© Кадровый Менеджмент
Алла Кузнецова
Светлана Чумакова
Технологии достигли высочайшего уровня, информация широко доступна всем пользователям Интернета - в таких условиях одержать победу в конкурентной борьбе возможно исключительно за счет таланта и опыта сотрудников. Все это превращает развитие персонала в ключевую проблему в любой организации.
Наиболее эффективные внутренние подходы - это и корпоративные университеты, и программы по созданию и развитию кадрового резерва, и проекты наставничества, а также коучинг на рабочих местах. Спрос на коучинг вырос по сравнению с предыдущим годом в 2 - 2,5 раза.
SURPRISE!
В последние 10-15 лет в области развития человеческого потенциала было открыто немало нового. Чего только стоило поразительное открытие Даниэла Гоулмена, доказавшего, что эмоциональный интеллект (EQ) не менее важен, чем IQ! То, что считалось ненужным и даже неуместным на работе, стало осознаваться как одна из основных компетенций современного лидера, как ключ к пониманию причин успеха одних руководителей и провала других. Но открытие значимости EQ - это не единственный сюрприз. Появились новые методы развития человеческих ресурсов, но были воскрешены и многие, хорошо забытые старые. Если еще 10 лет назад тренинг воспринимался как панацея от всех кадровых «болезней», то сегодня в стандартный набор методов по развитию персонала в передовых западных компаниях (в первую очередь из списка Fortune 1000) прочно вошли коучинг и наставничество. Постепенно они завоевывают и российский рынок. А ведь каких-нибудь 5 лет назад коучинг считался экзотическим, элитным и штучным продуктом, а понятие наставничества ассоциировалось исключительно с советскими реалиями и вызывало иронию. Но и это еще не все. Оказалось, что развитие персонала является задачей не только HR-служб, но и руководителей компаний. Более того, это одна из ключевых компетенций руководителя.
|
|
«ФАНТИКИ» ИЛИ ХЛЕБ НАСУЩНЫЙ?
Между тем в условиях кадрового голода компетентные специалисты быстро догадались, что добиваться повышения по службе и увеличения зарплаты в родной организации гораздо сложнее, чем найти другое место работы с более выгодными условиями труда. Цинично? Конечно! А где же лояльность, профессиональная этика и т.д.? Удивительно, но все это по-прежнему существует, как существуют и компании, где зарплаты весьма умеренные, хедхантеры обрывают телефоны ключевым менеджерам, но утечки кадров нет. И, напротив, известны организации, в которых платят больше, чем где-либо по отрасли, а сотрудники все равно уходят к конкурентам или, что еще обидней, вообще в никуда.
Что же делает компанию привлекательной для персонала? По исследованиям американских коллег Rewick and Lawler, основными факторами, удерживающими людей в организации, являются: вызов (1-е место), значимость задачи (2-е место), возможность обучаться новому (3-е место), личностное развитие (4-е место) и автономия (5-е место). Уровень оплаты (12-е место), публичное признание (15-е место) и шанс на продвижение по службе (16-е место) попали в 20 основных факторов, но они не делают погоду. Иначе говоря, люди хотят, чтобы ими занимались, и не время от времени, от тренинга к тренингу, а систематически и на разных уровнях. При этом только возможность обучаться новому и личностное развитие частично попадают в сферу деятельности HR, а обеспечение всех перечисленных факторов входит в задачу руководителя предприятия.
Как утверждал Юнг, человеку, достигшему зрелости и многого добившемуся, хочется заниматься развитием других, хочется делиться знаниями и передавать свой профессиональный и жизненный опыт. Другими словами, это естественная - «природная» - мотивация для людей среднего возраста. Почему же в таком случае у нас далеко не все руководители рвутся развивать своих сотрудников? Не все компании принимают эту концепцию. Так, представители одного из ведущих российских предприятий по добыче и производству цветных металлов убеждены в том, что забота о персонале - это «фантики» и у компании и менеджмента на это нет времени. С их точки зрения, организация нуждается в стандартных процедурах, которые будут работать безотказно, и в этом случае развивать ничего не придется.
Между тем такое отношение к проблеме привело другую компанию из того же сектора к серьезному кадровому кризису: заявления об уходе молодых специалистов посыпались пачками на стол руководителю. А если учесть, что специалисты в этой отрасли на вес золота и что компания инвестирует колоссальные средства в подбор кадров, то «фантиками» срочно пришлось заниматься на уровне учредителей. Выясняя причины массового «исхода», сотрудники HR-департамента обнаружили, что одной из основных было отсутствие контакта с непосредственными руководителями.
Почему многие руководители не общаются со своими непосредственными подчиненными? Виноваты в этом прежде всего определенные управленческие стереотипы. «Я начальник, а не нянька в детском саду! Не хотят работать, пусть катятся куда подальше!» - так рассуждают многие руководители. Действительно, предыдущий опыт бизнеса диктует именно такое поведение: «отжимай» людей, не миндальничай и т.д. Развернуться на 180 градусов не так-то просто. Крометого, многим управленцам не хватает знаний, поэтому ими владеет страх - страх ошибиться, не справиться. И хотя некоторые программы МВА включают в себя классы по soft skills, этого недостаточно для успешного управления людьми на современном уровне.
|
|
|
|
Помощь ПРИДЕТ
Задачи, которые организации ставят сегодня перед руководителями по воздействию на подчиненных, очень непросто решить без поддержки профессионалов. На помощь могут прийти как внутренние, так и внешние специалисты по развитию персонала.
Какие навыки подразумевает компетенция «развитие сотрудников»? Прежде всего это - делегирование, конструктивная обратная связь, навыки активного слушания, проявление эмпатии, умение использовать нематериальную мотивацию, коучинг и наставничество, планирование карьеры подчиненных. Именно эти навыки очень часто и являются предметом коучинг-сессий для руководителей.
Почему важно уметь делегировать определенные функции? Отсутствие вызова, слишком комфортная среда развращают сотрудников, отнимают у них шанс на развитие. По данным последних западных исследований, около 90% сотрудников признавались в том, что самые интересные и сложные задания, которые повлияли на их дальнейший профессиональный рост и карьеру, были буквально «навязаны» им руководителями. Конечно, «навязывать» - это не лучший способ делегировать полномочия. Убедить, «заразить», поддержать уверенность в том, что сотрудник справится, - вот самые эффективные способы делегирования полномочий. Но даже навязывание заданий лучше, чем создание для сотрудников максимально благоприятной «среды обитания», в которой новые навыки не приобретаются, а уже существующие атрофируются за ненадобностью. Российские управленцы за редким исключением не умеют предоставлять конструктивную обратную связь. В большинстве случаев обратная связь превращается в жесткий «разбор полетов». Неудивительно, что подчиненные не стремятся узнать, что о них думают их непосредственные руководители. Мастер-класс по отработке навыка по предоставлению и получению обратной связи для управленческого звена - один из самых востребованных сегодня на российском рынке.