Система бюджетирования предприятия представляет собой, совокупность взаимосвязанных операционного, инвестиционного и финансового бюджетов. Операционный бюджет состоит из бюджетов продаж, производства, закупок и др., инвестиционный - из бюджетов капиталовложений, реализации внеоборотных активов, инвестиционных поступлений, в финансовый бюджет обычно включают бюджет движения денежных средств, бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов) и прогнозный баланс.
Сводный бюджет включает в себя финансовый, операционный и инвестиционный бюджеты. Виды формируемых бюджетов варьируются в зависимости от предприятия, но в любом случае все бюджеты можно разделить на четыре вида: операционные, инвестиционные, финансовые и сводные.
1. в перечень операционных бюджетов, как правило, входят:
· бюджет продаж;
· бюджет производства;
· бюджет производственных запасов;
· бюджет прямых затрат на материалы;
· бюджет производственных накладных расходов;
· бюджет прямых затрат на оплату труда;
· бюджет коммерческих расходов;
· бюджет управленческих расходов;
· прогноз отчет о прибыли.
Традиционным считается разбиение года на 12 месяцев и составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представляется от одной точкой времени. Процесс бюджетирования начинается с составления бюджета продаж.
Бюджет продаж - операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида товара. Роль этого бюджета на подразделения со своей инфраструктурой, качественного и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля товара и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу организации.
|
|
Бюджет производства - это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях). Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок.
Бюджет прямых затрат - это количественное выражение плановых показателей прямых затрат организации на использование и приобретение основных видов сырья и материалов.
Бюджет прямых затрат на оплату труда - это количественное выражение плановых показателей затрат организации на оплату труда основного персонала. При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают, что он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставках оплаты основного производственного персонала. Кроме того, в данном бюджете выделяют фиксированную и сдельную части оплаты труда.
2. Инвестиционный бюджет:
· Бюджет капитальных вложений;
· Бюджет реализации внеоборотных активов;
· Бюджет долевых инвестиций;
· Бюджет инвестиционных поступлений;
· Бюджет инвестиционных выплат.
3. Финансовый бюджет:
· Бюджет финансовой деятельности;
· Бюджет кредитов и займов;
· Бюджет движения собственного капитала;
· Бюджет краткосрочных финансовых вложений;
· Бюджет выданных займов.
4. Сводный бюджет:
|
|
· Бюджет неоперационных доходов и расходов;
· Бюджет прибылей и убытков;
· Прогнозный отчет о прибылях и убытках;
· Бюджет денежных средств;
· Прогнозный баланс.
Прогнозный отчет о прибылях и убытках - эта форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Он составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль при расчете оттока денежных средств в бюджете денежных средств.
Бюджет денежных средств - это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход - по направлениям использования.
Прогнозный баланс - это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии организации на конец прогнозируемого периода.
В процессе бюджетирования можно выделить четыре этапа.
1. Определение главного фактора бюджетирования, т.е. ограничение деятельности организации в краткосрочном периоде. Обычно таким фактором является предельный объем продаж, определяемый текущим рыночным спросом. Другим факторов могут быть также производственные мощности организации, наличие квалифицированных трудовых ресурсов или редких материалов и др. дальнейший процесс бюджетирования будет строиться с учетом выбранного главного фактора.
2. Разработка ключевого бюджета, т.е. бюджета по выбранному главному фактору. Чаще всего это бюджет продаж. Его построение включает детальное планирование физического объема продаж, цен и выручки по всем видам товаров.
|
|
3. Разработка функциональных, или операционных, бюджетов, направленных на обеспечение выполнения ключевого бюджета. В первую очередь это бюджет производства. Его построение осуществляет исходя из объема продаж, наличия запасов на начало периода и минимального уровня запасов готовых товаров, который организация поддерживает в соответствии со своей внутренней политикой.
Таким образом, для каждого вида товаров и для каждого вида товаров и для каждого периода (месяца, квартала)
Планируемый объем производства = планируемый объем продаж + требуемые запасы на конец периода - запасы на начало периода (1)
Бюджет производства строится только в количественном выражении (без стоимостного).
На основе бюджета производства разрабатывают:
· Бюджет трудовых затрат в количественном (человек-часы) и стоимостном выражении;
· Бюджет расходования материалов - в количественном выражении.
