Таблица 1
Штатное расписание компании ООО «МЭФ-Тревелер»
Рассмотрим организацию более детально:
Кадровая политика
Общая численность работников ООО «МЭФ-Тревелер» по состоянию на 31 декабря 2006 года составила 7 человек. В 2005 году ООО «МЭФ-Тревелер» расходовало значительные средства на подготовку, переподготовку, повышение квалификации персонала. За счёт компании смогли повысить свою квалификацию 3 специалиста.
Среднемесячная заработная плата по Обществу за 2006 год по сравнению с 2005 годом выросла на 4 %. Заработная плата выплачивалась в установленные сроки, в соответствии с уровнем инфляции производилась её индексация.
Для сохранения и укрепления социальной стабильности в ООО «МЭФ-Тревелер» уделяется особое внимание развитию социальной сферы оршанизации. Обеспечена хозяйственная и финансовая деятельность имеющихся объектов социального назначения. Финансирование обеспечивается за счёт средств из прибыли компании.
Организационная структура и культура
Отделы имеют тесную взаимосвязь с друг другом. Офисы снабжены современной техникой, использует хорошо проверенные старые программы (Amadeus, Galileo). Персонал все время повышает свою квалификацию. Компания имеет хороший имидж и сотрудники проработав в компании, потом устраиваются в более крупные компании, на лучшую заработную плату. Использует систематизацию процедур. Эффективно проводит контроль. Хороший климат в компании. Кредо компании: В соответствии с потребностями клиента должны обеспечиваться высокие стандарты качества во всем, что делается в компании. Компания должна постоянно стремиться к снижению затрат, чтобы поддерживать приемлемый уровень цен. Заказы клиентов должны выполняться точно и в срок. Поставщики и дистрибьюторы должны иметь возможность получать достойную прибыль. Компания несет ответственность перед сотрудниками, мужчинами и женщинами, которые работают в компании. Компания должна ценить индивидуальность в каждом из них. Компания должна уважать их достоинство и признавать их заслуги:
важно поддерживать в них чувство уверенности в завтрашнем дне. Вознаграждение должно быть справедливым и соразмерным, а условия труда обеспечивать чистоту, порядок и безопасность. Сотрудники должны чувствовать, что они могут свободно выступать с предложениями и замечаниями. Компания должна обеспечивать компетентное управление, действия руководителей должны быть справедливыми и этичными. Компания должна выполнять свой гражданский долг: поддерживать добрые начинания и благотворительные акции, честно платить налоги. И, наконец, компания несет ответственность перед ее учредителями. Бизнес должен приносить существенную прибыль. Компания должна экспериментировать с новыми идеями, вести научно-исследовательскую работу,
внедрять инновации, учиться на своих ошибках. Компания должна быть готова к сложным ситуациям и иметь резервы для их решения. Команда организации - прежде всего - это удивительные люди, занятые интересной работой. Работой, которая может поглотить целиком, порой привести в отчаяние объёмами, но никогда не даст скучать. Люди, работающие в компании, поражают бесконечными оттенками характеров и настроений, и, бесспорно, все они - яркие индивидуальности.
Схему организационной структуры приведена на рисунке 4.
Ответственность в компании распределяется следующим образом: Директор в ответе за всю компанию и за ее функционирование, коммерческий директор отвечает за коммерческое функционирование компании, менеджеры отвечают перед директором и клиентами за ведение заказов. Чем выше позиция руководителя, тем выше его ответственность.
Все нормы, правила и процедуры не противоречат ГК РФ и ТК, а так же не противоречат Уставу компании. Все процедуры имеют формальный характер. Рассмотрим некоторые правила компании: работа начинается с 9.00 и до 18.00; обед длится не более 1-го часа, но кто-то обязательно должен оставаться в отделе во время обеда; каждую неделю в среду происходит встреча с руководителем и менеджерами, с отчетами за проделанную работу за неделю.
