Европа, Африка, Китай, Индия, Индонезия, Гонконг, Тайвань, Вьетнам и любые другие регионы Юго-Восточной Азии и стран Тихоокеанского бассейна, на мой взгляд, были благодатной почвой для внедрения MVNo. Я чувствовал, что мне нужно было разъяснить участникам Конгресса смысл этого. «Я думаю, ни одна уважающая себя сеть GSM, а в будущем и UMTS не сможет обойтись без MVNo». (В этом бизнесе так много аббревиатур, что мне пришлось потратить целое утро на то, чтобы их запомнить.) Так, аббревиатура GSM означала группу Groupe Special Mobile – глобальный цифровой стандарт для мобильной сотовой связи. UMTS (Universal Mobile Telecommunications System) – её преемник, универсальная система мобильной связи.
Легко увидеть, в чём заключаются преимущества запуска MVNo. По сравнению с покупкой уже существующего бизнеса мобильной связи, не говоря уже о стоимости строительства новой сети, начальные затраты здесь просто мизерные. Однако какую выгоду это принесёт уже существующим операторам сотовой связи?
MVNo эффективно снижают текучесть абонентов в сети. В случае если абонент хочет сменить оператора, будет лучше, если он уйдёт к партнёру MVNo, а не к конкуренту, не правда ли? Так, по крайней мере, абоненты будут пользоваться услугами одной сети, доходы от которой делятся пополам. У MVNo есть собственный бренд, у сети сотовой связи тоже есть свой бренд, а разные бренды привлекают разных людей. Два хороших бренда, действуя сообща, уж точно смогут привлечь больше абонентов, чем один. Поэтому я доказывал, что сети сотовой связи должны задуматься о MVNo как о своеобразном страховом полисе. Сотрудничество с MVNo снижает риски в бизнесе. Благодаря 30-стандарту стало возможным предоставление многочисленных услуг – начиная со свободного доступа в Интернет и заканчивая мультимедийными сообщениями, – но мало кто толком знал, как правильно использовать, предлагать и продавать эти услуги. Я утверждал, что «MVNo, использующий другие стратегии, работая в той же сети, увеличивает вероятность успеха, так как стимулирует приток новых абонентов и прибыли».
|
|
Это была не самая блестящая презентация, которую мне приходилось проводить в жизни. Но аудитория внимательно меня слушала. Рынок находился в нестабильном положении, и специалисты стремились найти эффективные 30-модели.
Первые мобильные сети были построены для обычной голосовой связи, и их скорость передачи данных сегодня считается довольно медленной. В конце 1990-х International Telecommunication Union создал новый стандарт связи под названием 3G, с помощью которого операторы сотовой связи могли предлагать своим абонентам целый ряд новых услуг, включая видеосвязь и высокоскоростной мобильный доступ к сети Интернет. В связи с тем, что в сетях третьего поколения используется гораздо более узкий диапазон частот, чем в старых, теперь в диапазоне частот появилось свободное место для новых компаний, которые могли попытать счастья в бизнесе мобильных телекоммуникаций.
В действительности, однако, всё произошло совсем по-другому. В Германии и Великобритании, например, правительственные тендеры на получение лицензий на использование 3G негативно сказались на тех рынках, чьё развитие они должны были стимулировать. В Великобритании для участия в тендере сотовым операторам приходилось выплачивать огромную пошлину. Все эти деньги пошли в карман Гордона Брауна и Тони Блэра на их очередной лейбористский проект. В казну Великобритании поступила невероятная сумма – 22 миллиарда фунтов стерлингов, которые были потрачены на нужды школ и больниц. Теперь вы понимаете, почему власти хотели воспользоваться этим преимуществом? Но они сами пострадали от этой затеи, ведь, поскольку победители тендера потратили слишком много средств на свои лицензии, они едва сводили концы с концами, чтобы построить сети сотовой связи и развивать те направления, которые хотело продвигать правительство! Мы сомневались в том, что T-Mobile предоставит нам доступ к 3G, поэтому захотели сами участвовать в тендере.
|
|
Наш консорциум принял решение не превышать лимит в 1,5 миллиарда фунтов стерлингов, но уже в самом начале тендера мы поняли что не сможем тягаться с шальными деньгами наших конкурентов. И 5 апреля 2000 года мы отказались от дальнейшего участия в торгах. В конце апреля были объявлены победители: TIW – компания Canadian Telecoms, долей которой владеет Hutchinson Whampoa, заплатила 4,3 миллиарда фунтов стерлингов; BT, one2one и orange заплатили около четырёх миллиардов фунтов стерлингов; Vodafone заплатила громадную сумму, равную 5,9 миллиарда фунтов стерлингов!
