Из послания Э. Деминга народам России, ноябрь 1991 Г.

«Народы мира больше не живут в изоляции. Информация пересекает границы. Люди могут сравнивать.

Чтобы улучшить материальную и духовную стороны жизни, люди должны торговать товарами и услугами. Торговля - улица с двусторонним движением. Чтобы некое людское сообщество могло оплачивать импорт, оно должно что-то экспортировать.

Сегодня почти для любого продукта рынок может быть, где угодно. Аналогично и комплектующие элементы поставляются отовсюду. У меня есть маленькие часики, на которых написано: «Собрано в Китае из швейцарских компонентов, изготовленных в Гонконге».

Ни у одной страны нет нужды быть бедной. Япония лишена природных ресурсов:

нет ни железной руды, ни угля, ни его производных, нет даже дерева для строительства, есть лишь некоторое количество гидроэнергии. Тем не менее, Япония сегодня - одна из богатейших стран.

Япония обеспечила подъем экономики благодаря хорошему управлению. Высшее руководство в Японии еще в 1950 г. научилось рассматривать свою страну как систему, в которой каждый элемент вносил бы свой вклад во всю систему. Отдельный элемент оценивается не на основе конкурирующих между собой измерителей, а по его вкладу в единую систему.

При хорошем управлении все трудятся с радостью. Каждый понимает, что другие люди на последующих этапах работы зависят от него, а он, в свою очередь, зависит от результатов работы на предыдущих этапах. Этот принцип применим в сельском хозяйстве, образовании, промышленности, в любом производстве, сфере услуг и деятельности правительства.

Неизбежным следствием хорошего управления является качество и сильная конкурентная позиция».

В 1993 г. в России учреждена Ассоциация Деминга. Подобно аналогичным организациям, действующим уже в 48 странах мира, Российская Ассоциация Деминга ставит своей целью пропагандировать и распространять знания о принципах и методах менеджмента качества, основанных на трудах Деминга и других выдающихся специалистов в данной области.

Философия концепции Джурана. Триада качества. Дорожная карта планирования качества. Джозеф М. Джуран (Joseph М. Juran), (1904-2008), – американский специалист в области качества, академик Международной академии качества (МАК). Представляеттретью фазу развития менеджмента качества. Родился Дж. Джуран в 1904 году в Румынии, а в 1912 году переехал в Миннесоту (США). Джозеф Джуран, как и Деминг, учил японских производителей совершенствовать качество, и его можно считать основным источником японских достижений в области качества.

Один из шестерых детей румынского сапожника, Джуран начинал свою карьеру как инженер в отделе контроля компании Western Electric, в конце концов став главным инженером. Он является автором «Руководства Джурана по контролю качества», образцового справочного издания. Император Японии и президент США наградили Джурана за его вклад в решение проблемы качества.

Джозеф Джуран Джозеф М.Джуран (Joseph М. Juran, род. в 1904 г.) — не менее знаменитый, чем Э. Деминг, американский специалист в области качества, академик Международной академии качества (МАК). В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по управлению качеством» (Handbook for Quality Control), от которой ведет свое начало понятие «управление качеством»; в 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника». В 1964 г. была издана известная книга Джурана «Революция в управлении предприятием». Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством.

Анализируя причины возникновения брака, Дж. Джуран доказал, что 80% проблем в области качества связаны с неэффективной организацией производства. Он был первым, кто применил принцип Парето для определения приоритетных управленческих действий – выделить несколько важнейших проблем из множества существующих и сконцентрировать ресурсы компании на их решении. Джуран рассматривал качество как пригодность к использованию. Т.к. приблизительно 80% дефектов качества поддаются контролю менеджмента; таким образом, руководство несет ответственность за исправление этих дефектов.

Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством.

В 1951 г. в США вышла его книга «Руководство по управлению качеством» (Handbook for Quality Control), в которой он определил управление качеством как реализацию принципа «триады качества», то есть постоянного взаимодействия трех процессов: планирования качества – контроля качества – улучшения качества.

Триада качества Джурана:

1. Планирование качества:
- установите цели в области качества,
- определите ваших покупателей,
- определите потребности ваших покупателей,
- разработайте продукт в соответствии с требованиями,
- разработайте процессы, которые необходимы для производства продукта,
- разработайте способы контроля.

2. Контроль качества:
- оцените результаты процессов,
- сравните их с требуемыми параметрами,
- если есть расхождение, примите меры.

3. Улучшение качества:
- создайте инфраструктуру, которая требуется для поддержания ежегодных улучшений
- определите, что вы будете улучшать,
- для каждого проекта по улучшению создайте команду
- обеспечьте команду ресурсами, подготовьте людей, создайте систему мотивации.

Он описывает управление качеством как триаду, состоящую из планирования качества, контроля качества и совершенствования качества. Согласно Джурану, планирование качества необходимо для разработки производственных процессов, которые способны отвечать стандартам качества; контроль качества необходим, чтобы знать, когда требуется корректировка; совершенствование качества поможет найти лучшие методы работы. Ключевым элементом философии Джурана является обязанность ру­ководства постоянно совершенствовать качество.

Спираль качества Джурана

Им разработана знаменитая «спираль качества» (спираль Джурана) — вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством.

Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) – концепции ежегодного улучшения качества. Основными принципами AQI являются:

• планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;

• разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;

• переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.

Джурана Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) — концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, — это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах. Основными принципами AQI являются: планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия; разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством; переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности. Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий: составление ежегодной программы улучшения качества; разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки; обучение статистическим методам и их внедрение в практику; совершенствование организации работ в административной сфере.

Также в своем «Руководстве по управлению качеством» он сформулировал основы экономического подхода к обеспечению качества, то есть классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов.

Идеи Дж. Джурана, изложенные им в «Руководстве…», привлекли внимание японских специалистов, и с 1954 г. по приглашению Союза ученых и инженеров Японии (JUSE) он начал не только читать лекции и проводить консультации, но также внедрять в Японии собственные разработки в области качества.

Джуран предложил заниматься планированием качества и ввел "дорожную карту планирования качества"

1. Выясните, кто ваши потребители.

2. Определить запросы этих потребителей

3. Сформулировать запросы потребителей на понятном вам языке.

4. Разработать продукт, который удовлетворит все ожидания потребителя.

5. Оптимизировать свойства продукта.

6. Разработать процесс производства этого продукта.

7. оптимизируйте этот процесс.

8. Переведите процесс в реальные операции и убедитесь, что получаете нужный продукт.

ФОРМУЛА УСПЕХА по Джурану:

1. Установите конкретные цели, которые надо достичь.

2. Разработайте планы достижения этих целей.

3. Установите четкие сроки и ответственность за достижение этих целей.

4. Воздайте должное за достигнутые результаты.

Фундаментальное значение для Дж. Джурана имело представление о том, что качество не может иметь случайный характер - оно должно планироваться. Своей триадой Джуран идентифицировал ключевые элементы стратегического планирования качества в компании, определил оптимальные цели в области качества, указал на важность создания системы измерений качества. Джуран неоднократно утверждал, что планирование процессов на предприятиях должно отвечать целям в области качества именно в рабочих условиях, а достижение успехов в расширении доли на рынке стать постоянным. Основным препятствием к достижению качества продукции и услуг предприятия Джуран называл ошибки администрации и полностью поддерживал в этом Эдварда Деминга.

В 1979 г. Джуран организовал в США Институт качества, который предоставляет широкий круг услуг, включая обучение специалистов.

Анализ концепции Д. Джурана

Джозеф Джуран в противоположность Э. Демингу который ориентировался на широкое использование статистических методов, ос­новной акцент делал на абсолютную ориентацию на заказчика — пригодность про­дукции к употреблению по её назначению. Его знают как отца кон­цепции непрерывного процесса улучшения качества и всеобщего менеджмента качества.

На рис. 2.10 приведена классическая схема, разработанная Д. Джураном более 40 лет тому назад, но весьма актуальная и в наше время. Существенное различие выявлено между случайными и хрониче­скими проблемами.

Рисунок 2.18 Анализ схемы Д. Джурана

Затраты на качество связаны прежде всего с затратами на исправление брака. Согласно классической схеме, разработанной Д, Джураном, затраты, связанные с плохим качеством могут быть разделены на затраты, связанные с хроническим уровнем брака и затраты, связанные с эпизодическим случайным браком.

Случайные (внезапные) проблемы обычно регу­лируются и решаются в рамках текущего управления процессом. При этом достаточно чётко распределены обязанности по приня­тию контрольных мер и введению корректирующих мероприятий, а также ответственность за них.

В противоположность этому хронические проблемы как бы зап­ланированы в деятельности предприятия. Они могут иметь значительно большее отрицательное влияние, чем последствия случайных ошибок, и при этом никому формально не поручено их решение.

Д. Джуран рассматривает хронические проблемы, как результат допущений, сделанных в течение предшествующей процессу планирования фазы. В данном периоде определенный уровень дефектности считался приемлемым, соответствующим состоянию технологии и практике управления. В последних периодах совместное влияние развитой техники и конкуренции делают данный уровень дефектности недопустимым.

Результаты деятельности предпри­ятия, такие как стабильность показателей, по сравнению с прошлым годом, устойчивость текущего бюджета и др., не должны создавать у руководства иллюзию уверенности в том, что предприятие продол­жает занимать высокое положение на рынке по сравнению со свои­ми конкурентами.

Хронические проблемы не могут быть решены приказом, поста­новлением и т. п. Высшее руководство, очевидно, сможет оценить их влияние, но в первую очередь должны быть выявлены основные причины, источники проблемы, её корни с тем, чтобы определить эффективное решение, причём эти основные причины, как прави­ло, находятся за пределами знаний и полномочий отдельного ли­нейного руководителя.

Таблица 2.7. иллюстрирует шаги при решении проблемы в соот­ветствии с подходом Д. Джурана. Каждая школа разрабатывает соб­ственные методики, но существенно они не отличаются друг от дру­га. Процесс решения проблемы разделяется на четыре основные фазы, каждая из которых состоит из последовательности опреде­ленных операционных шагов.

Таблица 2.7 Шаги решения проблемы совершенствования

по методологии Д. Джурана

Первая фаза заключается в определении (формулировке) про­екта улучшения. В терминологии Д. Джурана проект представляет собой проблему, в которой запрограммировано решение. Основ­ные шаги представляют собой формулирование перечня проблем, определение их приоритетности для компании и создание много­функциональной рабочей группы, формально уполномоченной про­анализировать каждую из проблем и выработать решение. Эта фаза очень важна: постоянное проведение подобных мероприятий, а так­же формальное признание результатов, достигнутых группами, яв­ляется индикатором реальной вовлеченности руководства в процесс непрерывного улучшения.

Вторая фаза выполняется группой в соответствии с классичес­ким методом медицинской диагностики. Вполне очевидно, что все шаги должны быть выполнены в правильной последовательности и полностью. Тем не менее, случается, что последний шаг довольно часто пропускают или под давлением авторитетов, или интуитив­но, чтобы сэкономить время, продемонстрировать собственное ма­стерство и т. п. Стоимость таких действий редко указывается.

В третьей фазе поиск решения: анализ альтернативных решений, нахождение оптимальных решений, разработка мероприятий, преодоление сопротивления изменениям, внедрение решений. Самым критичным шагом является преодоление сопротивления изменениям. Вовлеченные сотрудники могут высказывать (открыто или нет) недовольство такими изменениями или испугаться персональных отрицательных последствий. Надле­жащие мероприятия, разъяснения объективной ситуации могут быть весьма трудными, но они необходимы. Последний шаг должен быть разработан совместно с отделом, в котором осуществляются пре­образования. Принцип, заключающийся в том, что каждый отвеча­ет за свою собственную деятельность, не должен никогда нарушать­ся. Рабочая группа будет выступать в качестве инспектора, контро­лера результата внедрения.

Четвёртая фаза заключается в удержании достигнутых результатов: проверка эффективности результатов внедрения, регулярное сравнение достигнутых результатов с запланированными. Основная задача этого этапа заключается в стандартизации нового решения на уровне подразделения. Это может потребовать широкомасштабного обучения персонала, разработки новой докумен­тации и т. д. Однако следует помнить, что на этом этапе слишком просто можно свести к нулю результат работы группы и вместе с этим исчерпать доверие к эффективности непрерывного улучшения.

Непрерывное улучшение качества может быть осуществлено так же, если руководствоваться циклом Деминга. Цикл Деминга известен по аббревиатуре PDCA (планирование, выполнение, проверка, введение норм).

Этап планирования касается определённой конкретной цели и плана действий. На следующем этапе – выполнение – реализуем то, что было запланировано. Важная операция осуществляется на этапе проверки, т.е. мы оцениваем правильность и эффективность наших действий, сравнивая полученные результаты с предполагаемыми. Этап введения норм может осуществляться по двум различным путям. Если что-то неправильно, то необходимо повторить весь цикл PDCA. Если всё в порядке, то необходимо зафиксировать экспериментальный результат.

Японцы рассматривают процесс закрепления достигнутого результата как особо важный и называют его SDCA. Он направлен на стабилизацию достижений после очередного нововведения.

Д. Джуран утверждал, что для достижения полезного улучшения необходимы следующие условия: оно должно быть спланировано, проводиться проект за проектом, фаза нововведения должна заканчиваться фазой удержания достигнутых результатов, чтобы закрепить новый уровень и предотвратить регрессию. Непрерывное движение схоже с движением по лестнице: каждый шаг – ступенька к снижению несоответствия. За ним следует горизонтальная фаза стабилизации.

PDCA цикл Деминга представляет процесс улучшения, а круг SDCA – процесс стабилизации (рис. 2.11).

Рисунок 2.11 Процесс закрепления достигнутого результата – SDCA