Производство
- Каждый менеджер-специалист составляет и рассчитывает туры, разрабатывает корпоративные, мероприятия и туры. Все они отвечают за калькуляцию данных и услуг. Поставщиков к компании хватает, за счет них компания может вырабатывать выгодные цены;
- Хозяйственный отдел отвечает за снабжение персонала, транспортный отдел так же отвечает за распределение работы курьеров;
- В компанию поступает заявка, которая обрабатывается менеджером и предоставляются услуги клиенту по этой заявке;
- В компании есть продаж, который заключает договора и создает новые уникальные продукты, а так же работает с Российскими направлениями, такими как Ростов-на-Дону;
- Руководство следит за качеством представленных услуг.
Маркетинг
Компания выбрала стратегию третьего подхода фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте, а именно - и incentive-туризме, vip, лечебно-оздоровительный и образовательный туризм. Фирма досконально выясняет потребности сегмента рынка.
Сегмент рынка обращен на следующих потребителей:
- государственных чиновников;
- научных деятелей;
- предпринимателей;
- топ-менеджеров и т.д.
В этом случае фирма стремиться к снижению издержек. Фирма строит свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов сегмента рынка. В своих намерениях исходит не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.
Политика ценообразования – следование за ценовым лидером.
Фирма ООО «МЭФ-Тревелер» предлагает скидки для своих корпоративных клиентов. Цена соответствует качеству услуги и она конкурентоспособна.
Организация выбрала вторую эталонную стратегию - стратегию интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Услугами компании воспользовались тысячи людей. За маркетинг в компании отвечает директор.
Финансы
Анализ финансового состояния может принести пользу фирме: выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.
По итогам 2006г годовая выручка данной компании составила 13 млн. рублей, годовой оборот компании составляет 15 млн. рублей. В месяц организуется по 20 мероприятия, ежемесячная выручка составляет 1,8 млн. рублей. Фирма оплачивает следующие налоги:
· НДС –18%;
· Налог на прибыль – 30% от прибыли
· Налог на рекламу – 5%
Отчисления во внебюджетные фонды: пенсионный фонд –28%, социальное страхование – 5,4%, обязательное медицинское страхование – 3,6%.
Компания ООО «МЭФ-Тревелер» организовала бизнес поездки за 2006 год более чем для 5 тыс. клиентов По данной информации компания может стать одним из лидеров на рынке туризма. Компании возможно привлечение долгосрочного капитала, за счет своих клиентов. Так как у компании высокий оборотный капитал, то компания может брать кредиты в банке и сама инвестировать деньги в новые проекты и туристические компании.
2.3. Сильные и слабые стороны компании. СВОТ анализ и пути
улучшения работы ООО «МЭФ-Тревелер»
Изучение организации направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.[12]
Рассмотрим сильные и слабые стороны ООО «МЭФ-Тревелер» с помощью набора ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником как силы, так и слабости организации, которые были выделены Дж. Пирсом и Р. Робинсоном (Pearce and Robinson, рис. 187), которые приводятся в табл. 2.
Из таблицы видно, что у компании много сильные и слабые стороны предприятия ООО «МЭФ-Тревелер», можно проанализировать из выше написанного, что у компании много сильных сторон, но есть и слабые, которые требуют корректировки для дальнейшего развития компании.
Для определения правильности выбранной стратегии компании проведем СВОТ анализ.
Метод СВОТ (англ.SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.[13] Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Таблица 2
Анализ сильных и слабых сторон
| Сфера | Сильные стороны | Слабые стороны |
| Кадры | · Высокопрофессиональные и компетентные руководители; · Высококвалифицированные сотрудники; · Хорошая кадровая политика, возможность карьерного роста; | · Неконкурентоспособная заработная плата у менеджеров; · Текучесть кадров; · Не все сотрудники имеет достаточный опыт работы; |
| Организация общего управления | · Хороший имидж фирмы у сотрудников; · Эффективное использование общей для всей организации система контроля; · Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений; · Квалификация, способности и интересы высшего руководства; | · Организационная структура плохо спланирована; |
| Производство | · Конкурентоспособные цены на тур.продукты; · Хорошо налаженные контакты с поставщиками; · Высокие доходы от предоставления услуг; · Контроль руководства за качеством оказываемых услуг и разработку услуг; | · Цены высоки, хотя и конкурентоспособны; · Плохое месторасположение (центр Москвы, но добираться от метро далековато); |
| Маркетинг | · Предоставление уникальных услуг по корпоративному туризму; · Предоставление новых тур.услуг; · Имеются возможности для выхода на рынки с новыми услугами; · Гибкость к потребностям покупателей; · Заслужили хороший имидж и репутацию у покупателей; · Предоставление скидок; | · Мало рекламы; · Не выделяются достаточно средств для проведения маркетинговых исследований; · Не отлаженная система доставок; · Нет расширения процента рынка; |
| Финансы и учет | · Постоянная высокая прибыль от корпоративных клиентов; · Возможность привлечения долгосрочного капитала; · «Белая» заработная плата; · Честная налоговая политика; · Честное отношение к хозяевам, инвесторам компании; | · Нет возможности использования альтернативных финансовых стратегий; |
Для начала перечислим сильные и слабые стороны компании, её возможности и угрозы, взяв за основу таблицу (см. табл. 3), некоторые из характеристик, которые предложили Томпсон и Стрикланд и тем самым проведем СВОТ анализ компании ООО «МЭФ-Тревелер».