К счастью, мы вышли из участия в тендере, придерживаясь своих принципов и предлагая только ту цену, которую, на наш взгляд, могла стоить лицензия, и не позволили себе поддаться азарту процесса борьбы.
В то время, когда я выступал на конгрессе в Каннах в феврале 2001 года, описывая то, что, на наш взгляд, станет будущим мобильной телекоммуникации, пытаясь жонглировать всеми этими непонятными аббревиатурами, как в книжках Доктора Сьюза, в США уже назревали планы запуска Virgin Mobile.
|
|
В Америке проблема рынка сотовой связи заключалась не в том, что правительство высасывало из него все соки, а в том, что расходы на создание сети третьего поколения пошатнули финансовое положение многих компаний. Имея полную свободу действий, компании вкладывали миллиарды в новое технологическое оснащение, с помощью которого можно было предоставлять как услуги телефонной и спутниковой связи, так и высокоскоростной доступ к сети Интернет. На создание инфраструктуры были потрачены огромные средства: в 2000 году эта сумма составила более 100 миллиардов долларов. Дюжина сотовых операторов, которые начинали свой бизнес за несколько лет до описываемых событий, стали испытывать финансовые трудности и обанкротились. С июня по сентябрь 2000 года в США даже сотовые операторы-гиганты оказались на грани банкротства. В сентябрьском выпуске журнала Business Week в связи с падением акций Большой Тройки местных сотовых операторов – Verizon Communications, BellSouth и SBC Communications – писали о кризисе отрасли.
Ежегодная прибыль, увеличивающаяся на 10,5 % в год, не могла покрыть расходов на проект, требующий масштабных капиталовложений. Инвесторы сильно на этом обожглись. Всё это способствовало тому, что MVNo Virgin Mobile стала для нашего нового партнёра – компании Sprint – такой заманчивой альтернативой.
Проблема заключалась в том, что Sprint испытывала такие же трудности, как и все остальные компании. Вместо того чтобы думать о новых стратегиях, они тратили всё больше сил и времени на то, чтобы удержаться на плаву. Разочарованные плохими результатами работы по итогам квартала, они начали сомневаться в нашей инновационной схеме. Ситуация была очень шаткой, и спустя полтора года дискуссий и инвестирования отдел финансирования настоял на закрытии проекта. Чарльз Ливайн, президент беспроводного подразделения крупнейшего сотового оператора США Sprint PCS, хотел продолжать работу над проектом, но столкнулся с сильным сопротивлением. Пришло время предпринять последнее усилие. Гордон убедил меня позвонить президенту компании Sprint, Рону Ле Мэю, и председателю совета директоров и исполнительному директору Биллу Эсри.
Я сказал:
– Это не обойдётся слишком дорого.
Они молчали.
Я добавил:
– Это станет дополнительным источником дохода.
Никакой реакции.
Я прибег к основному аргументу. И сообщил, что мы сможем изменить их невыразительный имидж.
В ответ – молчание.
– Послушайте, – сказал я, по-настоящему отчаявшись что-то доказать, – вам нужен такой бренд, как Virgin. Сейчас вы сотовый оператор, которого выбирают только… молодые республиканцы.
И Билл изменил своё решение.
Мы одержали победу.
В июне 2000 года деловой журнал Red Herring составил рейтинг брендов «Сто самых влиятельных компаний мира». Virgin не вошла в этот список. В июле 2000 года журнал Forbes долго ходил за мной по пятам, чтобы взять интервью для главной статьи номера, и её автор, Мелани Уэллс, написала, что наш бренд слишком легкомысленно расширился во многие отрасли бизнеса. Гордон Мак-Каллум откровенно сказал мне, что Virgin всё ещё остаётся исключительно «британским брендом».