Далее строится бюджет закупки материалов с учетом данных бюджета расходования материалов, объема запасов материалов на начало периода и требуемого для поддержания уровня запасов материалов.
После этого составляют бюджеты накладных расходов. Переменные накладные расходы планируют следующим образом:
· Производственные - на основе данных об объеме производства;
· Коммерческие - на основе данных об объеме продаж.
Отдельно осуществляют бюджетирование постоянных накладных расходов.
Следующим шагом является определение ожидаемого притока денежных средств, с учетом планируемого объема продаж схемы расчетов с покупателями, и ожидаемого оттока денежных средств, с учетом плана приобретения производственных ресурсов и схемы расчетов с поставщиками. В результате выясняют, существует ли вероятность дефицита денежных средств для обеспечения текущей деятельности, и определяют потребность организации в краткосрочном финансировании.
4. Построение генерального бюджета, который включает:
· Планируемый отчет о прибылях и убытках;
· Планируемый баланс;
· Планируемый отчет о движении денежных средств.
Для построения планируемого отчета о прибылях и убытках используют бюджеты продаж, производства, отдельных видов затрат.
Таким образом, формирование бюджета - это процесс формирования показателей деятельности организации, оформленных в основные операционные и бюджетные документы, которые условно можно разделить на две составные части: подготовка операционного бюджета и подготовка основных бюджетных документов.
В зависимости от того, как корректируется бюджет в случае отклонения фактического объема производства от запланированного, бюджеты бывают фиксированные для любого уровня производства, фиксированные для каждого отдельного уровня производства. Современные компьютерные технологии позволяют значительно упростить трудоемкий процесс бюджетирования и применять в расчетах и прогнозах комбинации экспертных, статистических методов и сценарный анализ по принципу «что будет, если…».
2. Основные требования к бюджетам – соответствие целям и задачам финансовой стратегии предприятия, а также основным принципам бюджетирования.
Практический и теоретический опыт составления бюджетов на предприятиях позволяет выделить основные принципы бюджетирования.
1. Выделение центров ответственности является необходимым условием составления бюджетов. Для каждой организационной единицы с определенной областью ответственности составляется отдельный бюджет. Центры ответственности могут выделять как по функциональному, так и по территориальному признаку. На практике бюджетная система состоит из шести центров ответственности: пяти основных (доходы, производственные расходы, непроизводственные расходы, финансы, инвестиции) и центра ответственности "производственные процессы". Руководители каждого из центров ответственности входят в состав бюджетно-инвестиционного комитета. Бюджетно-инвестиционный комитет является коллегиальным органом рассмотрения и принятия всех бюджетных и инвестиционных решений на уровне организации. В сто обязательный состав входят: генеральный директор, один из высших руководителей, определяемый как ответственный за бюджет, руководители центров ответственности, руководители бюджетных единиц. Председателем этого комитета является генеральный директор предприятия.
2. Принцип согласования целей подразумевает, что процесс бюджетирования начинается снизу вверх, т.е. с обсуждения предстоящих планов на низшем уровне. Это связано с тем, что менеджеры низшего и среднего звена лучше знакомы со сложившейся ситуацией и существующими проблемами своих подразделений и, кроме того, именно они могут обеспечить реализуемость бюджетных величин. Как известно, работники любой организации с готовностью участвуют в реализации тех планов, в создании которых они принимали участие. Далее происходит согласование бюджетов различных подразделений организации со стратегическими целями, утвержденными на вышестоящем уровне. Таким образом, в дальнейшем процесс меняет направление движения и осуществляется по схеме "сверху вниз".
3. Постоянство целей – этот принцип предполагает, что установленные базовые величины в течение планируемого периода принципиально не меняются.
4. Установление приоритета в отношении задачи координации бюджетирования, что позволяет использовать дефицитные ресурсы в наиболее выгодном направлении.
5. Соподчиненность – принцип, предполагающий, что каждое подразделение предприятия планирует и несет ответственность только за те производственно-экономические показатели, на которые оно влияет.
