Управление стоимостью осуществляется на всех этапах жизненного цикла проекта и включает в себя следующие процессы, обеспечивающие выполнение проекта в рамках утвержденного бюджета:
— стоимостная оценка;
— разработка сметы и бюджета проекта;
— контроль стоимости.
Таким образом, главной целью управления стоимостью является разработка политики, процедур и методов, позволяющих планировать затраты и своевременно их контролировать при помощи различных методов.
Процессы управления стоимостью реализуются по-разному на различных этапах жизненного цикла, и сама стоимость проекта распределяется неравномерно в течение жизненного цикла. Основная часть стоимости расходуется на реализацию, воплощение проекта, но надо помнить, что основные решения, обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются на прединвестиционной фазе. Отсюда проистекает не только важнейшее значение этой фазы, но и учет возможности управления стоимостью — она убывает пропорционально продвижению к окончанию. Примерное распределение средств по фазам жизненного цикла:
- прединвестиционная фаза – стоимость составляет примерно 12%;
- инвестиционная фаза – стоимость составляет примерно 60%;
- фаза эксплуатационных исследований – стоимость составляет примерно 28%.
Стоимостная оценка — определение стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций (задач целевой структуры) проекта:
— оборудования (покупки или аренды);
— приспособлений (устройств и производственных мощностей);
— рабочего труда (штатного персонала и контрактников);
— расходных материалов (канцелярских товаров и др.);
— сырья и материалов;
— обучения, семинаров, конференций;
— субконтрактов;
— транспортных расходов.
В таблице представлены виды и цели оценки в зависимости от этапов проекта.
| Стадии осуществления проекта | Виды оценок | Цель оценок |
| Концепция проекта | Предварительная оценка жизнеспособности проекта | Оценка реализуемости проекта |
| Обоснование инвестиций | Укрупненный расчет стоимости – предварительная смета | Сопоставление планируемых затрат с бюджетом организации |
| Разработка рабочей документации | Окончательная сметная документация | Основа для расчетов и управления стоимостью проекта |
| Реализация проекта | 1. Фактическая (по уже выполненным работам) 2. Прогнозная (по предстоящим работам) | 1. Оценка стоимости уже произведенных работ 2. Оценка стоимости предстоящих к реализации работ |
| Сдача в эксплуатацию | 1. Фактическая 2. Прогнозная | -- |
| Завершение проекта | Фактическая | Полная оценка стоимости проекта |
Методы и средства оценки стоимостей ресурсов:
— оценка по аналогам — по аналогии с прошлыми похожими проектами или работами;
— определение ставок стоимости ресурсов — оценка по параметрам проекта (стоимость 1 часа работы + стоимость единицы материала);
— оценка «снизу — вверх» — оценка стоимости отдельных работ, затем пакетов работ и т. д. (от нижнего к верхним уровням).
Таким образом, для оценки стоимости проекта необходима следующая информация:
— стоимость составляющих проект ресурсов;
— время выполнения работ;
— стоимость этих работ.
Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта. Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет проекта.
Бюджет — это директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет — документ, определяющий ресурсные ограничения проекта.
Бюджет может быть сформирован в рамках традиционного бухгалтерского учета. В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть:
— предварительные (оценочные);
— утвержденные (официальные);
— текущие (корректируемые);
— фактические.
Сущность бюджетирования — это планирование стоимости проекта, т. е. определенного плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачены и получены деньги. Затратная составляющая бюджета называется сметой. Способы представления сметы расходов могут быть совершенно различны и зависеть от целей документации, сложившихся традиций и пожеланий заказчика. Смета может быть представлена в виде календарных планов-графиков, столбчатых диаграмм, столбчатых диаграмм кумулятивных затрат, линейных диаграмм распределенных по времени кумулятивных затрат, круговых диаграмм, отражающих структуру расходов на проект.
Примерный календарный план-график затрат, рублей
| № п/п | Работы | январь | февраль | март | апрель | май |
| Принять дела | ||||||
| Вносить данные в базу | ||||||
| Сверить базу | ||||||
| Сформировать пакет | ||||||
| Оформить архив |
После принятия, согласования и утверждения бюджет и смета становятся эталоном, с которым сравнивают фактический результат, и основным документом проекта.
Управление стоимостью включает следующие статьи: контроль стоимости с целью выявления отклонений от плана; воздействия на факторы, вызывающие отклонения по стоимости; обеспечение внесения всех соответствующих изменений в бюджет; предотвращение внесения некорректных и несанкционированных изменений в базовый план; информирование основных участников проекта о принятых в план изменениях; действия, направленные на соблюдение бюджета проекта.
Процесс контроля включает в себя:
— мониторинг отклонений фактических затрат от базового плана;
— внесение и утверждение изменений в бюджет проекта.
Контроль стоимости является также частью процесса общего контроля изменений, поэтому включает в себя поиск причин, вызывающих как позитивные, так и негативные отклонения в стоимости.
Одним из основных методов определения отклонений проекта по стоимости и срокам является метод освоенного объема (earned value technique). Сущность метода состоит в том, что объем плановой стоимости выполненных работ сравнивается как с данными плановой стоимости запланированных работ (план), так и с данными фактической стоимости выполненных работ (факт).
Метод позволяет проводить интегрированный анализ как исполнения календарного плана проекта, так и бюджета в стоимостном выражении.
При использовании метода освоенного объема необходимо рассчитывать следующие ключевые значения:
1. Базовый плановый показатель: planned value (PV) — плановый объем, плановая стоимость запланированных работ.
2. Базовые измеряемые показатели: earned value (EV) — освоенный объем, плановая стоимость выполненных работ; actual cost (AC) — фактическая стоимость выполненных работ; PV — плановый объем — сумма денег, которую хотели бы потратить по базовому плану к определенному моменту времени; AC — фактическая стоимость — сумма денег, которую фактически потратили к определенному моменту времени; EV — освоенный объем — сумма денег, которую должны были по плану потратить на фактически произведенные работы.
Если PV не равно AC, то это может объясняться влиянием двух факторов:
— работ сделали больше (или меньше) запланированного объема;
— цена каждой из работ больше (или меньше) запланированной стоимости.
Наиболее широко используемыми показателями являются отклонения по стоимости и срокам.
Отклонение по стоимости (CV (cost variance)) — представляет собой разность между освоенным объемом и фактической стоимостью:
CV = EV – AC.
Если CV больше нуля, то проект находится в рамках бюджета (рис. 1.).
| время |
| CV |
| EV |
| AC |
 |
Рис. 1. Отклонение по стоимости
Отклонение по срокам (SV (schedule variance)) — представляет собой разность между освоенным объемом и плановым объемом:
SV = EV – PV.
Если SV больше нуля, то проект находится в пределах графика (рис.2).
| время |
| PV |
| EV |
| CV |
 |
Рис. 2. Отклонение по срокам
В отмеченный на графике (рис. 2) момент проект отставал по срокам.
Кроме ключевых показателей также используют:
индекс выполнения бюджета (CPI (cost performance index)):
CPI = EV / AC;
индекс выполнения сроков (SPI (schedule performance index)):
SPI = EV / PV.
Индексы показывают степень отставания (опережения) по стоимости и срокам.
Для контроля стоимости руководители проектов часто используют отчеты о выполнении работ, в которых исполнители отмечают работы, выполненные к данному моменту, а также процент незавершенных работ.
Для определения процента незавершенных работ обычно используют один из следующих подходов:
— метод «пятьдесят на пятьдесят »: считается, что задача выполнена на 50 %, когда ее выполнение началось, остальные же 50 % работы считаются сделанными при завершении задачи. Удобно использовать для задач длительностью в 2—3 отчетных периода;
— метод «ноль на сто »: в процессе выполнения процент не определяется, все 100 % запланированного объема присваиваются задаче по завершении. Применяется для коротких пакетов работ.
— метод ключевых событий: используется для более долгосрочных задач. Каждому контрольному событию присваивается определенная величина освоенного объема, которая начисляется после того, как событие произойдет.
Для оценки исполнения бюджета используется отчет об исполнении бюджета.
Формат таких отчетов может быть совершенно разным и зависит от правил, принятых в проекте (организации). Это может быть:
— оценка освоенного объема по каждому элементу иерархической структуры работы (ИСР), включая управленческий резерв;
— отчет, объясняющий значительные отклонения в освоении бюджета.
В этих же отчетах описываются причины отклонений, предпринятые корректирующие меры и срок, к которому планируется исправление ситуации.
Можно выделить некоторые основные причины возникновения проблем со стоимостью:
— низкие первоначальные оценки, нереалистичные предложения клиентам и бюджеты;
— необоснованные решения руководства снизить цену предложения для клиента под давлением конкуренции;
— неконтролируемое разрастание содержания и объема работ;
— работы, не входящие в содержание проекта, выполнены согласно запросам на изменение, либо в ответ на просьбу заказчика;
— непредвиденные технические трудности;
— срывы календарного плана, для ликвидации которых требуется сверхурочная работа;
— неадекватно составленные бюджет или отчетность, а также неправильно выбранные методы и процедуры контроля.