Мы должны были проявить больше целеустремлённости, чтобы внедрить выдающийся продукт на узкие международные рынки. Мы должны были попробовать свои силы в нужном месте. Ну конечно же, в Соединённых Штатах Америки.
В октябре 2001 года Sprint и Virgin Group официально объявили о создании совместного предприятия – виртуального оператора под маркой Virgin, использующего цифровую систему Sprint PCS. Нашей целевой аудиторией в США были люди в возрасте от 15 до 30 лет.
Фрэнсис Фарроу стала нашими глазами и ушами в Америке. Я пригласил её работать в Virgin Atlantic в 1993 году, потому что она – очень серьёзный и целеустремлённый человек. Теперь Фрэнсис стала исполнительным директором Virgin USA, подразделения Virgin Group в Северной Америке, и была ответственна за расширение бренда Virgin, развитие новых компаний и привлечение инвестиций в этом регионе.
По общепринятому мнению, система предоплаты мобильной связи просто не может работать в США. Такая система даёт гарантию анонимности, и мне сказали, что единственной группой лиц, которая захочет воспользоваться такими телефонами, будут только сутенёры, наркоторговцы и проститутки! Однако для нас этот аргумент звучал неубедительно. Мы объясняли, что это большое заблуждение, что система предоплаты станет привлекательным предложением для молодёжи, которая не хочет отягощать себя крупными финансовыми затратами.
Нам рассказали о чрезвычайно предприимчивом человеке по имени Дэн Шульман, который был исполнительным директором Priceline.com, одного из самых известных интернет-брендов. Бывший президент AT & T, Дэн, в то время только добился того, что Priceline.com стала приносить прибыль. Мы уже вели с ним переговоры о том, чтобы продавать билеты на рейсы Virgin Atlantic на его сайте; а теперь обратились к нему, чтобы поговорить о будущем мобильных телефонов. Мы подтвердили распространившие слухи 15 июня 2001 года и запустили Virgin Mobile в США.
В Великобритании нами был зарегистрирован миллионный абонент. За девять месяцев мы установили рекорд как самый быстро растущий оператор сотовой связи Великобритании. (Компании orange понадобилось три года, чтобы заполучить миллионного абонента, one2one достигла этого в течение четырёх лет, Vodafone – свыше восьми лет, а Cellnet достигла этого рубежа почти за десятилетие!)
Мы уже работали над запуском на их жаждущий перемен рынок Virgin Mobile Australia, за которой сразу последуют Virgin Mobile Canada, France и South Africa, как только мы усовершенствуем свою модель бизнеса. В Меморандуме о взаимопонимании с компанией Sprint мы заявили о своём намерении открыть совместное предприятие в США с брендом Virgin.
Sprint стала первым сотовым оператором США, который предоставил свою инфраструктуру виртуальному оператору сотовой связи. Мы быстро стартовали; но, я знал, за нами с пристальным вниманием будут наблюдать все остальные, и это было незадолго до того, как Disney попыталась запустить свою собственную MVNo, но потерпела неудачу. Вскоре нам потребовалось новое вливание капитала. И нужен был талантливый руководитель. Мы обратились в рекрутинговое агентство Heindrick & Struggles, чтобы они отыскали нам такого профессионала, и неожиданно они предложили нам Дэна Шульмана, который перешёл в нашу компанию из Priceline.com в мае 2001 года.
Каким бы сложным это вам ни казалось, я надеюсь, теперь вы понимаете, что совсем необязательно разбираться в бухгалтерии или быть юридически подкованным, чтобы успешно вести бизнес. Наш подход – обращаться к специалистам.
Если мы создадим продукт, который станет лучшим в мире, найдётся ли для него рынок сбыта? Ответ на этот вопрос не так очевиден, как может показаться на первый взгляд. Если бы на рынке всегда побеждало качество, то формат полудюймовых видеокассет Betamax вытеснил бы VHS, а компьютеры Apple полностью заменили обычные персональные компьютеры.
Впрочем, если бы я спросил вас: «Хотят ли люди летать самыми лучшими авиалиниями в мире?», даже не приводя в пример цифры и статистические данные, вы ответили бы утвердительно.
