Традиционные меры стимулирования продаж зачастую влияют лишь на тех сотрудников, которые уже демонстрируют высокие результаты, а при наличии стимулов начинают работать еще лучше, тогда как важнее было бы за счет этих мер сформировать у менее результативных сотрудников навыки, которые необходимы им для улучшения своих показателей. Если руководство стремится к тому, чтобы все специалисты по продажам добивались стабильно высоких результатов, не следует просто отправлять людей «в свободное плавание» и вынуждать их самостоятельно искать клиентов, распределять ресурсы и формировать собственные методы работы. Напротив, необходимо внедрять стандартные процедуры продаж, которые разработаны с учетом передового опыта и ориентированы на сглаживание различий в показателях эффективности. Во многих учреждениях полагают, что у них уже внедрены стандартные процедуры продаж, однако если более внимательно посмотреть, чем на самом деле занимаются специалисты по продажам, часто можно увидеть, что эти процедуры на практике фактически не применяются.
Чтобы разработать наиболее эффективные процедуры работы и убедить специалистов по продажам выполнять их, вначале следует шаг за шагом изучить текущий процесс и проанализировать, как сотрудники фронт-офиса устанавливают отношения с клиентами, договариваются о встречах, проводят переговоры, консультируют, заключают договоры и осуществляют дальнейшую работу с клиентами. При этом в ходе анализа необходимо отмечать самые эффективные методы для дальнейшего использования. Затем руководители поэтапно формируют такой подход к процессу продаж, который, по их мнению, должны использовать сотрудники, и определяют необходимые навыки, инструменты и системы, а также устанавливают оптимальный уровень стандартизации.
Приведем пример. В некоторых учреждениях используются жестко регламентированные процедуры назначения встреч с клиентами. Часто эту функцию выполняют сотрудники, не участвующие в продажах, операторы колл-центра или внешний подрядчик. При этом в ходе переговоров с клиентами применяется гораздо более гибкий подход, учитывающий конкретные обстоятельства и потребности каждого клиента.
В других учреждениях стандартизируется сам процесс переговоров: разрабатываются типовые повестки дня по самым распространенным темам встреч — например, полный обзор продуктов или короткая встреча для продажи конкретных продуктов и услуг. Также внедряются инструменты, которые помогают консультантам вести переговоры наиболее эффективно, — в частности, руководства по продуктам с перечнем убедительных аргументов в пользу приобретения предлагаемых продуктов, а также анкеты, помогающие выявить потребности клиента. Одна североамериканская компания по страхованию жизни разработала набор сценариев для страховых агентов, которые можно было использовать при переговорах с клиентами. По каждому сценарию у агента был готовый набор фраз или план встречи для выстраивания диалога с клиентом. Благодаря этим инструментам производительность труда агентов с большим опытом работы выросла более чем на 15%, и при этом повысился уровень удовлетворенности клиентов.
В одном азиатском банке результативность продаж по исходящим телефонным звонкам сильно варьировалась как в рамках одного отделения, так и между разными отделениями. Такая ситуация требовала серьезных и масштабных преобразований. Например, в одном из отделений среди сотрудников с сопоставимым стажем работы и схожей клиентской базой производительность труда самого эффективного из них в пять раз превышала результаты наименее эффективных коллег. Чтобы улучшить показатели менее продуктивного персонала, в банке ввели стандартную процедуру работы с клиентами, в которой указывалось, кому и когда нужно звонить и что говорить. Эта мера позволила сократить личный портфель клиентов руководителя подразделения, благодаря чему он смог больше времени уделять подчиненным, наблюдать за их действиями и ежедневно обучать их в процессе работы.
В некоем финансовом учреждении был проведен анализ существующих моделей работы и планирования встреч с клиентами, чтобы разработать стандартный еженедельный график с установленным расписанием звонков, встреч, административных обязанностей и обсуждений вопросов эффективности с сотрудниками. Сначала все агенты по продажам должны были строго соблюдать установленный график, но через некоторое время более эффективным из них разрешили скорректировать его исходя из собственных потребностей.