людьми, высказав свое мнение вежливо, но прямо. Например, потребуйте порядка и тишины на рабочем месте. Если же, например, ленивый сотрудник постоянно задерживает выполнение общего проекта, сна­чала похвалите его зато, что ему удается лучше всего, а за­тем накажите за упущения в работе;

■ заручитесь поддержкой топ-менеджера по принятию бо­лее решительных мер, когда все способы справиться со сложными сотрудниками потерпели неудачу. В любом случае постарайтесь не нервничать и сосредоточьтесь на тех аспектах работы, которые можете контролировать самостоятельно.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Что можно найти общего в отмеченных причинах стресса?

2. Нужно ли менеджеру стремиться к полному исключению стрес­са?

3. Постарайтесь продолжить соответствующие перечни путей ре­шения проблемы стресса.

 

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 7

Екатерина Николаевна — менеджер структурного подразделе­ния в российской компании. Коллектив, который она возглавля­ет, дружный и работоспособный, за исключением одной чрезмер­но словоохотливой сотрудницы. По словам Екатерины Николаев­ны, она ходит жаловаться на нее и коллег в соседние отделы и службу персонала. Говорит, будто к ней придираются, потому что хотят от нее избавиться. Екатерина Николаевна считает, что лишь требует, чтобы она, как и другие сотрудники, серьезнее относи­лась к выполнению своих обязанностей. Поэтому когда сотрудни­ки предложили менеджеру подумать о возможности ее увольне­ния, Екатерина Николаевна отказалась. Она считает, что это наи­более простой, но не лучший способ решения проблемы, решила, пусть конфликт погаснет сам собой.

Эксперт по работе с кадрами комментирует ситуацию следую­щим образом: приведенная выше ситуация создает моральный дискомфорт в коллективе. Не нужно строить иллюзий, что конф­ликт может самоликвидироваться.

Первый вариант решения проблемы — административный. Менеджеру необходимо обратиться к должностной инструкции этой сотрудницы и правилам внутреннего трудового распорядка.

По закону работник имеет право на обеденный перерыв и так называемые технологические перерывы, если постоянно работа­ет, например, с персональным компьютером. Если работник тра­тит время отдыха для жалоб в службе персонала — оснований для административных мер нет. Если же он покидает свое место в рабочее время без уважительных причин, это можно трактовать как дисциплинарное нарушение. Если Екатерина Николаевна уве­рена, что сотрудница отдела необоснованно предъявляет претен­зии (распространяет сведения о взглядах, убеждениях, об отно­шениях с другими людьми, частной жизни менеджера или коллег по работе), нужно написать жалобу руководителю компании и настаивать на принятии мер административного характера.

Второй вариант — менеджер вправе ознакомиться с личным делом сотрудницы, ее персональными данными, что позволит сде­лать полезные выводы об уровне ее притязаний. Можно предло­жить сотруднице в письменной форме изложить свою позицию, подкрепив ее фактами и аргументами. После этого нужно обсу­дить ситуацию в коллективе, пригласив руководителя службы персонала. Обсуждение должно проходить без выпадов в чей- либо адрес. Если сотрудница убедится в неправомерности своих притязаний и жалоб, ее пыл умерится и конфликтная ситуация разрешится.

Третий вариант — увольнение в случае, если не действуют два первых варианта.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1, К какому типу аномальных работников можно отнести сотруд­ницу подразделения, которое возглавляет Екатерина Никола­евна?

2. Какой из возможных вариантов (включая вариант менеджера) вы бы выбрали? Приведите необходимые аргументы.

 

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 8

Алексей, 40 лет, три года работает бухгалтером в типографии. Заработная плата не растет, да и отношения с менеджером скла­дываются не лучшим образом. По мнению Алексея, начальник, не скрывая недоброжелательности, постоянно его третирует, стара­ется усложнить ему жизнь: утром дает одно задание, вечером его отменяет или придумывает другое, противоположное тому, что поручал. У Алексея складывается впечатление, что менеджеру он не нужен, но увольнять его начальник не хочет.

Алексей окончил курсы налоговых консультантов. Свое резю­ме посылал в разные компании, однако ему везде говорят, что он слишком сильный профессионал. По словам Алексея, в моральном плане у него уже силы на исходе, но уходить с этой работы он не может, поскольку на его плечах семья, маленький ребенок.

Эксперт по работе с кадрами комментирует ситуацию следую­щим образом: поведение Алексея психологи образно называют «синдромом отложенной жизни». Если его не устраивает нынеш­няя ситуация на работе, необходимо действовать.