Когда вы впервые загорелись новой идеей, очень важно не застопориться на трудностях. Очень сложно мыслить простыми и ясными категориями. Для этого нужна концентрация, практика и самодисциплина. Для того чтобы превратить изначальный доклад о модели MVNo в простое бизнес-предложение, потребовалось много времени. Осмелюсь сказать, что как от Virgin, которая рисковала своим брендом, так и от тех, кто покинул свои прежние рабочие места, чтобы претворить наш замысел в жизнь, потребовалась смелость.
Очень легко обмануться в новых технологиях, ввести в заблуждение остальных и почувствовать гордость за то, что вы делаете. Иногда сложно задавать простые вопросы, ведь никто не хочет выглядеть глупцом.
Но, хочу сказать, вы никогда не ошибётесь, если будете думать, как потребитель, который впервые услышал о каком-то бизнесе. Почему в этих тарифных планах нет смысла? Потому что они на самом деле бессмысленны. Потому что они придуманы, чтобы обмануть вас! Меня и по сей день удивляет то, что, когда мы вышли на этот прибыльный и молодой рынок, мы были единственными в толпе, кто, смеясь, показывал пальцем на проходивших мимо «голых королей» мобильной индустрии.
Переложить ответственность за свои идеи на специалистов просто, на самом деле даже очень просто. Но при этом вы допускаете ошибку, потому что специалисты являются таковыми только в своей области. Они не эксперты по вашим идеям. На этом этапе единственный квалифицированный человек, способный оценить вашу идею, это вы сами.
Вот только новорождённые бизнес-идеи могут быть плохо сформулированы. Итак, что же тогда остаётся специалистам, ведь им, оказывается, просто не с чем работать. Спросите их мнение, и они дадут вам неопределённый, банальный и бесполезный ответ. Я знаю, что если я представлю ещё не доработанную идею специалистам из Ernst & Young или McKinsey, они подсчитают, сколько денег на этом можно потерять. Однако если я с той же идеей приду в PricewaterhouseCoopers или KPMG, мне расскажут, сколько я смогу на этом заработать. И ни в одном из случаев я не услышу ничего толкового собственно о самой идее.
Вы сами должны развивать свои идеи. Вы же сами должны и проанализировать ситуацию. И только вы сами должны нести ответственность за то, как вы планируете воплотить идею в жизнь. Таким образом, когда вы придёте к специалистам в своём деле – бухгалтерам, юристам, им уже будет за что ухватиться.
Приход Virgin в финансовый сектор многих удивил и до сих пор вызывает удивление некоторых политиков и лидеров в этой сфере. Неужели финансы – такая уж сакральная сфера, непостижимая и недоступная пониманию простых смертных, прерогатива избранных?
Наш успех в финансовом секторе стал возможным потому, что с самого начала мы задавали себе чёткие вопросы и потом (только потом) обращались к экспертам, которые сразу отметали пустую болтовню и останавливались на значимых деталях. Специалист, который всё усложняет, работает неправильно, и, честно говоря, в этом есть и ваша вина. Профессионал должен уметь делать вещи простыми. Он должен обрисовать вам ясную картину. Когда вы предоставили ему подробную информацию о проекте, за его работой приятно наблюдать.
Разрешите представить – Джейн-Энн Гадхиа.
Джейн-Энн, дипломированный бухгалтер из Ernst & Young, перешла работать в крупнейшую страховую компанию Norwich Union. Она стала одним из самых ценных сотрудников этой компании, работая с паевыми инвестиционными фондами и PEP (Personal Equity Plan) – планами использования акций физических лиц, позволяющих делать инвестиции в ряд акций и получать при этом налоговые льготы. Но сейчас, поднимаясь по карьерной лестнице, она искала новое место работы.
Однажды в 1994 году она села на поезд в Лондон, чтобы встретиться за ланчем с Аластером Горнеллом – PR-агентом и руководителем Consolidated Communications. В поезде она пролистывала номер Hello, в котором наткнулась на статью с цветными фотографиями – бородатый улыбающийся Ричард Брэнсон рассказывал о Virgin Group.
«Я прочитала эту статью, и подумала: „Боже, эта компания очень отличается от Norwich Union; было бы здорово работать у такого человека“», – впоследствии делилась со мной своими первыми впечатлениями Джейн-Энн.
Она упомянула о той статье, беседуя с Аластером. Аластер был другом Роуэна Гормли, который не так давно пришёл в Virgin и работал над проектом совместного предприятия Norwich Union и Virgin. Это предприятие называлось Virgin Direct.