6. Принцип ответственности предполагает, что каждому подразделению передается ответственность за исполнение бюджета лишь в части тех величин, на которые оно может оказывать влияние. В соответствии с этим принципом в бюджеты отдельных центров ответственности включаются лишь те показатели, величина которых зависит от деятельности работников конкретного подразделения. Таким образом, наряду с ответственностью за исполнение бюджета подразделение организации получает определенные полномочия вмешиваться в развитие ситуации с помощью корректирующих мероприятий.
В целях повышения эффективности планирования и ответственности руководителей различных уровней, система бюджетирования предполагает матричную структуру распределения ответственности. Такая структура предполагает как планирование и контроль бюджетов на уровне структурных единиц организации (горизонтальная система планирования и контроля), так и планирование и контроль консолидированных статей доходов, расходов (производственных и непроизводственных) и движения денежных средств в рамках всего предприятия, в том числе и в разрезе бюджетных единиц (вертикальная система планирования и контроля).
Как мы уже говорили, высшей инстанцией рассмотрения и принятия бюджетно-инвестиционных решений на уровне предприятия является бюджетно-инвестиционный комитет. Ответственным за организацию всего процесса бюджетирования является один из высших руководителей.
7. Принцип непрерывности означает, что бюджетирование в организации должно осуществляться на постоянной основе.
8. Последовательность – этот принцип предполагает, что бюджет составляется в соответствии с учетной политикой предприятия, применяемой последовательно от одного отчетного периода к другому.
9. Принцип гибкости, в соответствии с которым в бюджетах заранее закладываются резервы, учитывающие возможное повышение расходов и снижение доходов.
10. Унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур составления для всех структурных подразделений и предприятия в целом, независимо от специфики их хозяйственной деятельности.
11. Соответствие финансовому (бухгалтерскому) учету предусматривает составление бюджетных таблиц таким образом, чтобы прогнозные данные были идентичны сведениям, отражаемым в бухгалтерских проводках, что не только значительно облегчит процесс составления бюджета, но и позволит достаточно оперативно осуществлять анализ сто исполнения, не создавая при этом дополнительных информационных потоков.
12. Совместимость бюджетных документов с формами отчетности и основными бюджетными формами.
13. Стабильность, неизменность процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода.
14. Учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых по времени единицах учета.
15. Принцип точности означает, что бюджет предприятия должен быть составлен с такой степенью точности, которая совместима с определенным уровнем неизвестности, в пределах которого приходится принимать управленческие решения. Планы должны быть конкретизированы и детализированы до той степени, которую позволяют внешние и внутренние условия деятельности компании.
16. Принцип оптимальности подразумевает составление бюджета на основе моделирования и выбора лучшего варианта из нескольких возможных альтернатив.
17. Принцип эффективности требует разработки такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта.
18. Принцип нормирования. Нормирование – один из важнейших инструментов планирования и контроля доходов и расходов структурных единиц (бюджетных единиц) и центров ответственности. Нормирование осуществляется исходя из целесообразности, обоснованности доходов и расходов и текущих финансовых возможностей предприятия. Разработка, расчет, инициирование и пересмотр нормативов по вверенной статье осуществляется руководителями аналитического центра. Координация их работы и общая ответственность в рамках вверенных статей осуществляется руководителями центров ответственности.
К перечисленным основным принципам, по нашему мнению, целесообразно добавить еще несколько.
19. Принцип системности – взаимосвязь элементов (центров ответственности, бюджетов, планов, показателей), образующих определенную целостность, единство.
20. Принцип сбалансированности, означающий пропорциональный учет ресурсов и возможностей предприятия.
21. Ограничение разнообразия. Фактором ограничения разнообразия выступают законы природы. Организационные мероприятия, выходящие за пределы действия естественных законов, требуют дополнительных затрат и чаще всего безрезультатны.
22. Преемственность бюджетов разных уровней и производственно-экономических показателей, отражаемых в них, обеспечивает согласованность в развитии предприятия, способствует разработке действенных управленческих решений, и позволяет моделировать последствия их принятия.
Итак, управление, осуществляемое с помощью системы бюджетирования, представляет собой целенаправленные, последовательные, а также ограниченные определенными принципами действия, позволяющие разрабатывать сбалансированные и оптимальные планы развития предприятия, увязанные с итоговыми целями его существования. При этом необходимо удовлетворить не только интересы собственников хозяйствующего субъекта, но и государства, а также партнеров, заинтересованных в долгосрочном сотрудничестве с предприятием.