Таблица 3
СВОТ таблица
| Сильные стороны (S) | Слабые стороны (W) | Возможности (O) | Угрозы (T) |
| 1.Высокопрофессиональные и компетентные руководители; | 1. Текучесть кадров; | 1. Обслуживание дополнительных групп потребителей | 1. Копирование конкурентами стратегии компании по комплексному обслуживанию клиентов; |
| 2. Наличие необходимых фин.ресурсов; | 2. Высокие цены; | 2. выход на новые рынки или сегменты рынка; | 2. Компании работающие в этой же сфере пытаются переманить персонал; |
| 3. Преимущества в области конкуренции (конкурентная цена); | 3. Организационная система коммуникаций дает иногда сбой | 3. расширение производственной линии услуг; | 3. возможность появления новых конкурентов; |
| 4. Гибкость к потребностям покупателей | 4. Не является главным лидером на рынке, в данной отрасли; | 4. вертикальная интеграция; | 4. насыщение данными услугами и тем самым замедление роста рынка; |
| 5. хорошая репутация у покупателей; | 5. Мало рекламы; | 5. самодовольство среди конкурирующих фирм; | 5. неблагоприятная политика правительства; |
| 6. наличие инновационных способностей и возможности их реализации; | 6. ухудшающаяся конкурентная позиция; | 6. Увеличение темпов роста рынка; | 6. изменение потребностей и вкуса покупателей; |
| 7. проверенный временем менеджмент; | 7. отставание в области исследований и разработок; |
Теперь составим матрицу СВОТ (см. приложение 3), в которой выделим наиболее важные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии.
Рассмотрим указанные комбинации, приведенные в СВОТ матрице.
На поле СИВ (сильные стороны + возможности):
- Обслуживание дополнительных групп потребителей +высокопрофессиональные и компетентные руководители которые позволяют создать новые возможности и расширить деятельность своих сотрудников, тем самым увеличив прибыль;
- Выход на новые рынки или сегменты рынка + Наличие необходимых фин.ресурсов Для выхода на новые рынки, у компании есть достаточно финансовых ресурсов;
- Расширение производственной линии услуг + Преимущества в области конкуренции (конкурентная цена) Возможность создавать новые услуги с хорошей ценой;
- Вертикальная интеграция + Гибкость к потребностям покупателей;
- Самодовольство среди конкурирующих фирм + хорошая репутация у покупателей;
- Увеличение темпов роста рынка + наличие инновационных способностей и возможности их реализации Данная комбинация указывает на то, что у компании есть возможность создавать инновации при увеличении темпов роста рынка;
- Проверенный временем менеджмент Что позволяет руководству доверять сотрудникам и делегировать полномочии.
На поле СИУ (сильные стороны + угрозы):
- Высокопрофессиональные и компетентные руководители + Копирование конкурентами стратегии компании по комплексному обслуживанию клиентов Данная комбинация позволяет предотвратить копирование стратегии, т.к. в компании существуют руководители, который своей квалификацией заранее могут разработать способы предотвращения копирования;
- Наличие необходимых ресурсов + Компании работающие в этой же сфере пытаются переманить персонал Данная комбинация позволяет знать, что у компании достаточно ресурсов, поэтому для компании важно таким образом оставить у себя персонал;
- Преимущества в области конкуренции (конкурентная цена)+ возможность появления новых конкурентов;
- гибкость к потребностям покупателя + насыщение данными услугами и тем самым замедление роста рынка;
- хорошая репутация у покупателей + неблагоприятная политика правительства;
- наличие инновационных способностей и возможности их реализации + изменение потребностей и вкуса покупателей.
