Введение
Глава 1. Теоретические аспекты активизирующих методов принятия решения
Методы принятия решений
Активизирующие методы принятия решений
Глава 2. Анализ применения активизирующим методов принятия решений на примере туристической компании «АвиаЛиния»
Краткая характеристика компании «АвиаЛиния»
Применение активизирующих методов принятия решений в компании «АвиаЛиния»
Заключение
Список литературы
Введение
Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям. Решение может приниматься человеком в трех основных системах: технической, биологической и социальной. Решение, принятое в социальной системе и направленное на стратегическое планирование, управление управленческой деятельностью, управление человеческими ресурсами, управление производственной и обслуживающей деятельностью, формирование системы управления компании «АвиаЛиния» (методология, структура, процесс, механизм), управленческое консультирование, коммуникации с внешней средой, называется управленческим.
Как процесс управленческое решение (УР) – это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация УР. Как явление УР – это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п.
Глобальная цель управления, являющаяся основой любого решения, заключается в максимальном удовлетворении потребностей и интересов человека, коллектива, общества.
Методы принятия решений можно использовать не только в процессе самой работы, но также и в процессе управления. От эффективности управленческих решений зависит успех дела, а также и само существование компании или фирмы.
Очень важным является принятие грамотного и экономически обоснованного управленческого решения.
Методы разработки и выбора УР включают либо формирование набора мероприятий организационного, технологического, экономического, правового и социального характера, направленных на достижение цели, либо выбор из уже ранее разработанных наборов. Методы реализации УР – продолжение методов разработки. Они включают практическое выполнение набора мероприятий до получения требуемого результата.
В теории разработки управленческих решений выделяют методы аналитические, статистические, математического программирования, эвристические, активизирующие, экспертные, методы сценариев и метод дерева решений. Каждый метод (как процесс) основан на использовании специально разработанных моделей (явлений).
Целью данной курсовой работы является рассмотрение специфики активизирующих методов разработки УР, показать особенности их применения.
Актуальность выбранной темы обусловлена целым рядом причин. Во-первых, решение любых задач направлено на поиск наилучшего и выгодного решения с использование наименьших как временных, так и ресурсных затрат, поэтому теоретическое и практическое рассмотрение данного вопроса является очень важным. Во-вторых, сейчас в рамках рыночных отношений, которые сложились в России сравнительно недавно и продолжают развиваться, быстрота и грамотность принятия того или иного решения может повлиять не только на текущее положение фирмы или компании «АвиаЛиния», но и повлиять на ее стратегическое развитие. В-третьих, практическая значимость и необходимость данного исследования подтверждается тем фактором, что в многообразии методов принятия решений иногда довольно сложно выбрать какой-то определенный метод, который бы дал эффективный результат.
Для достижения цели были поставлены следующие задачи:
1) перечислить основные методы принятия решений,
2) описать активизирующие методы принятия решений,
3) рассмотреть активизирующие методы принятия решений на примере работы в туристической компании «АвиаЛиния».
Методы, которые были применены в ходе написания работы, состоят в общенаучных методах исследования. Среди этих методов можно назвать
В практической части рассматривается процесс принятия и методы принятия решений на примере работы туристической фирмы.
Работа состоит из введения, основной части, заключения и списка использованной литературы.
Деятельность любой организации может быть представлена как непрерывный цикл по разработке, принятию и реализации решений. Разработка, принятие и реализация управленческих решений (УР) основаны на теоретических и методических положениях отечественных и зарубежных ученых, а также накопленном и систематизированном практическом опыте.
Активизирующие методы принятия решений
Активизирующие методы включают в себя две группы методов:
1) методы психологической активизации;
2) методы подключения новых интеллектуальных источников.
К психологическим методам относятся:
1) конференции идей;
2) методы мозговой атаки;
3) методы вопросов и ответов.
В ходе реализации методов подключения происходит приобщение человека к коллективному мышлению под надзором высококвалифицированного специалиста либо искусственного интеллекта. Данный метод представляет собой теоретико-игровой метод, метод наставничества, метод работы с консультантами.