Джейн-Энн пришла на встречу в мой дом на Холланд-парк. Это были суматошные дни, потому что тогда мы только-только запустили Virgin Cola. Она вспоминает, как позвонила в дверь и ей пришлось самой войти в дом, не дождавшись ответа. Она поднялась по лестнице и увидела меня за работой в одной из спален. Я проводил её в бильярдную, куда её начальник Филип Скотт принёс все необходимые для рассмотрения документы. Мы некоторое время занимались планированием запуска Virgin Direct в бильярдной, а затем спустились вниз. Филип допил джин с тоником и поспешил на свой поезд.
Я покачал головой и сказал Джейн-Энн:
– Какие неожиданные перемены преподносит нам жизнь. Сегодня мы записываем Sex Pistols, а завтра уже открываем пенсионный фонд.
Я показал рукой на стул, где только что сидел Филип.
– А не так давно здесь сидел Сид Вишес.
– Правда?
– Да. Видите этот угол?
– Да.
– Там его вырвало.
Мы заключили сделку о запуске Virgin Direct 19 декабря 1994 года, обе компании – Norwich Union и Virgin – вложили в совместное предприятие 2 миллиона фунтов стерлингов.
Мы приложили все усилия для заключения этой сделки, открыли бизнес, получили все необходимые разрешения, но при этом нам удалось ещё и хорошенько повеселиться. Я думаю, именно это и понравилось в Virgin Джейн-Энн.
В декабре 1994 года Virgin Direct стала новым игроком на «поле», потому что она была одной из первых финансовых компаний, которая оказывала услуги по телефону. Джейн-Энн сказала мне, что ей потребуется много месяцев для того, чтобы получить на это разрешение со стороны LAUTRo (Регулирующая организация страхования жизни и паевых фондов) и IMRo (Регулирующая организация по управлению инвестициями). Сначала я подумал, что она рассказывает мне сказки про белого бычка. Я сказал ей: «Я не понимаю, о чём ты, Джейн-Энн. Ведь это же относительно маленькая компания, мы смогли запустить авиалинии всего за девяносто дней».
Нам удалось ускорить ход событий совместными усилиями с Norwich Union; Джейн-Энн и Virgin смогли закончить работу вовремя.
Затем нам понадобилась новая компьютерная система, и мы обратились к крупнейшим компаниям индустрии. IBM подсчитала, что система обойдётся нам в 7 миллионов фунтов стерлингов, к тому же понадобится много месяцев на её создание. У нас не было такого количества денег и времени. Поэтому один из коллег Джейн-Энн, Кевин Ривелл, вместе со своим другом-компьютерщиком, создали первую систему для Virgin Direct на своём чердаке в Норвиче. Всё это обошлось нам в 17 тысяч фунтов стерлингов. В воскресенье, 5 марта 1995 года, на этой системе была запущена Virgin Direct; телефонные звонки принимали 60 человек, находящихся в Дискавери-Хаус на Уайтнинг-Роуд, где и по сей день располагается офис Virgin Money. Я отправился в Норвич на церемонию открытия компании. Офис выглядел абсолютно новым, в глаза бросались новые вывески, и все компьютеры были готовы к работе. Директора, Роуэна Гормли, не было на месте, так как он должен был выступить в программе Money Programme на телеканале BBC, чтобы прокомментировать наш выход на рынок. Поэтому я взял инициативу в свои руки: запрыгнул на стол и устроил салют из шампанского, как это делают в гонках «Формула 1». Брызги шампанского разлетелись во все стороны, залив весело кричащих сотрудников и четыре компьютера. Компьютеры заискрились и вышли из строя.
С самого первого дня работы было ясно, что бренд Virgin ожидает успех и в сфере финансовых услуг. Все сотрудники с большой самоотдачей взялись за дело и работали не покладая рук. Размещённая на чердаке компьютерная система стоимостью 17 тысяч фунтов стерлингов стала прототипом системы, которую мы использовали, открыв страховую компанию и пенсионный фонд.
