Основные концепции контроллинга

Первой возникла концепция, ориентированная на систему учета (1930-е гг.). Концепция, ориентированная на управленческую информационную систему, стала популярной в 1970—1980-х гг. Ее возникновение совпадает по времени с бурным развитием компьютерной техники. Концепция, ориентированная на систему управления, непосредственно связана с развитием проектного ме­неджмента, появлением матричных организационных структур.

Контроллинг отрицает необходимость планирования и учета всех затрат предприятия и целесообразность калькулирования полной себе­стоимости, в чем и заключается специфика данной системы. По своей сущности система контроллинга более емкая, чем системы стандарт-кост и директ-костинг, разнообразнее по задачам и целям, функциям и методам управления, степени использования информации.

Контроллинг — это не только контроль издержек (это функция стандарт-коста применительно к издержкам производства) и рента­бельности выпуска и реализации отдельных продуктов и услуг (чем в основном занимается директ-костинг), но и обеспечение достижения поставленной предприятием цели — как правило, получение максималь­ной прибыли.

Специфика контроллинга особенно четко рассматривается в груп­пировке и учете затрат, связанных с хозяйственной деятельностью. Контроллинг однозначно и полностью отрицает необходимость обоб­щенного планирования и учета всех затрат и расчет полной себестои­мости. Предприятиям следует классифицировать текущие затраты по отдельным видам или комплексам, обобщенным по характеру этой зависимости в соответствии с приведенной во второй главе системой классификации затрат. Такая группировка требует существенного из­менения методики их нормирования, планирования и учета.

Особое внимание в системе контроллинга уделяется соотношению доходов и расходов предприятия (рис. 9.11).

Цели контроллинга непосредственно вытекают из целей пред­приятия и могут выражаться, например, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности.

Функции контроллинга определяются поставленными целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечи­вают достижение этих целей:

· учет (сбор и обработка информации, разработка и ведение системы внутреннего учета, унификация методов и критериев оценки деятельности предприятия и его подразделений);

· планирование (информационная поддержка, формирование и совершенствование системы планирования, координация процесса обмена информацией, проверка планов на полноту и реализуемость, составление сводного плана предприятия);

· контроль и регулирование (определение величин, контроли­руемых во временном и содержательном разрезах, определение допустимых границ отклонений величин, анализ отклонений, выработка корректирующих мер);

· информационно-аналитическое обеспечение (разработка ин­формационной системы, сбор и систематизация данных, разра­ботка инструментария для планирования, контроля и принятия решений);

· специальные функции (сбор и анализ данных о внешней сре­де, сравнение с конкурентами, обоснование целесообразности слияния с другими предприятиями или открытия (закрытия) филиалов, расчеты эффективности инвестиционных проектов, проведение калькуляции для особых заказов).

9.11. Контроллинг общей цели и контроллинг числовых значений

Управляющая функция контроллинга реализуется с использова­нием данных анализа отклонений, величин покрытия и общих резуль­татов деятельности предприятия. Анализ отклонений — основной инструмент оценки деятельности центров затрат. Текущий контроль и анализ отклонений позволяют своевременно перенастроить систему управления предприятием.

Экономический анализ отклонений — прежде всего факторный анализ, цель которого — определение и детальная оценка каждой при­чины, каждого фактора, приведшего к возникновению отклонений.

Для эффективного управления необходимо выявить их причины: определить, какие отклонения какими факторами вызваны, установить ответственность за произошедшее, принять решения, позволяющие из­бежать их в будущем.

Расчет отклонений используется не только для оценки текущих затрат и текущей деятельности предприятия. Он также может быть применен для анализа долгосрочных стратегических программ развития предприятия, связанных с инвестированием. Роль контроллинга в про­цессе управления предприятием представлена на рис. 9.12.

Контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный. Цель стратегического контроллинга — обеспечение выживаемости предприятия и отслеживание его движения к намеченной стратегической цели развития. Он несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Их проверка включает в себя анализ полноты планов, их взаимоувязки и отсутствия внутренних проти­воречий. По результатам проверки разрабатывается система контроля за выполнением стратегического плана или его альтернативные варианты.

Цель оперативного контроллинга — создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятия своевре­менных решений по оптимизации соотношения затраты — прибыль. Оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей предприятия.

Краткая характеристика оперативного и стратегического контрол­линга представлена в табл. 9.8.

Создание системы контроллинга целесообразно в тех случаях, когда функции управления предприятием делегированы его отделам и службам, — тогда он поможет в достижении максимально возможного общего результата деятельности. В этом смысле контроллинг как наука об успешном управлении предприятием — инструментарий рыночной экономики, в условиях которой отпадает необходимость в централизо­ванном администрировании.

На первой стадии внедрения контроллинг действует как сигналь­ная система, которая оповещает о том, возникают ли и где именно нега­тивные отклонения, чтобы своевременно принять противодействующие меры. Самостоятельность вместо зависимости, самоуправление вместо подчинения, доверие вместо контроля — таковы отличительные особен­ности контроллинга. Концепция контроллинга требует оперативного планирования объемов и результатов (квартального, месячного, по­декадного) и управления прибылью на основе экономического обо­снования маржинального дохода.

Постановка управленческого учета — первая ступень реализации системы контроллинга. Приведенная классификация затрат по раз­личным признакам принимается за основу при формировании групп затрат в новой системе учета. Группировочные признаки выбираются по принципу наибольшей их значимости для конкретного предприятия или уровня управления.

Рис. 9.12. Роль контроллинга в процессе управления [38,39]

Таблица 9.8

Характеристика оперативного к стратегического контроллинга [39, 40]

При внедрении системы контроллинга особое внимание уделяется двум видам результатов и методов их оценки:

· результаты по определенным видам деятельности (торговая, производственная, заготовительная и т.д.). Эти сферы деятель­ности следует считать центрами прибыли, так как здесь фор­мируются, аккумулируются и частично используются суммы покрытия;

· сферы деятельности, которые требуют только затрат (аппарат управления и т.д.). Эти единицы учета следует считать центрами затрат.

Внедрение системы контроллинга требует организации следующих этапов подготовительных работ:

· дифференциация и классификация затрат;

· определение необходимой структуры и схемы внутренней от­четности;

· организация оперативного учета доходов и затрат;

· разработка плана объемов и результатов по центрам прибыли и центрам затрат;

· постановка цели;

· составление планов для подразделений;

· поквартальное (помесячное, подекадное) планирование;

· расчет величины покрытия (маржинального дохода) и опреде­ление целесообразной структуры затрат.