На поле СЛВ (слабые стороны + возможности):
- Текучесть кадров + обслуживание доп.групп потребителей;
- высокие цены + выход на новые рынки или сегменты рынка Поиск новых направлений;
- Организационная система коммуникаций дает иногда сбой + расширение производственной линии услуг;
- Не является главным лидером на рынке, в данной отрасли + вертикальная интеграция;
- мало рекламы + самодовольство среди конкурирующих фирм;
- ухудшающаяся конкурентная позиция + Увеличение темпов роста рынка;
- отставание в области исследований и разработок.
На поле СЛУ (слабые стороны + угрозы):
- Текучесть кадров + обслуживание доп.групп потребителей;
- высокие цены + выход на новые рынки или сегменты рынка;
- Организационная система коммуникаций дает иногда сбой + расширение производственной линии услуг;
- Не является главным лидером на рынке, в данной отрасли + вертикальная интеграция;
- мало рекламы + самодовольство среди конкурирующих фирм;
- ухудшающаяся конкурентная позиция + Увеличение темпов роста рынка;
- отставание в области исследований и разработок.
Из данного анализа можно сделать вывод, что компания, выбравшая стратегию интегрированного роста, которая осуществляется, так как находится в сильном бизнесе и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли
Пути улучшения работы компании
Для улучшения работы компании необходимо:
- исследовать новые рынки и проникнуть на них;
- создать отдел маркетинга или воспользоваться услугами маркетинговых фирм;
- использовать современные информационные технологии и обучение им персонала;
- расширить штат сотрудников, найти и нанять высокопрофессиональных сотрудников, в качестве начальников будущих отделов;
- создать Интернет-страницу;
- увеличить количество рекламы и PR акций;
- Мотивировать сотрудников и обеспечить их социальным пакетом;
- увеличить заработную плату для уменьшения текучести кадров;
- регламентировать рабочий день;
- руководству делегировать часть дел подчиненным;
- Привлекать молодых специалистов.
Выполняя данные условия компания сможет развиться и расшириться, так как обладает уникальным потенциалом и возможностями и довольно хорошими, состоятельными клиентами.
Таким образом можно сделать следующие выводы по второй главе:
- туристская компания ООО «МЭФ-Тревел» работает на рынке туристских услуг преимущественно как туроператор в области выездного и въездного туризма, как группового, так и индивидуального, ВИП, продает готовые специальные программы, также формирует их под заказ;
- компания специализируется на конгресс- и incentive-туризме, а также предлагает лечебно-оздоровительные и образовательные туры;
- компания организует прием и обслуживание в России специализированных групп иностранных туристов, направляемых в Россию неправительственными зарубежными организациями, предлагая посещение Москвы, Санкт-Петербурга, Подмосковья, Алтая, Ростова-на-Дону;
- анализ деятельности туристской компании ООО «МЭФ-Тревелер», ее сильных и слабых сторон, организационной структуры показал преимущества компании: высокопрофессиональные и компетентные руководители (директор и коммерческий директор), хороший имидж у сотрудников и у клиентов, правильно выбранная стратегия предприятия, конкурентоспособные цены, хорошие контакты с поставщиками, предоставление скидок, высокий доход, хорошие платежноспособные клиенты. И показал недостатки компании: текучесть кадров, неконкурентоспособная заработная плата, организационная структура плохо спланирована, мало рекламы.
Для решения данных недостатков рекомендуется применить следующие пути решения:
- создать отдел маркетинга или воспользоваться услугами маркетинговых фирм;
- использовать современные информационные технологии и обучение им персонала;
- расширить штат сотрудников, найти и нанять высокопрофессиональных сотрудников, в качестве начальников будущих отделов;
- создать Интернет-страницу;
- увеличить количество рекламы и PR акций;
- Мотивировать сотрудников и обеспечить их социальным пакетом;
- увеличить заработную плату для уменьшения текучести кадров;
- регламентировать рабочий день;
- руководству делегировать часть дел подчиненным;
- Привлекать молодых специалистов.
Глава 3. Разработка программ инсентив-туров в
Ростовскую область
3.1. Туристский потенциал Ростовской области в организации
инсентив-туров
Ростовская область c 2002 года столица Южного федерального округа. Площадь 100,8 тыс. кв. км. Ростовская область граничит с Воронежской и Волгоградской областями, Краснодарским и Ставропольским краями, Республикой Калмыкией и Украиной. Рассмотрим карту Ростовской области (см. приложение 4).
В состав Ростовской области входят 463 муниципальных образования, состоящих из 12 городских округов, 43 муниципальных районов, 18 городских поселений, 390 сельских поселений.
Административный центр Ростовской области - город Ростов-на-Дону с населением свыше 1 млн. человек - крупный промышленный, культурный и научный центр, речной порт, важный транспортный узел.
Крупными городами области являются: Таганрог - с численностью населения 281,9 тыс. человек, Шахты - 254,7 тыс. чел., Новочеркасск - 184,47 тыс. чел., Волгодонск - 172,4 тыс. чел. и Новошахтинск - 117,6 тыс. чел. (данные переписи 2002 года).
Население области - 4404,013 тыс. человек (данные переписи 2002 года), более 2/3 которого - городские жители. Регион занимает 5 место в России по численности населения. Плотность населения - 42,5 чел. на 1 кв.км.
По национальному составу 90 % населения области составляют русские, 3,4% - украинцы, 1,8% - армяне, 0,9% - белорусы, в целом в области проживают представители около 100 национальностей.
Богатейшее культурно-историческое наследие, богатство и разнообразие природных ресурсов, мягкий климат, квалифицированные кадры и высокоразвитая инфраструктура сделали Ростовскую область одним из центров развития российского туризма. А политическая, экономическая и социальная стабильность превратили донской край в один из динамично развивающихся регионов Российской Федерации. На Дону получили активное распространение основные виды туризма: культурно-познавательный, конгрессный, деловой, этнографический, событийный, экологический, спортивно-оздоровительный, круизный, привлекающие большое количество российских и иностранных туристов.
Издавна славилось донское гостеприимство, вобравшее в себя традиции казачьей кухни и виноделия, что подтверждается словами песни «Гостю рады на Дону…». Уникальные памятники истории и культуры, разнообразные природные ландшафты, радушие жителей Ростовской области, стабильно работающие туристские фирмы делают путешествия по краю поистине незабываемыми.
Обладая большим историческим и культурным наследием, донской регион является одним из наиболее привлекательных объектов туризма в Российской Федерации. Российские и иностранные туристы, путешествуя по области, знакомятся с богатейшим историческим прошлым и современностью степного края, его достопримечательностями, поэтическими легендами и самобытностью донских казаков, живущих в небольших населенных пунктах, называемых станицами.
Их вниманию представлены экспозиции музеев, в области действует 7 театров, филармония, цирк, зоопарк.
Признанными туристскими центрами области по праву остаются города: Ростов-на-Дону, Новочеркасск, Азов, Таганрог; Аксайский, Азовский, Неклиновский, Усть-Донецкий, Белокалитвинский, Цимлянский и Шолоховский районы.
Большой интерес представляют исторические и архитектурные памятники области. В Таганроге на родине А.П.Чехова открыт историко-архитектурный музей-заповедник, включающий литературный музей «Гимназия», дом, где родился писатель, музей градостроительства и истории Таганрога, дворец Алфераки (краеведческий музей). В 30-ти км от Ростова по правому берегу Дона раскинулась одна из самых крупных станиц области - Старочеркасская - бывший город Черкасск, первая столица войска Донского. Здесь находится Историко-архитектурный музей-заповедник.
Всему миру известен музей-заповедник в Вешенской на родине великого писателя М.А. Шолохова. Любители старины могут посетить Археологический музей Ростовского университета, Краеведческий музей города Азова, Историко-архитектурный музей-заповедник «Танаис», Музей истории Донского казачества в Новочеркасске.
Широкие степные просторы, многочисленные курганы, мягкий и тёплый климат, легендарный Тихий Дон, зеркальная гладь Азовского и Цимлянского морей, минеральные воды и лечебные грязи, щедрые дары донской земли - создают отличные условия для туризма и отдыха.
Большое количество охотничьих, промысловых животных и птиц, захватывающая рыбалка, чистокровные дончаки - лошади буденовской и донской пород, доставят особое наслаждение любителям активного отдыха.
На Дону бережно хранят традиции казачьей кухни и виноделия. Донские сорта винограда и вин широко известны не только в России, но и за её пределами.
Издавна повелось, что гостю рады на Дону. И если вы хотите прикоснуться к донским истокам, подышать вольным воздухом, отведать знаменитую казачью уху, попробовать отменные донские вина, увидеть фольклорные казачьи праздник. Более подробно туристские объекты Ростовской области приведены.[14]
Принимая во внимание, что туризм сегодня является одной из перспективнейших отраслей экономики, в 2005 году министерство экономики, торговли, международных и внешнеэкономических связей области усилило финансовую поддержку деятельности донских турфирм. За счет средств областного бюджета им была представлена возможность участвовать в туристско-курортном фестивале «Мир без границ», выставке «Малый бизнес в экономике Дона», конкурсе «100 лучших товаров Дона». Расширяются формы государственной поддержки субъектам малого предпринимательства, предприятиям туристской отрасли и гостиничного комплекса, реализующим инвестиционные проекты. В Областной целевой программе развития малого предпринимательства в Ростовской области на 2006-2008 годах одной из приоритетных отраслей экономики определен внутренний и въездной туризм, гостиничный комплекс, что дает малому бизнесу различные льготы.
НП «Агентство инвестиционного развития Ростовской области» обеспечило в 2005 году инвестирование значительных средств в туристско-гостиничный комплекс донского края. Реализуется ряд социально-значимых проектов по развитию туристской отрасли и санаторно-гостиничного комплекса области стоимостью от 3 миллиона до 1,5 миллиарда рублей.
В связи с резко возросшей потребностью в расширении объема и ассортимента услуг по линии делового туризма в г. Ростове-на-Дону с 2002 года реализуется проект строительства Международного конгрессного центра на базе конгресс-отеля «DON PLAZA». Специализация в качестве делового и коммуникативного центра выводит его в лидеры на перспективном и прибыльном рынке деловых услуг Юга России. Проект включен в ФЦП «Юг России». Администрация области предоставила ОАО «Интурист в г. Ростове-на-Дону» субсидированную процентную ставку по привлеченным кредитам. Общая стоимость проекта составляет 1500 миллионов рублей.
В г. Таганроге ООО «Агро-Индустриальная корпорация «Астон» строит спортивно-досуговый комплекс на базе Таганрогского яхт-клуба стоимостью 87 миллионов рублей, на правом берегу Дона у станицы Старочеркасской ЗАО «Ростовский Гольф-клуб» ведет строительство спортивно-оздоровительного комплекса с гольф-клубом стоимостью 200 миллионов руб.; ЗАО «Донской причал» завершает осуществление проекта строительства в г.Ростове-на-Дону гостиничного комплекса «Танаис» «ЕвроАзия» стоимостью 60 миллионов рублей.
Ростовские турфирмы также вкладывают средства в покупку и реконструкцию средств размещения. ЗАО «Спутник» приобрело детский оздоровительный центр «Чайка», расположенный на Азовском побережье. Сумма привлекаемых на его модернизацию инвестиций составит 6 млн. руб. Турфирмы ООО «ТКФ «Рейна-Тур НТВ» и ООО «Планета Сервис-А» строят в центре г.Ростова-на-Дону специализированные туристские гостиницы стоимостью 180 и 30 миллионов руб. соответственно.
Ряд важных инвестиционных проектов реализован в 2005 году. Завершена реконструкция конгресс-отеля «DON PLAZA» и строительство первой очереди водно-оздоровительного комплекса «Яхт-клуб» «Пирс», построен ресторан «Старый город» в гостинице «Ростов», открыт «Учебный центр «Рейна Класс» в г. Ростове-на-Дону, создан информационно-культурный центр по развитию туризма в станице Старочеркасской, введен в строй гостиничный комплекс в станице Вешенской, сооружены новые корпуса детского оздоровительного центра «Чайка» в Неклиновском районе, сдан в эксплуатацию гостиничный комплекс «Ариэль» в поселке Тарасовском, сдана в эксплуатацию первая очередь строительства фитнес-центра «Мидитек» в г.Миллерово.