Norwich Union не планировала создавать крупный бизнес, но Virgin Direct требовались дальнейшие капиталовложения в развитие. Поэтому в 1997 году Norwich Union продала свою долю в размере 50 % акций Virgin Direct австралийской финансовой группе AMP и её владельцу Pearl Insurance. AMP и Virgin стали партнёрами на равных правах в совместном предприятии. В ноябре 1996 года я написал письмо Джорджу Тернбуллу в AMP, предлагая «бизнесплан по открытию первых ипотечных кредитов с последующим запуском потребительских кредитов (на основе кредитных карточек)».
Перед нами встал вопрос: как же это осуществить? Практически все крупнейшие финансовые учреждения Великобритании вели со мной переговоры о банковских и финансовых услугах. Все они хотели работать под эгидой Virgin. Ни больше ни меньше. Но в планы компании не входило просто подарить право использовать свой лейбл первому попавшемуся оператору финансовых услуг. Тогда, в 1997 году, со мной связался Королевский банк Шотландии, которым в то время руководили Джордж Мэтьюсон и Фред Гудвин. Наконец-то нашлась компания, которая захотела внедрить инновации.
Революционная идея создания нового банковского продукта Virgin one была чрезвычайно простой – она была понятна даже мне. Эта схема впервые была опробована в Австралии, где и по сей день пользуется большой популярностью. Её главная идея – свести все банковские продукты клиентов в единую систему. У большинства людей есть отдельно ипотека, текущий счёт и сбережения. Если свести все эти услуги вместе, получится меньшее пассивное сальдо, следовательно, выплатить кредит на жильё можно будет быстрее.
Джордж Мэтьюсон, весьма проницательный и сообразительный шотландец, отправился в Норвич, чтобы встретиться с Джейн-Энн Гадхиа. Он был полон энтузиазма, но в то же время не хотел поднимать шумиху вокруг нового продукта.
– Ты, кажется, не хочешь предавать проект огласке, – заключила Джейн-Энн.
Он ответил, что если проект окажется успешным, то он получит половину всей прибыли, в противном случае никто не должен знать, что он имел к проекту какое-либо отношение.
На самом же деле Джордж и его команда замечательно справлялись со своей работой, хорошие взаимоотношения между нами сохранились и до сего дня (именно он подсказал нам, что следует купить Northern Rock). Джордж сказал команде Virgin one, что хотел бы, чтобы мы построили такой бизнес, который работал на клиентов. Он признал, что если бы Королевский банк Шотландии хотел создать основной банк самостоятельно, они так и поступили бы, но им всегда нравился новаторский подход Virgin, а также то, что компания всегда выполняет свои обещания. В октябре 1997 года Virgin one был открыт исключительно для внутреннего пользования сотрудниками Virgin Group, однако уже в 1998 году нашими услугами смогли пользоваться и все остальные. Следует отметить, что начинать нам было очень тяжело, потому что жители Великобритании не привыкли хранить все свои яйца в одной корзине, как бы безопасно это ни было. К октябрю 1998 года мы открыли две тысячи счетов Virgin one. В следующем году открыли ещё девять тысяч счетов, а ещё через год – пятнадцать. Работа шла полным ходом, а мы процветали.
Нашей лучшей рекламой стали рекомендации знакомых. Потихоньку к нам стали приобщаться доктора, юристы и другие специалисты; они рассказывали о выгоде своим друзьям, и посредством рекомендаций наши услуги приобретали всё большую популярность. Нам рассказывали, что, встречаясь в кафе со своими друзьями, люди, показывая свои карточки Virgin one, объясняли принцип нашей работы. Для бизнеса Virgin это было большой удачей. Такую рекламу нельзя купить ни за какие деньги. Компания Virgin one в Норвиче набрала в свой штат людей, которые действительно хотели, чтобы их клиенты почувствовали разницу в обслуживании – в этом была большая заслуга тренингов по повышению квалификации. У нас не было жёстких критериев при приёме на работу или интервью в привычном понимании этого слова, когда претенденты на должность стремятся показать себя в лучшем свете. Мы просто отвечали на их вопросы. Мы принимали на работу только тех людей, которые, как и мы, верили в предназначение Virgin нести революционные изменения в банковскую систему Великобритании. Отдельная тема – «неординарные люди», люди, которые работали вместе с нами, да и все наши клиенты, все они особенные, потому что они – «неординарные люди». Мы заказали фирменные бейсболки, майки и куртки для 1500 наших сотрудников, а также для наших клиентов, чтобы все видели, что мы выкладываемся на все сто. В 2001 году Королевский банк Шотландии мог воочию убедиться, что наш бизнес шёл в гору. Они решили приобрести 100 % акций Virgin one. К тому моменту они уже владели 50 % акций, оставшаяся же часть принадлежала Virgin Direct, которая, в свою очередь, была совместным предприятием с равной долей участия Virgin и AMP. Мне принадлежала четверть акций, поэтому возникло много споров по поводу владения акционерным капиталом. Я встретился за ланчем с Фредом Гудвином, который был со мной предельно честен: он сказал мне, что не может выделять AMP достаточно времени. В своей записной книжке я записал:
Фред Гудвин не хочет ввязываться в трёхстороннее совместное предприятие. Попытайся выкупить оставшиеся 50 % Virgin one. Заполучи их любой ценой! Так или иначе, встаёт вопрос взаимопонимания: мы не сможем прийти к единому мнению с AMP. Начни сотрудничество с CGNU.
