ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Институт электронного обучения
Направление 080400 «Управление персоналом»
Кафедра ИФНТ
Управленческая мысль и забота о кадровом резерве.
Реферат
по дисциплине:
Кадровый резерв
| Исполнитель: | |||||
| студент группы | З-11И22 | Хуснутдинова Софья Владимировна | 23.03.2017 | ||
| Руководитель: | |||||
| преподаватель | Профес., д.ф.н. каф. ифнт | Иванкина Любовь Ивановна | |||
Томск ¾ 2017
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение………………………………………………………………….. 3
Работа с кадровым резервом как важнейший элемент системы управления персоналом………………………………………………………… 5
Формирование кадрового резерва……………………………………….. 5
Методы подбора кандидатов в кадровый резерв……………………….10
Отбор и подготовка кандидатов в кадровый резерв…………………... 13
Основные методы обучения кадрового резерва………………………. 19
Оценка эффективности обучения………………………………………. 21
Заключение………………………………………………………………. 26
Список использованной литературы………………….………………... 28
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы. Всё большее число руководителей современных российских компаний уделяет сегодня своё внимание поиску наиболее эффективных способов подготовки внутри компании специалистов способных при необходимости занять руководящие должности различного уровня. Это, прежде всего, связано с тем, что с каждым годом всё труднее становится привлекать руководящие кадры из «вне». На рынке труда по данной категории персонала всё чаще возникает ситуация когда количество предложений превышает спрос или уровень подготовки руководителей заинтересованных в поиске работы или не соответствует требованиям к руководящей должности в конкретной компании.
Кадровый резерв на выдвижение - это контингент работников из числа линейных и функциональных руководителей специалистов прошедших профессиональный отбор и имеющих (проходящих) специальную управленческую подготовку или стажировку (для тех, кто не имеет достаточного опыта управленческой деятельности).
Необходимость формирования кадрового резерва может быть связана не только с текущим движением персонала, но и со стратегией развития компании так как, планируя развитие бизнеса, руководители компании обязательно определяют какие ресурсы потребуются для выполнения стратегических задач. И в данном случае человеческие ресурсы а именно специалисты и руководители, готовые и способные к выполнению важных для компании задач играют решающую роль.
Целью данной работы является – исследование процесса формирования и работы кадрового резерва.
В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
• Определить сущность понятия кадрового резерва;
• Выделить цели, которые преследует организация при организации работы кадрового резерва;
• Выделить этапы процесса формирования кадрового резерва;
• Сформировать ряд требований к каждому этапу;
• Произвести оценку эффективности работы кадрового резерва.
Объектом работы является кадровый резерв как одна из функций кадровой службы организации.
Предметом данной работы является эффективность формирования и работы кадрового резерва организации.
Работа с кадровым резервом как важнейший элемент системы управления персоналом
Формирование кадрового резерва.
Формирование резерва – это комплексный процесс целенаправленного профессионального развития специально отобранного персонала способного в перспективе замещать вышестоящие вакантные должности в структурных подразделениях.
Резерв формируется из состава персонала организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) организации в руководителях специалистах, а также ориентирован на структуру планируемых должностей. Структура и численность резерва рассчитывается заранее в зависимости от уровня должности, текучести персонала, планов развития организации и других обстоятельств. В зависимости от этого на различные должности устанавливается коэффициент резервирования. Он может колебаться от 1 до 3. Это означает, что на одну должность может быть зачислено в резерв от одного до трех человек.
Для организации работы по формированию резерва должна быть разработана и принята модель формирования резерва. Она, как правило включает:
· определение целей формирования резерва;
· принципы формирования резерва;
· критерии зачисления в резерв;
· систему оценки готовности резерва;
· механизм формирования и использования резерва;
обязанности кадровой службы (структурного подразделения) руководителей по работе с резервом и др.
Модель формирования резерва отражается в положении о резерве в организации. Его содержание должно быть известно персоналу, поскольку оно выполняет стимулирующую роль для персонала.
Руководство организации, понимая важность повышения профессионализма персонала должно создавать для этого необходимые условия на месте в рамках своей организации. Такой способ при некоторых недостатках (повышение нагрузки на руководителей и специалистов необходимость создания собственной учебной базы) обладает рядом преимуществ:
· включение в процесс непрерывного обучения значительного числа сотрудников;
· возможность получения глубоких профессиональных знаний их адекватности применительно к потребностям организации;
· менее затратный способ обучения относительно внешней подготовки персонала;
· большие возможности персональной подготовки и изучения способностей работника к обучению.
Отдел управления персоналом играет важную организующую и координирующую роль в подготовке кадрового резерва. Однако повышение профессиональной подготовки кадров и подготовка резерва – является важнейшим направлением деятельности, прежде всего руководителей всех уровней управления.
Работа с резервом кадров строится на определенных принципах и предусматривает несколько этапов. Общие принципы работы с резервом руководителей:
подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;
соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. С учетом того что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет;
рациональное определение структуры и состава резерва с учетом того что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;
регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе широкой гласности в организации работы с резервом выдвижения.
При принятии решения о зачислении кандидата в состав резерва учитываются итоги производственной деятельности вверенного ему участка работы; выводы последней аттестации; результаты изучения работника путем личного общения, а также отзыв о нем непосредственных начальников коллег и подчиненных; итоги исследований общественного мнения о кандидатах в руководители; результаты изучения личного дела психологического тестирования и другие материалы, характеризующие деловые и личностные качества работника.
Этапы формирования кадрового резерва
предварительное изучение и оценка кандидатов на зачисление в резерв;
отбор кандидатов в состав резерва;
зачисление в состав резерва;
организация подготовки резерва;
оценка готовности резерва;
Из перечисленных этапов каждый имеет свою значимость в формировании качества резерва, но наиболее важным является подготовка резерва. Для этого службы управления персоналом (кадровые службы) разрабатывают планы подготовки кадрового резерва, индивидуальные планы профессионального развития которые взаимо увязываются с планами карьеры персонала. (Формирование резерва осуществляется с задействованием как «внутренней» так и «внешней» подсистем профессионального развития персонала организации.).
Профессиональное развитие персонала зачисленного в резерв может включать:
обучение в различных формах и видах (с отрывом и без отрыва от работы повышение квалификации переподготовку самообразование образование под руководством руководителя и другое);
исполнение обязанностей планируемой должности (стажировка временное замещение должности);
изучение и оценка состояния дел в организации ее структурных подразделениях (участие в проверках изучение опыта подготовка аналитических материалов по результатам проверки и др.);
участие в работе комиссий творческих и проблемных групп временных проектных коллективах (к примеру, разработка нормативных документов);
участие в научно-исследовательской и педагогической деятельности.
По окончании сроков подготовки резерва и выполнения индивидуальных планов профессионального развития проводится оценка готовности резерва.
Методы подбора кандидатов в кадровый резерв
Применяются также и практические методы: назначение кандидата руководителем коллектива выполняющего временную задачу; замещение отсутствующего руководителя на время его командировки, болезни, отпуска; стажировка, дублерство и др. Методы подбора кандидатов в резерв показаны на рис. 1.
Рис. 1 Классификация методов подбора кандидатов в резерв руководящих кадров
Наибольшее распространение получили методы: изучение личных документов работника («биографический»); получение произвольных устных и письменных характеристик («интервью»); обобщение независимых экспертных мнений («экспертиза»); психологическое тестирование и тестирование самооценки работника.
Биографический метод состоит в изучении объективных показателей личности работника по его документам. Он позволяет получить данные связанные с передвижением работника по должностям и профессиям, его образованием, квалификацией и другими показателями. Однако этот метод дает неполную картину данных: он не позволяет получить достаточное количество информации об уровне развития личностно-деловых свойств и качеств работника.
Метод «интервью» дает возможность расширить систему получаемых показателей, однако при этом данные о работнике будут не объективными, а преломленными с учетом отношений людей обеспечивающих получение необходимой информации. Это затрудняет оценивание работника с объективных позиций. Метод «интервью» используется как основной в практике деятельности кадровых работников при подборе кандидатов в резерв на выдвижение.
В процессе осуществления подбора кандидатов представители отдела кадров ведут длительные беседы с работниками разного уровня по заранее разработанному сценарию. Основная задача таких бесед состоит в получении большего количества информации об изучаемом работнике с различных точек зрения и по разным направлениям его деятельности.
В последнее время широко применяются методы обобщения независимых экспертных мнений («экспертиза»). В качестве экспертов привлекаются работники предприятия, хорошо знающие изучаемого работника по совместной работе и обладающие независимым суждением. Осуществляется их опрос по специально разработанной анкете и полученная информация после соответствующей обработки используется как дополнительный источник для принятия решения по индивидуальной работе, профессиональному продвижению работника и т.д.
Для получения объективной информации о возможностях и способностях работника часто используются методы психологического тестирования, в процессе которых изучаются его личностно-деловые характеристики. Применения таких методов требует особой предварительной подготовки работников осуществляющих тестирование и работников проходящих его. Указанная работа проводятся специалистами-психологами или социологами.
Работа по изучению личностно-деловых качеств работника требует определенной квалификационной подготовки специалистов кадровых служб и изменения содержания трудовых функций кадровика. Новые требования к квалификации кадровиков предполагают:
наличие практически доступных методик осуществления тестирования работников или проведения опроса экспертов;
умение работников по кадрам обеспечить проведение инструктажа и подготовительной работы по осуществлению тестирования или опроса экспертов;
создание системы накопления информационного фонда и его обработки для получения наглядных результатов деятельности кадровиков в сборе информации о степени развития личностно-деловых качеств работника;
совершенствование системы работы с кадрами с целью повышения их творческой отдачи и развития способностей.
Отбор и подготовка кандидатов в резерв
При формировании резерва руководящих кадров необходимо определить базовые должности для каждой категории руководителей, а также источники комплектования резерва для выдвижения. Например, для замещения должности начальника участка, базовой является должность мастера начальника цеха – должность начальника участка и т.д.
Источниками резерва руководящих кадров являются:
работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;
молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;
заместители руководителей разного ранга;
работники предприятия (организации) оканчивающие высшие учебные заведения без отрыва от производства и др.
В резерве каждой номенклатуры соответствующий руководитель определяет права и обязанности должностных лиц ответственных за формирования и подготовку резерва руководящих кадров. Так в условиях промышленного предприятия начальник участка отвечает за качественный отбор расстановку и использование специалистов на должностях мастеров; начальник цеха лично ответственен за своевременное и качественное замещение должностей начальников участков; директор завода несет ответственность за создание резерва начальников цехов и их заместителей. Непосредственную работу по планированию и организации формирования подготовки и воспитания резерва руководящих кадров осуществляет заместитель руководителя организации (предприятия) по кадрам, а также кадровые службы.
Работа по отбору кандидатов в резерв руководящих кадров предусматривает несколько этапов:
организацию профессиональной ориентации студентов высших учебных заведений и работников предприятий (организаций) на профессии управленческого персонала;
развитие у студентов свойств и качеств необходимых для освоения будущей профессиональной деятельности;
сбор информации о кандидатах в резерв для выдвижения составление развернутой характеристики на каждого кандидата создание бланка данных о кандидатах в резерв;
оценку качеств и определение пригодности кандидата к управленческой деятельности отбор и зачисление кандидатов в состав резерва на выдвижение.
Одним из важнейших направлений в работе с резервом руководящих кадров является организация их подготовки. По мере дальнейшего изменения механизма управления производством закономерно повышаются требования к профессиональной подготовке современного руководителя. Кроме базовой подготовки в высшем учебном заведении руководителю любого ранга необходимо еще приобрести дополнительные знания и навыки в области управленческой деятельности что достигается, как правило, путем обучения в различных видах и формах системы повышения квалификации и переподготовки кадров управления.
Управленческая подготовка является важнейшей составной частью квалификации руководителя и во многом определяет ее уровень. Выбор формы обучения кандидатов в резерв от уровня их специального образования стажа работы прохождения ими квалификационной учебы обучения в данный момент, а также от возможностей учебно-материальной базы предприятия организации отрасли организовать учебу по соответствующей форме и профессиональной направленности. Заключение о выборе формы обучения кандидата в резерв дается отделом кадров с учетом выводов службы профориентации и профотбора. При этом отдел кадров направляет в отдел подготовки кадров списки кандидатов на зачисление в резерв. Отдел подготовки кадров разрабатывает учебные программы, и планы устанавливает сроки обучения и организует учебный процесс.
Для подготовки резерва руководящих кадров кроме установленных видов обучения системы повышения квалификации используются дополнительные формы: учеба в системе соискательства ученых степеней; организация теоретических семинаров; привлечение работников зачисленных в резерв к преподавательской работе в системе повышения квалификации; обучения в школах и центрах менеджеров и др.
Основой формой подготовки резерва кадров является воспитание и обучение специалистов в непосредственно на производстве:
привлечение их к разработке предложений по улучшению производственной деятельности организации (предприятия) в целом или по отдельным вопросам;
направление в родственные организации на предприятия для изучения опыта работы;
организация стажировки вновь назначенных руководящих работников у опытных руководителей организаций и предприятий;
привлечение к подготовке и участию в работе научно-технических советов семинаров совещаний к выступлению с докладами рефератами по технической экономической управленческой и другой тематике.
Школы резерва – важное звено в подготовке будущих руководителей на уровне предприятия организации региона. На предприятии зачисление в школу резерва оформляется приказом руководителя а возглавляет ее как правило заместитель руководителя по кадрам. Методическое руководство школами резерва осуществляется службами по подготовке кадров.
Таким образом процедура принятия обоснованного решения о выдвижении того или иного работника на руководящую должность их состава резерва должна предусматривать: наличие нескольких кандидатов на данную должность; оценку профессионально необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям предъявляемым должностью; сравнительный анализ оценок качеств кандидатов для выбора наиболее достойного.
Завершением работы по формированию и подготовке резервы кадров является выдвижение работника на соответствующую должность. Расстановка кадров является конечной целью кадровой политики и ключевым звеном всей работы с кадрами управления.
Резерв кадров необходим для предприятия любого типа (крупного среднего малого). И поэтому имеет разные пути решения. На крупном предприятии философия которого построена на воспитании собственного резерва и неприятии «чужаков» основное внимание должно быть уделено вертикальной ротации кадров для линейных руководителе и горизонтальной ротации кадров для руководителей-специалистов функциональных служб.
Проблемы с резервом возникают в основном в отделах маркетинга ценных бумаг связей с общественностью в которых нужно искать работников со стороны.
С целью повышения объективности отбора высококвалифицированных специалистов на должности где особое значение имеют профессиональные качества работников рекомендуется применять конкурсную систему подбора и замещения вакантных должностей. На основе проведения конкурсов могут замещаться должности специалистов и руководителей. Руководитель предприятия принимает решение о том какие вакантные должности замещаются по конкурсу. Для проведения конкурса решением руководителя предприятия (структурной единицы объединения) создаются конкурсные комиссии. В отдельных случаях по решению руководителя конкурсная комиссия может проводить конкурс на замещения нескольких вакантных должностей. В состав комиссии включаются представители администрации и высококвалифицированные специалисты соответствующего профиля.
Основная задача конкурсной комиссии – дать руководителю рекомендации о назначении на должность конкретного лица из числа претендентов участвовавших в конкурсе. Рекомендуется публиковать в отраслевой и местной печати объявления о проведении конкурсов сроке подачи заявлений требованиях к профессионально-квалификационным и другим качествам кандидатов а также широко освещать средствами массовой информации предприятия ход конкурса и его итоги.
Выдвигать кандидатов на должности замещаемы на конкурсной основе могут с согласия самих кандидатов коллективы подразделений а также администрация предприятия. Свою кандидатуру для участия в конкурсе вправе предложить любой человек отвечающий всем необходимым требованиям предъявляемым к той или иной должности. На основании собеседований а также представленных документов комиссия оценивает кандидатов на замещение должности с точки зрения наличия у них необходимого опыта работы уровня образования соответствия их специальности и квалификации требованиям предъявляемым к данной должности. Кандидатам которые отвечают этим условиям комиссия вправе предложить подготовить рефераты по проблемам связанным с их будущей работой в целях выявления их компетентности как специалистов.
На основе собеседований с кандидатами учитывая оценки подготовленных ими рефератов используя другие методы оценки деловых качеств претендентов комиссия принимает решение рекомендовать того или иного кандидата на замещение вакантной должности по которой был объявлен конкурс путем открытого или тайного голосования большинством голосов. Назначение по результатам конкурсов проводит руководитель предприятия с учетом решения комиссии.
Непосредственно перед тем как кандидат займет новую должность рекомендуется организовать для него специальную должностную подготовку которая включает обучение в системе повышения квалификации в группе резерва на соответствующую должность должностную стажировку в передовых организациях отрасли и психолого-педагогическую подготовку к вступлению в должность. Исследования эффективности должностной подготовки показывают что руководители ранга директора предприятий или его заместителя не прошедшие должностной подготовки осваивают свой участок работы за 2 5-3 года а прошедшие такую подготовку – в течение одного года. Психолого-педагогическая подготовка предполагает проведение мероприятий (бесед лекций деловых игр и т.д.) преследующих цель максимально подготовить работника в психологическом отношении к выполнению функций в новом для него качестве и сократить адаптационный период вхождения в должность.
Основные методы обучения кадрового резерва.
Обучение и развитие кадрового резерва осуществляются в соответствии со специальной программой обучения, а также по индивидуальным планам развития, составляемым при аттестации сотрудников. Важно чтобы подготовка кадрового резерва сочеталась с изменениями реальной деятельности работников: расширением их полномочий повышением ответственности постановкой новых задач и т. п.
Обучение и развитие кадрового резерва должны соответствовать виду резерва, в который включен сотрудник. Программа по развитию кадрового резерва не может быть типовой одинаковой для всех. Она должна быть гибкой с точки зрения выбора методов развития нацеленной на раскрытие индивидуальности человека формирование недостающих компетенций.
Выделяют следующие методы обучения персонала:
1) Обучение на рабочем месте; метод усложняющихся заданий; смена рабочего места; направленное приобретение опыта; производственный инструктаж; метод делегирования ответственности и др.
2) Обучение вне рабочего места: лекции; деловые игры; разбор конкретных ситуаций; конференции семинары; группы по обмену опытом; кружки качества и др.
Один из действенных методов обучения — проведение деловых игр. Этот метод имеет преимущества по сравнению со многими другими методами обучения: участие в деловых играх дает не только знания но и опыт, который в условиях размеренной рутинной работы нужно приобретать годами. Кроме того с помощью деловых игр сотрудники не только учатся тому как необходимо работать, но и развивают умение общаться, умение ориентироваться в сложной быстро меняющейся ситуации. При проведении деловых игр можно проигрывать стрессовые и критические ситуации, тренировать не только отдельных людей, но и группу работников (учить их быть командой).
Тема формирования и развития кадрового резерва всегда актуальна. Руководители большинства компаний понимают ее важность. Но не все осознают, что кадровый резерв — это долгосрочные инвестиции, которые при неблагоприятных условиях могут стать затратами. На развитие кадрового резерва обычно тратятся значительные финансовые и временные ресурсы, хотя при отсутствии возможности быстрой вертикальной или горизонтальной ротации, подготовленные в рамках программы обучения люди уходят, и удержать их крайне сложно.
Если человек попадает в резерв ключевых специалистов, то до момента ротации для его удержания обычно используются дополнительные выплаты. Число иерархических уровней в компании обычно ограничено и часто люди «упираются в свой потолок» а организация, которая развивается невысокими темпами не может предложить таким сотрудникам альтернативу для развития.
Формирование резерва руководящих кадров — высокорискованный проект. Дело не только в судьбе самих отобранных и подготовленных специалистов — мы не всегда можем предсказать, как будет развиваться бизнес и какие ему понадобятся человеческие ресурсы. Чтобы проект «кадровый резерв» был успешным, руководителям компаний нужны широта кругозора и умение рисковать, а значит — и право на ошибку.
Оценка эффективности обучения.
Приятно отметить тот факт что большинство компаний относятся к затратам на обучение персонала как к инвестициям. И в этом случае достаточно логичным является вопрос возврата инвестиций в обучение. Ведь если организация инвестирует средства в профессиональную подготовку своего персонала то результат может и должен быть измерим.
Очень часто компания сталкивается с ситуации когда сотрудники после посещения тренингов и семинаров дают им положительные отзывы но к сожалению осязаемого а именно - измеримого в материальном выражении результата компания может не наблюдать. Как правило эта ситуация связана с планированием обучения а точнее - с отсутствием планирования обучения.
Когда в компании отсутствует система планирования обучения решения об обучении персонала носят ситуативный характер и редко конкретизируются в формате «должен знать» «должен уметь».
Отсутствие формализованных целей тренинга на уровне «знать» и «уметь» не позволяет заказчику сделать вывод о том были ли они достигнуты в ходе учебных мероприятий (отсутствие учебных целей).
Ситуативный характер обучения подразумевает оторванность учебного мероприятия от корпоративной культуры компании специфики бизнес-процесса стратегических (а часто и тактических) целей компании и направленность на решение возникшей локальной проблемы. Это означает что даже в случае формирования в ходе учебных мероприятий необходимых навыков нет гарантии что сотрудник будет внедрять их в постоянную практику (отсутствие бизнес целей обучения).
Если компания заинтересована в действительной оценке инвестиций в обучение в этом случае этап оценки должен быть встроен в логику цикла мероприятий по организации корпоративного обучения:
- Выявление потребности в обучении в долгосрочной перспективе;
- Планирование обучения;
- Учебные мероприятия;
- Оценка эффективности конкретного учебного мероприятия в системе учебных процедур;
- Оценка эффективности плана обучения в системе тактического и стратегического планирования.
Говоря о моделях оценки эффективности обучения можно представить две наиболее активно используемые: Модель Киркпатрика и таксономия Блума11.
Модель оценки Блума предусматривает возможность оценки эффективности достижения непосредственно учебных целей. Она представлена 6 уровнями достижения учебных целей программы обучения.
Уровень 1. Знание
Эта категория обозначает запоминание и воспроизведение изученного материала - от конкретных фактов до целостной теории:
воспроизводит термины конкретные факты методы и процедуры основные понятия правила и принципы.
Уровень 2. Понимание
Показателем понимания может быть преобразование материала из одной формы выражения - в другую интерпретация материала предположение о дальнейшем ходе явлений событий:
объясняет факты правила принципы; преобразует словесный материал в математические выражения; предположительно описывает будущие последствия вытекающие из имеющихся данных.
Уровень 3. Применение
Эта категория обозначает умение использовать изученный материал в конкретных условиях и новых ситуациях:
применяет законы теории в конкретных практических ситуациях; использует понятия и принципы в новых ситуациях.
Уровень 4. Анализ
Эта категория обозначает умение разбить материал на составляющие так чтобы ясно выступала структура:
вычленяет части целого; выявляет взаимосвязи между ними; определяет принципы организации целого; видит ошибки и упущения в логике рассуждения; проводит различие между фактами и следствиями; оценивает значимость данных.
Уровень 5. Синтез
Эта категория обозначает умение комбинировать элементы чтобы получить целое обладающее новизной:
пишет сочинение выступление доклад реферат; предлагает план проведения эксперимента или других действий; составляет схемы задачи.
Уровень 6. Оценка
Эта категория обозначает умение оценивать значение того или иного материала:
оценивает логику построения письменного текста; оценивает соответствие выводов имеющимся данным; оценивает значимость того или иного продукта деятельности.
Модель Киркпатрика может быть использована для оценки бизнес целей обучения.
Уровень 1 оценки эффективности обучения персонала: реакция слушателей на программу обучения. Измерения фокусируются на удовлетворенности участников программой вместе с перечнем того как они планируют применить приобретенные знания и навыки. Почти все компании проводят оценку уровня 1 обычно с общим вопросником после завершения программы обучения;
Уровень 2 оценки эффективности обучения персонала: оценка знаний и опыта полученных слушателем после прохождения программы обучения. Измерения при помощи тестов практики ролевых игр симуляций групповых оценок и других средств оценки фокусируются на том что участники изучили в процессе программы. Полезна проверка результатов обучения которая может подтвердить что участники усвоили материал и знают как его использовать;
Уровень 3 оценки эффективности обучения персонала: оценка поведения на рабочем месте. Измерения фокусируются на реальном применении результатов программы обучения. Есть целый ряд методов определения применяют ли участники новые знания на рабочих местах. Частота использования новых навыков с информацией о том что помогает и что мешает этому использованию — вот важные параметры на уровне 3;
Уровень 4 оценки эффективности обучения персонала: оценка влияния программы обучения на бизнес компании. Измерения фокусируются на действительных результатах (т. е. воздействии на бизнес) достигнутых участниками программы по мере того как они успешно применяют материал программы. В число типичных измерений уровня 4 входят выпуск продукта качество издержки время и удовлетворенность пользователей;
Уровень 5 оценки эффективности обучения персонала: оценка ROI. Измерения сравнивают финансовую выгоду от программ с затратами на них. ROI можно выразить разными способами но обычно этот показатель представляется как отношение выгоды к затратам в процентном отношении.
Комбинация этих моделей позволит обеспечить в компании старт системе оценки эффективности обучения персонала. Разумеется каждая компания в итоге выстраивает уникальную систему оценки эффективности обучения персонала.
Заключение
Тема формирования и развития кадрового резерва всегда актуальна. Руководители большинства компаний понимают ее важность. Но не все осознают что кадровый резерв — это долгосрочные инвестиции которые при неблагоприятных условиях могут стать затратами. На развитие кадрового резерва обычно тратятся значительные финансовые и временные ресурсы хотя при отсутствии возможности быстрой вертикальной или горизонтальной ротации подготовленные в рамках программы обучения люди уходят и удержать их крайне сложно.
Если человек попадает в резерв ключевых специалистов то до момента ротации для его удержания обычно используются дополнительные выплаты. Число иерархических уровней в компании обычно ограничено и часто люди «упираются в свой потолок» а организация которая развивается невысокими темпами не может предложить таким сотрудникам альтернативу для развития.
Формирование резерва руководящих кадров — высокорискованный проект. Дело не только в судьбе самих отобранных и подготовленных специалистов — мы не всегда можем предсказать как будет развиваться бизнес и какие ему понадобятся человеческие ресурсы. Чтобы проект «кадровый резерв» был успешным руководителям компаний нужны широта кругозора и умение рисковать а значит — и право на ошибку.
Кроме этого из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том что работа с кадровым резервом осуществляется для создания необходимого банка данных сведений о людях определения соответствия работника вакантной либо занимаемой должности и ротации персонала.
Подводя итог сказанному можно сделать следующие выводы:
1) Работа с кадровым резервом в организациях носит целенаправленный системный и плановый характер. Обеспечивает компании необходимым персоналом в соответствии с текущими и будущими потребностями при расширении деятельности ротации кадров. Также обеспечивает полноценную подготовку персонала включенного в кадровый резерв к самостоятельной и эффективной деятельности.
2) Профессиональный отбор кадров содержит основные этапы изучения потенциала работника и работы кадровой комиссии.
3) Формирование резерва кадров осуществляется за счет внутренних и внешних источников на основе научного подхода к изучению потенциала человека и его служебной карьеры.
4) Осуществляя работу с кадровым резервом руководство компании получает много полезной информации о компетенциях сотрудников (перспективность и предрасположенность сотрудника для работы или продвижения) и о том что следует предпринять чтобы развить компетентность персонала в соответствии с требованиями компании и бизнеса (для составления планов обучения и развития персонала организации разработки систем мотивации и выбора конкретных методов стимулирования отдельных сотрудников).
В завершении следует еще раз заострить внимание на том что поиск перспективных сотрудников необходимо осуществлять не в пожарном порядке чтобы заполнить откры<