В методе конференций идей основной упор идет на стимулирование процесса мышления на уровне сознания.
В рамках данного метода принято выделять базовые правила:
1) запрещена любая критика, в том числе и позитивные насмешки,
2) число участников варьируется от 4 до 12 человек,
3) происходит формирование одной или двух задач, которые зависят друг от друга,
4) накладывается ограничение по времени в размере 30-50 минут,
5) производится запись всех предложений, в том числе и абсурдных.
Метод мозговой атаки включает в себя стимулирование мышления на уровне подсознания. Считается, что подсознание представляет собой неиссякаемый источник человеческого духа.
Метод мозгового штурма состоит из 4-х этапов, на первом этапе перед участниками ставится проблема или задается вопрос. Например, вопрос “Что необходимо сделать наряду с увеличением объемов продаж для того, чтобы повысить прибыль фирмы?”.
Участникам дается некоторое время (5-10 минут), за это время они думают над вопросом и составляют свои списки альтернативных решений проблемы – это второй этап. В результате второго этапа имеются некоторые предложения от каждого участника группы.
На третьем этапе участники активно обсуждают проблемы и делятся друг с другом своими соображениями по поводу возможных альтернатив, а также могут совместно придумать некоторые альтернативные варианты. Этот этап занимает по времени 20-25 минут.
Четвертый этап – это этап принятия решения, где обобщается все сказанное в третьем этапе, идет голосование и постулирование решения.
В ходе данного метода происходит деление процесса на две подгруппы
1) генерация новых идей,
2) анализ и оценка предложенных идей.
Происходит деление участников на две группы: группы генераторов идей и группа аналитиков. Группа генераторов идей включает в себя 4-15 человек, но также может быть и несколько больше. Можно привлекать к решению вопросов также и людей других профессий, которые далеки от решаемой проблемы.
При проведении мозгового штурма происходит исключение оценки высказывания идей, которая позднее проводится группой аналитиков.
В основе метода вопросов и ответов лежит предварительное рассмотрение набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решаемой проблеме.
Суть активизирующих вопросов состоит в том, чтобы вопросы должны быть хорошо продуманы и составлены таким образом, чтобы они позволяли найти некоторые новые направления решения поставленных проблем и задач.
При наличии большого объема информации и возникновении трудностей при ее обработке, а также ввиду недостатка времени применяется теоретико-игровой метод.
Теоретико-игровой метод основан на создании человеко-машинной системы, которая занималась бы разработкой решений.
Данная система довольно плодотворна, так как применяется довольно большой интеллектуальный потенциал, который имеет форму программного и информационного обеспечения поддержки решений.
Данный метод позволяет проводить корректировку модели системы управления после каждого сеанса проведения игры.
Предшественником теоретико-игрового метода были традиционные совещания, которые проводились на различных уровнях управления.
На подобных совещаниях обычно принимаются важные типологические, социальные и экономические решения.
Развитие методов проведения деловых совещаний стало внедрение в процесс разработки решений интеллектуальной вставки, которая отображается в виде компьютерной модели.
Сначала все участники должны ввести в компьютер свои максимальные требования. При обработке данных компьютер выдает вариант решения каждому участнику совещания.
В случае, если данный вариант по отношению к изначальной модели представляется некорректным либо невыполненным, то каждому участнику выдаются рекомендации об изменении начальных требований
После того, как произошло обсуждение участники вводят свои коррективы, процесс тогда продолжается либо до принятия общего решения о неэффективности нового изделия и нецелесообразности его производства.
Данная модель представляет собой набор следующих данных:
1) законодательные акты,
2) справочные данные,
3) имитационная модель организации или компании,
4) методики экономического роста и прогнозирования,
5) банк данных по решениям в аналогичных ситуациях (в данной организации и других организациях).
Так как любая формальная модель организации включает в себя ее содержательный аспект и не в полной мере может учесть особенности развития, опыт руководителя также служит дополнительным источником корректировки модели.