На следующей странице я продолжил:
Игра в «Монополию». Когда я был маленьким, мне нравилось в неё играть. Недавно я осознал, что эта игра так и не закончилась. Я заложил свои отели, чтобы наши поезда отправлялись со станции «Юстон». Я заложил свои дома, чтобы расширить свой бренд в сектор коммунальных услуг. Беру кредиты в банке, чтобы платить по счетам! И продаю всё, чтобы выплатить банковский кредит!
В конце концов мы уладили вопрос с AMP. Когда об этом стало известно, я позвонил Джейн-Энн.
– Мне очень жаль.
– Чего именно?
– Того, что я тебя потерял. Я звоню сказать, что мне очень жаль.
– Жаль? Почему? – спросила она. – Я, как и вся моя команда, только что получили чек на большую сумму.
– Я чувствую, словно продаю тебя и всех сотрудников вместе с мебелью. По договору, который мы подписали с Королевским банком, мы не сможем получить закладную в Великобритании на протяжении следующих двух лет. Если по прошествии двух лет ты не привыкнешь к этой компании, возвращайся к нам.
Через два года я позвонил ей.
– Ты довольна?
Мой звонок одновременно удивил и обрадовал её, но Джейн-Энн была всем довольна. Она сработалась с сэром Фредом, помогая ему развивать счёт one и счёт First Active. Теперь она была ответственна за потребительское кредитование Королевского банка Шотландии на прямом рынке, а позже и за весь ипотечный бизнес в Великобритании. Джейн-Энн была весьма способным и подходящим для этого специалистом: и тогда я подумал, что она смогла бы даже управлять банком.
Мы поддерживали с ней связь, и 19 декабря 2006 года – в день юбилея Virgin Direct – она уволилась из Королевского банка Шотландии, подоброму разойдясь с руководством. Мы намеревались вернуть её в Virgin, чтобы она возглавила нашу финансовую компанию. К счастью, Гордон смог убедить её вернуться, и после небольшого перерыва в марте 2007 года она вновь присоединилась к нашим рядам. Я дозвонился до неё с острова Некер: «Джейн-Энн, добро пожаловать домой».
К этому времени Virgin Direct преобразовалась в Virgin Money. Эта компания была основана на модели совместного предприятия, которая предлагает услуги совместно с несколькими партнёрами, но в то же время бизнес всецело принадлежит нашей группе. Virgin Money осуществляет маркетинг и создание банковских продуктов – банковских карточек, депозитов и инвестиций, а также страховых услуг, – в то время как другие партнёры занимаются обеспечением всего остального. (Наши кредитные карточки обслуживаются в Bank of America, а это значит, что карточки находятся на финансовом балансе Bank of America, но не Virgin!) Но после продажи счёта one мы уже не могли вернуться в ипотечный бизнес (возможно, так было и лучше для нас, если учесть наступление времён ипотечного кризиса). Я попросил Джейн-Энн вместе с её командой вновь открыть счёт one, но уже в иной роли, для того чтобы он заполнил нишу между банками-конкурентами, кредитующими покупку жилья. Это и стало тем трамплином, который дал нам возможность сделать предложение о приобретении контрольного пакета акций банка Northern Rock, о чём мы с вами и поговорим в следующей главе.