На Дону сформировался современный рынок разнообразных туристских услуг, расширяющийся с каждым годом. На 01.01.2006 год в области зарегистрировано 189 туристских фирм. 65,6% турфирм Ростовской области занимаются турагентской деятельностью; 2,1% – туроператорской и 32,3% – турагентской и туроператорской. 75,5% турфирм работают в г.Ростове-на-Дону, 26% – в муниципальных образованиях области: г.Новочеркасске – 7,5%; г.Таганроге – 6,2%; г.Азове – 2,1%; г.Волгодонске – 2,1%; г.Шахтах – 1,5%. За последние годы увеличилось число территорий, где возникли новые турфирмы. Теперь они есть в г.Гукове, г.Донецке, г.Батайске, г.Каменск-Шахтинском, Аксайском, Белокалитвинском, Неклиновском, Семикаракорском и Шолоховском районах.
Основные виды туризма, развивающиеся в Ростовской области: культурно-познавательный туризм – 44%; лечебно-оздоровительный – 19,2%; деловой – 12%; событийный – 8%; спортивный – 4,8%; круизный 3%. Прочие виды туризма составляют 9%.
Турфирмами области в 2005 году было обслужено 260,9 тыс. туристов (на 9% больше, чем в 2004г.), в том числе по линии въездного туризма – 6,4 тыс. чел. (на 10,3% больше, чем в 2004г.), внутреннего туризма – 230,6 тыс. чел. (на 9,6% больше, чем в 2004г.), выездного туризма – 23,9 тыс. чел. (на 3% больше, чем в 2004г.). 26,3% приезжающих на Дон иностранных туристов – граждане Германии; 17,2% – США; 15,2% – Турции; 8,8% – Франции; 8,6% – Италии; 6,4 – Хорватии; 5,6% – Испании; 4,6% –Украины; 2% – Японии; 2% – Кореи; 1,7% – Швейцарии; 1,6% – Голландии. Большинство жителей Ростовской области – 48% выезжают в Европу; 28,5% – Азию; 11,5% – Америку; 9,5% – Африку; 2,5% – Австралию. Основными странами, принимающими туристов из Ростовской области, являются: Турция – 38%; Египет – 17%; ОАЭ – 16,4%; Италия – 6,5%; Франция – 5,2%; Болгария – 3,7%; Испания – 3,4%; Израиль – 3,2%; Германия – 2,2%; Мальта – 1,8%; Чехия – 1,4%; Таиланд – 1,2%.
В турфирмах области работает 1340 человек. Подготовку специалистов туристской отрасли осуществляют 10 вузов и их филиалов, в которых обучается свыше 3 тыс. человек.
На территории области действуют 77 средств размещения, из которых 60 гостиниц (77,9%), 12 мотелей (15,6%), 5 кемпингов (6,5 %).
15,6% средств размещения расположены в г.Ростове-на-Дону; 13% в г.Таганроге; 5,1% – г.Шахты; 5,1% – г.Каменск-Шахтинском; по 2,6% – г.Азове, г.Батайске, г.Волгодонске, г.Зернограде, г.Новошахтинске; 1,3% – г.Гукове, г.Донецке, г.Новочеркасске; 10,4% – Аксайском; 5,1% – Октябрьском; по 4% – Тарасовском и Красносулинском; по 2,6% – Азовском, Каменском, Шолоховском, Чертковском, Сальском, Миллеровском; по 1,3% – Боковском, Верхнедонском, Морозовском и Белокалитвинском районах.
Предприятиями гостиничного комплекса в 2005году было обслужено 265,8 тыс. человек.
Количество санаторно-курортных учреждений, действующих в Ростовской области, составляет 38, из которых: 43% – санатории; 26% – санатории профилактории; 12% – детские оздоровительные центры; 9,5% – пансионаты, 9,5% – дома отдыха. 4 санаторно-курортных учреждения располагаются за пределами донской территории, в Ставропольском и Краснодарском краях.
Большинство санаторно-курортных учреждений области работают в г.Ростове-на-Дону – 20,8% и г.Таганроге – 13%. В г.Новочеркасске находится – 5,2% от их общей численности, г.Каменске-Шахтинском – 5,2%; Неклиновском – 20,8%; Усть-Донецком районе – 7,8%. В остальных муниципальных образованиях работает 27,2% лечебно-оздоровительных учреждений области. 18% санаториев Ростовской области специализируются на лечении опорно-двигательной системы, 15% – дыхательных путей, 15% – сердечно-сосудистой системы, 15% – туберкулеза, 9% – нервной системы, 9% – гинекологии, 19% санаториев лечат прочие виды заболеваний.
Услугами санаторно-курортного комплекса области в 2005году. воспользовались 73,5 тыс. человек, в том числе 23,3 тыс. граждан льготных категорий, оздоровленных за счет средств, выделяемых из федерального бюджета.
Турфирмы, предприятия и учреждения курортно-гостиничного комплекса области за 2005 год перечислили в бюджеты всех уровней налогов и сборов в размере 95 миллионов рублей.
Большое внимание уделяется рекламно-информационному продвижению туристского потенциала донского края, мероприятиям, направленным на привлечение иностранных туристов и популяризацию внутреннего туризма.
В 2005 г. издана серия рекламно-информационных материалов, пропагандирующих туристские достопримечательности области: методический сборник «Туристские маршруты. Лето–2005»; буклет «Календарь туристских событий Ростовской области на 2005 год», материалы Международной научно-практической конференции «Проблемы и перспективы развития въездного и внутреннего туризма», путеводитель «Рыбалка и охота на Дону», создано 5 видеофильмов «Туризм в Ростовской области», «Ростов-на-Дону», «Новочеркасск», «Таганрог», «Конгресс-отель «DON PLAZA», изготовлено 4 планшетные карты:
- «Туристские маршруты Ростовской области»;
- «Туристско-рекреационная карта Приазовья Ростовской области»;
- «Схема размещения туристско-рекреационных зон федеральной трассы М-4 «Дон»;
- «Санаторно-курортный комплекс Ростовской области».
Издано свыше 5 тыс. карманных календарей, посвященных туристским достопримечательностям донской земли.
Проделанная работа позволяет полнее представлять туристский потенциал области на специализированных фестивалях и ярмарках, разнообразить выставочные экспозиции.
Также в 2005 году ряд рекламно-информационных изданий подготовлен министерством совместно с ведущими турфирмами области: буклеты «Город Ростов-на-Дону – Южная столица» (ООО «ТКФ «Рейна-Тур НТВ»); «Старочеркасск – древняя столица донского казачества» (представительство проекта Европейского Союза МЕРИТ-2); «Добро пожаловать в край Тихого Дона», «Экскурсии и путешествия по донской земле» (ООО «Туристский центр «Ростовтурист»); методические рекомендации «Туристские маршруты по Нижнему Дону», монографию «Донская земля: историко-культурное и природное наследие» (Ростовский институт сервиса Южно-Российского государственного университета экономики и сервиса), компакт-диск «Ростов-на-Дону и Ростовская область. Путеводитель.» (на русском и английском языках)..
С целью дальнейшего продвижения донского туристского продукта регулярно размещаются аналитические и информационные материалы в ведущих российских изданиях (федеральные журналы «Турбизнес», альманах «Отдых в России», электронная газета RATA-news, газеты «Туринфо», «Известия», региональные: журнал «Кавказское гостеприимство», газеты «Турист», «Туристический Кавказ», альманах «Ковчег Кавказа», областная газета «Молот» «Приазовский край»).
Для улучшения качества и расширения тематики предлагаемых экскурсионных программ министерством по физической культуре, спорту и туризму и министерством культуры области в 2005 г. был проведен областной конкурс на лучшую экскурсию и публикацию, посвященный 60-летию Победы в Великой Отечественной войне. В нем приняли участие представители турфирм и музеев из г.Ростова-на-Дону, г.Таганрога, г.Новочеркасска, г.Азова, г.Каменска-Шахтинского, Аксайского и Веселовского районов. При подведении итогов конкурса подчеркивалось, что он не только показывает нынешнее состояние экскурсионного дела на Дону, но и стимулирует подготовку экскурсоводов, отвечающим современным требованиям и возросшим потребностям туристов