Пути решения конфликтной ситуации могут быть следу­ющими:

■ если Алексей не хочет менять работу, тогда разумнее все­го поговорить с менеджером, возможно, не в стенах ра­бочего кабинета, а в неформальной обстановке, расска­зать ему доходчиво, что его тревожит, предложить какие- то решения. По словам Алексея, начальник не хочет рас­ставаться с ним и испытывает в нем потребность. А с нуж­ными людьми всегда считаются;

■ не исключено, что у Алексея чрезмерно завышена само­оценка и его заработная плата вполне адекватна занима­емой должности. Если же, как он считает, ему недопла­чивают, эти сведения могут стать аргументом в ходе пред­стоящей беседы с менеджером о повышении заработной платы. Возможно, разговоры с руководством уже были, но ни к чему не привели, — повышение заработной пла­ты шеф считает необоснованным;

■ Алексей рассчитывал, что, окончив курсы налоговых консультантов, сможет поднять свой материальный уро­вень, но, если его служебные функции остались прежни­ми, вряд ли это ожидание оправдается. В любом случае, занимаясь самообразованием и приобретая опыт, чело­век становится более привлекательным для работодате­лей;

■ Алексею не следует бояться перемен. Если за три года ни - чего не изменилось и перспектива выглядит весьма туман­ной, скорее всего, реализовывать свои потребности при­дется в другом месте. И как бы ни пугали перемены, без его участия они не произойдут.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Критически оцените сложившуюся ситуацию и ответьте на во­прос, кто является объектом и субъектом конфликта?

Э. К какому из основных видов конфликта относится ситуация?

3. Дайте оценку действиям каждого из участников конфликтной ситуации.

4. Какой из известных вам основных вариантов решения конфлик­тов здесь применим?

 

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 9

Коллективный вопрос сотрудников: «Наш менеджер боится импровизации, не допускает ни малейшего отклонения от наме­ченного плана. А если что-то в нашей работе не так, сразу впада­ет в панику, кричит, нервирует всех работников. Он не только истерик, но и непрофессионал — пасует в трудных ситуациях, боится ответственности. Когда возникает та или иная конфликт­ная ситуация, он перекладывает решение проблемы на сотрудни­ков. Если удается ее погасить, заслуги присваивает себе, если нет — обвиняет подчиненных. Что делать коллективу в этой си­туации?»

Вариант ответа 1. Паниковать и нервировать своих подчинен­ных менеджер не имеет права. Делегирование задачи или вопроса подчиненному не освобождает его от ответственности за резуль­тат работы. Если менеджер хочет, чтобы коллектив работал эф­фективно, каждый член команды должен знать, что руководитель подстрахует и поддержит его в сложную минуту. В приведенной ситуации этого нет. Коллектив должен активно противодейство­вать такому положению дел. Например, обратив внимание выше­стоящего руководства и профсоюзной организации на нездоро­вую ситуацию в подразделении, потребовать замены менеджера.

Вариант ответа 2. Намеченный план должен быть выполнен любой ценой, поэтому менеджер прав. Выход из конфликтной ситуации — дело противоборствующих сторон, а не менеджера. На работе нужно заниматься делом, а не конфликтовать. Если же конфликт разрешился, то это заслуга менеджера, который несет ответственность за все, что происходит в коллективе. Если кто-то из сотрудников недоволен сложившимся положением, он может найти себе другое место работы.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Кто в данной конфликтной ситуации является объектом и субъек­том конфликта?

2. Какой вариант ответа является верным? Оцените конфликтную ситуацию и обоснуйте свою позицию.

3. Вас не устраивает ни один из этих вариантов? Если да, то пред­ложите свой путь выхода из конфликтной ситуации.

4. К какой группе (индивидуально-групповой или организационной) можно отнести конфликтную ситуацию?

 

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 10

После длительного отсутствия на работе, связанного, напри­мер, с отпуском, командировкой, учебой и другими объективны­ми обстоятельствами, менеджер может обнаружить, что некото­рые подчиненные «отвыкли» от своего руководителя. Нет преж­ней исполнительности и четкости в работе. В первую очередь это относится к людям, предрасположенным к принятию самостоя­тельных решений. Известно, что управлять покладистыми испол­нителями проще, чем инициативными подчиненными. Менедже­ру следует оперативно восстановить статус-кво в своем коллекти­ве и срочно вернуть всю полноту власти в свои руки.

Специалисты по управлению рекомендуют начать с ключевых элементов: информации и участия в принятии решений. В этих целях необходимо:

■ восстановить информационные потоки (процесс согласо­вания важных документов);



Поделиться:




Поиск по сайту

©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2020-05-09 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту: