Ярким представителем американской школы управления качеством является Ф. Кросби, в течение многих лет работавший вице-президентом и директором по качеству корпорации ITT (International Telephone and Telegraph) и отвечавший за качество ее продукции по всему миру. В 1979 г. Кросби опубликовал книгу «Quality is Free» («Качество бесплатно»), которая стала бестселлером. Впоследствии вышли в свет и другие его книги, внесшие значительный вклад в развитие управления качеством («Качество без слез», «Искусство выбора своего собственного светлого пути»).
Суть философии Ф. Кросби отражают четыре абсолютных постулата:
1) качество определяется как соответствие требованиям, поэтому требования к продукции должны быть четко установлены, что является обязанностью руководства предприятия;
2) качество достигается предупреждением, а не оценкой;
3) измерителем качества служит цена несоответствия (потери от несоответствия требованиям), а не какие-либо индексы. Кросби отмечает, что на многих предприятиях от 15 до 20 % общего объема продаж составляют затраты на качество, которые включают в первую очередь стоимость брака и переделок. В компаниях, где внедрена хорошо налаженная система управления качеством, затраты на эти цели составляют в среднем 2,5 % объема продаж и включают затраты на обеспечение и мотивацию качества;
4) единственный приемлемый стандарт качества на предприятии — это отсутствие дефектов. Ф. Кросби разработал концепцию Zero Defects, за которую получил награду от Министерства обороны США.
Ф. Кросби является идеологом системы ZD («ноль дефектов»). Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «Качество — бесплатно» (Quality is Free). Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его присутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа В своей книге «Качество — бесплатно» Ф. Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т. д.
|
|
Программа Ф. Кросби включала следующие остальные моменты.
1. Потребитель нуждается в бездефектной продукции и производитель должен ее обеспечить.
2. Главное внимание уделяется предупреждению дефектов, а не их обнаружению с последующим устранением.
3. Необходимо направлять усилия на сокращение уровня дефектности в производстве.
4. Качество работы компании определяется не только состоянием производства, но и деятельностью подразделений, оказывающих услуги.
5. Признание необходимости финансового анализа деятельности по обеспечению качества.
6. Необходимость четкой формулировки руководством предприятия цели в области повышения качества на длительный период (ныне это именуется политикой в области управления качеством).
Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях.
1. Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.
2. Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.
|
|
3. Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.
4. Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.
5. Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.
6. Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества.
7. Внедрить программу бездефектного изготовления продукции(систему «ноль дефектов»).
8. Организовать постоянное обучение персонала в области качества.
9. Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов»).
10. Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.
11. Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.
12. Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.
13. Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества.
14. Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоко уровне исполнения).
Как один из инструментов улучшения качества Ф. Кросби предлагал применить «решетку зрелости управления качеством ».
| Замеряемая категория | Стадия I: неопреде- ленность | Стадия II: осознание | Стадия III: просвещение | Стадия IV: мудрость | Стадия V: уверенность |
| Понимание руководства и его позиция | Отсутствует понимание качества как инструмента управления | Осознания необходимости УК, но отсутствие его финансирования | Все большее узнавание необходимости УК и усиление поддержки ему | Понимание необходи- мости УК и участие в его проведении | Взгляд на УК как на основную часть системы управления фирмой |
| Организа- ционный статус качества | Качество скрыто в разных отделах | Назначен руководитель УК, но нет еще системы | Создан отдел по качеству и усиливается роль руководителя по УК | Менеджер по качеству является важнейшим лицом управления | Руководи- тель УК входит в состав Совета директоров |
| Подход к проблемам качества | Бюрократи- ческий | Создаются команды для атаки на проблемы качества | Проблемы УК признаются открыто и организованно решаются | Проблемы УК выявляются на ранних стадиях. Все функции открыты для улучшений | Все проблемы УК предотвра-щаются своевремен-но |
| Стоимость качества как процент от реализации | По отчетам- неизвестен; реальный – 20% | По отчетам – 3%; реальный – 18% | По отчетам – 8%; реальный – 12% | По отчетам – 6,5%; реальный – 8% | По отчетам – 2,5%; реальный – 2,5% |
| Меры по улучшению качества | Никакой организованной деятельно- сти | Попытка предпринять краткосрочные действия по УК | Применение программы 14 шагов с полным пониманием каждого шага | Продолже- ние программы 14 шагов и начало «перехода к уверенности» | Улучшение качества становится нормальной и постоянной деятельно- стью |
| Итоговое положение с качеством на фирме | «Мы не знаем, почему у нас проблемы с качеством» | «Неужели абсолютно необходимо иметь проблемы с качеством?» | «С помощью менеджеров по УК мы выявляем и разрешаем наши проблемы» | «Предотвра- щение брака – это рутинная часть нашей работы» | «Мы знаем, почему у нас нет проблем с качеством» |
Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения области качества.
|
|
Ф. Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки — составление «модели эффективного лидера», которая учитывает показатели «оперативной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми).