Лекция 6. Разработка и управление институциональными подсистемами проекта
Управление временем проекта
Управление временем — одна из важнейших подсистем проекта в силу того, что наряду с затратами и результатами входит в «магический треугольник» проекта и определяет ограничения проекта по времени.
Управление временем осуществляется на всех этапах жизненного цикла проекта, реализуясь в различных функциях проект-менеджмента. На этапе разработки проекта — это планирование времени проекта, на этапе реализации — контроль выполнения сетевого графика и внесение изменений по ходу осуществления проекта.
Главная задача управления временем в календарном планировании интегрирует в себе достижение трех условий:
— минимизация продолжительности проекта в условиях ограниченности ресурсов;
— минимизация стоимости проекта;
— равномерное распределение ресурсов.
Итогом выполнения главной задачи планирования времени является обоснованный календарный план. Календарный план — это проектно-технологические документы, устанавливающие полный перечень работ проекта, их последовательность, взаимосвязь, сроки выполнения, продолжительность, исполнителей и ресурсы, необходимые для выполнения работ.
Создание календарного плана предполагает ряд предварительных действий:
1) определение продолжительности работ;
2) установление взаимосвязи между работами;
3) определение времени доступности всех видов ресурсов.
Процесс определения продолжительности работ может осуществляться различными методами, в частности экспертным методом Delphi, с использованием баз данных, с помощью внутренних и внешних консультантов, существующих стандартов и т. д. При применении метода Delphi эксперты письменно, независимо друг от друга оценивают ситуацию. После этого каждый эксперт знакомится с оценками коллег и корректирует свою оценку. Процедура повторяется до тех пор, пока оценки не сблизятся до приемлемого интервала времени.
Может применяться также метод оценки по аналогии, при котором сопоставляются результаты другого проекта. Метод неприменим при производстве уникальных инновационных работ.
Количественный метод учитывает объем работ и производительность труда. При этом методе предполагается возможным учесть основные факторы продолжительности работы: трудоемкость, количество исполнителей, чистое время задержки.
Трудоемкость работы — это время, необходимое одному человеку на выполнение данной работы. Измеряется в человеко-часах. Нетрудно подсчитать, как длительность выполнения зависит от количества работников. На длительность исполнения влияет также эффективность использования рабочего времени, необходимо учитывать определенные закономерности, а именно, слишком оптимистичный расчет на использование всего рабочего времени для непосредственного выполнения проекта чреват нереалистической длительностью задач, которая может обернуться срывом сроков проекта, прежде всего потому, что время выполнения задачи всегда удлиняется за счет выполнения других служебных обязанностей (совещания, обсуждения и т. д.), а также за счет непредвиденных личных обстоятельств, когда работник бывает недоступен (болезнь, незапланированные перерывы, форс-мажор).
Чистое время задержки связано с длительностью, не зависящей от трудоемкости работ, и касается таких ситуаций, которые требуют работы с документами: утверждение, получение разрешений, сертификатов и т. д. Трудоемкость работ может составлять несколько часов, а вся процедура займет пять дней; таким образом, длительность выполнения работы будет составлять пять дней.
Наглядное представление о продолжительности работ дает диаграмма Ганта.
Последовательность и взаимосвязи работ отображаются на сетевом графике. Существует два вида сетевых графиков: традиционный и график PERT. Традиционный график, построен по принципу события-работы, график PERT (Program Evaluation and Review Technique — метод оценки и пересмотра плана) — по типу работы-связи.
В современной практике чаще используется именно сетевой график «работы-связи», потому что он гораздо удобнее, так как может отображать и работы, и события, и, кроме того, именно по этому принципу работает и компьютерная программа Microsoft Project, самая популярная в повседневной практике проект-менеджмента.
Основные правила сетевого графика:
1) после завершения предшествующей работы можно приступать к выполнению последующей, к которой идут стрелки;
2) начать работу можно, только завершив все предыдущие работы, от которых стрелки ведут к искомой работе.
Для понимания смысла сетевого планирования необходимо также дать определение ключевым понятиям сетевого графика.
Критический путь проекта — это последовательность работ проекта, которая требует больше всего времени для завершения, т. е. это самая длительная цепочка работ. Все работы, лежащие на этом пути, называются «критическими задачами», и незапланированное удлинение любой из них приведет к удлинению всего проекта. Очевидно, что именно длина критического пути будет определять срок выполнения всего проекта. Понятие критического пути позволяет проводить планирование как от даты начала проекта, так и от фиксированной даты окончания, что весьма удобно для проект-менеджера; тогда в первом случае необходимо определить дату окончания, а во втором — начала работ. Критический путь определяется вычислением раннего и позднего старта (Early Start, Late Start) и финиша (Early Finish, Late Finish) для каждой из работ.
Некритический путь проекта — последовательность работ, которую можно выполнить с некоторой задержкой, не приводящей к увеличению длительности проекта. Это происходит в силу того, что некритический путь по определению короче критического и поэтому содержит некий резерв времени, благодаря которому любая задача, лежащая на некритическом пути, имеет некий временной люфт и может передвигаться по оси времени. Таким образом, резерв времени — максимальное время, на которое можно сдвигать задачу, лежащую на некритическом пути, без увеличения сроков проекта.
Из-за возможности передвижения некритических задач по оси времени возникает возможность определить точные сроки самого раннего начала — окончания и самого позднего начала — окончания работ.
Для определения длины критического пути и установления сроков раннего начала — окончания проекта предпринимается прямой анализ сетевого графика. Для установления поздних сроков начала — окончания и соответственно величины резервов времени — обратный анализ.
Разумеется, на практике используются и более сложные зависимости и связи. Конкретный график зависит от многих причин: от сложности последовательностей и связей, от задач, которые стоят перед проект-менеджером, от типа программного обеспечения проекта и т. д.
Итоговым документом планирования времени, как уже указывалось, является календарный план. Стандартный календарный план должен содержать конкретные сроки, сведения о резервах времени и фамилии ответственных членов команды.
Современное программное обеспечение позволяет совместить все эти сведения на диаграмме Ганта, указав еще и необходимые виды ресурсов.
В зависимости от ситуации форма представления календарного плана может быть иной. К примеру, это может быть график ключевых событий «План по вехам».
Календарный план может быть представлен в традиционной форме как привычная нам таблица с указанием дат событий и ответственных за выполнение.
Можно представлять календарный план в той форме, которая предложена в программе Microsoft project, она очень удобна для повседневной управленческой деятельности.
При разработке расписания проекта может возникнуть ситуация ресурсного конфликта. Ресурсные конфликты — это несоответствие между пределом потребления ресурса (возможностью) и потребностью в данном ресурсе для выполнения работы. Методы разрешения конфликтов:
— сжатие;
— растяжение;
— нормализация;
Сжатие расписания работ приводит к сокращению сроков проекта, но увеличивает риски.
Методы сжатия:
— Crashing — привлечение дополнительных ресурсов для ускорения выполнения работ, находящихся на критическом пути (покупка дополнительных ресурсов; работа во внеурочное время; перераспределение ресурсов с задач, не находящихся на критическом пути);
— Fast Tracking — параллельное выполнение фаз или работ проекта, которые в обычной практике выполняются последовательно.
Именно параллельное выполнение работ проекта позволяет сократить критический путь и, соответственно, сроки проекта. При этом способе сжатия появляются некритические пути проекта.