деятельности можно разделять на 3 стадии:
· стратегическое управление (включает в себя выработку цели менеджмента, прогнозирование как предвидение результатов развития, перспективное планирование как систему мер, необходимых для преодоления отклонения прогнозируемых итогов от установленной цели);
· оперативное управление (деятельность по реализации вышеуказанных мер);
· контроль (включает анализ достигнутых результатов " обратная;
связь - и выступает как исходный пункт нового цикла управления). Разработка экономической политики фирмы предполагает
определение целей деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближайшую и дальнюю перспективу, исходя из потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными показателями, как качественными;
ориентиры - более отдаленная цель, так и количественными –
задания.
Между этими показателями существует взаимосвязь: стратегия, вырабатываемая на высшем уровне, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления. В связи с этим следует различать:
ЦЕЛИ ОБЩИЕ. Отражают концепцию развития фирмы; и
разрабатываются на длительную перспективу и определяют
основные направления программы развития фирмы. Здесь
происходит ранжирование по принципу приоритетности по
следующей схеме: а) Обеспечение максимальной рентабельности
при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом
следующими показателями: объём продаж, уровень и норма
прибыли, темпы ежегодного прироста объёма продаж и прибыли,
доход на одну акцию, доля на рынке, структура
капитала, уровень дивиденда, сумма выплаченной зарплаты, уровень качества продукции; б) обеспечение устойчивости положения фирмы как целиглобальной политики по следующим направлениям: расходы на исследование иразработку новых продуктов; потенциал конкурентноспособности; инвестиционная политика; кадровая политика; решение социальных вопросов; в) Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагаетразработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных фирм, акциикоторых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов.
СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ. Разрабатываются в рамках общих целейпо основным видам деятельности в каждом производственном отделениифирмы и могут выражаться в количественных к качественных показателях: а) Определение рентабельности по каждому отдельномуподразделению, выступающемуцентром прибыли. Уровень прибыли можетустанавливаться в абсолютных показателях (обычно в валютестраны базирования) и в виде плановых заданий на каждый год или на конецпланового периода. Первостепенное значение придается норме прибыли. При расчете этого показателя на инвестированный капитал последний определяется по – разному:
1) собственный капитал; за вычетом обязательств;
2) собственные средства плюс долгосрочных долг;
3) основные средства за вычетом амортизации.
В сопоставлении с данными прошлых лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы. Рентабельность может устанавливаться как на уровне высшего звена, так и на нижнем уровне управления; б) Другие специфические цели. Носят характер подцелей и обычно устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в функциональных областях (по маркетингу, в области научных исследований и разработок, по производству, в области финансов; в) Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке, рост прибыли; "вживание" филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны (рост экспорта, рост доли местного рынка з снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами).
На современном этапе развития возрастающее значение приобретает совершенствование экономических методов управления. В связи с этим все большее значение придается разработке глобальной стратегии фирмы, основанной на долговременной и стабильной ориентации производства конкретных видов продукции на определённые рынки, т. е. стратегическому планированию.