I. Принципы формирования и функционирования системы управления материальными ресурсами В настоящее время на основе научных разработок и хозяйственной практикиотечественных и зарубежных предприятий сформулированы основные принципыформирования и функционирования системы управления материальными ресурсами: • плюрализм источников и форм материально-технического обеспечения(материальные ресурсы могут приобретаться по прямым договорам в оптово-торговых организациях или непосредственно у предприятий-изготовителейданного вида ресурсов); • самостоятельность предприятий-поставщиков (продавцов) и предприятий-потребителей (покупателей) в использовании по своему усмотрениюматериальных и финансовых ресурсов, находящихся в рамках их правсобственности; • саморегулирование на основе действующих с помощью управляющихвоздействий (налогов, процентных ставок, таможенных пошлин и т. п.)элементов государственной экономической политики для достижениясбалансированности производства с материальными ресурсами; • ресурсосбережение и противозатратность (основные параметры процесса —материальные ресурсы, материальные затраты, запасы и запасоемкость — должнынаходиться в равновесном состоянии на общественно необходимом уровне); • интенсификация использования материальных ресурсов в результатедостижения максимально возможной глубины их вовлеченности впроизводственный оборот, т. е. повторного и многоцелевого использованияглавным образом отходов потребления как вторичных материальных ресурсов; • комплексность (предусматривается, что в системе циркулируют всенеобходимые для деятельности предприятия виды материальных ресурсов, в томчисле предназначенные для предоставления информационных, производственных икоммерческих услуг); • оперативность (способность системы быстро реагировать на требованиярынка в целом и индивидуальные потребности отдельных предприятий-партнеров); • обратимость (возможность свободного перехода продукции как товара изнатурально-вещественной формы в стоимостную и обратно); • восприимчивость к научно-техническому прогрессу (система должнаизыскивать, осваивать и рекламировать новейшие виды товаров и услуг, атакже насыщать ими рынок. То же относится к использованию в деятельностипредприятия новейшей техники и технологий продвижения товаров на рынок,переработки информации и обслуживания предприятий-потребителей); • реализация приоритета потребителя (удовлетворение индивидуальных иобщественных потребностей (рынков) в материальных ресурсах и услугах наобщественно необходимом уровне при наименьших затратах). Эти принципы должны действовать одновременно, ибо они определяют условияравновесного состояния и эффективного функционирования системы. В противномслучае система управления деформируется, что неизбежно приводит к сбоям впроцессе материально-технического обеспечения: возникновению дефицитныхситуаций при одновременном образовании избытка запасов товарно-материальныхценностей. Отметим, что в настоящее время предприятия оснащены современнойвычислительной техникой, с помощью которой становится возможныммоделирование материальных потоков с учетом влияния различных фактороввнутренней и внешней сред предприятия, а также разработка с учетомуказанных принципов систем управления материальными ресурсами. Управление процессом материалопотребления Одна из особенностей рассматриваемой системы управления материальнымиресурсами — отсутствие в ней иерархии управления, так как движениематериальных ресурсов осуществляется не директивными методами, а с помощьюреальных экономических рычагов. В такой системе все ее пользователи находятся в равноправном положении (аесли и есть привилегии, то только у стабильно работающих предприятий!). В условиях рыночной экономики благодаря конкуренции междутоваропроизводителями устанавливается некоторый наиболее распространенныйуровень затрат материальных ресурсов, который и является общественнонеобходимым. Практика показывает, что какое-то время этот уровень остаетсястабильным, но имеет тенденцию к снижению. Превышение общественно необходимого уровня затрат для конкретноготоваропроизводителя чревато негативными экономическими последствиями —вплоть до банкротства. Поэтому каждое предприятие вынуждено работать так,чтобы его затраты не превышали установленный общественно необходимыйуровень. В этом заключается экономическая основа механизма рациональногоиспользования материальных ресурсов, т. е. ресурсосбережения. Затраты материальных ресурсов в значительной мере определяются характеромпроцесса материалопотребления. На процесс материалопотребления влияетмножество факторов. Приведем основные из них: • тип производства (массовое, крупно-, мелкосерийное и единичное); • объем производства; • степень регламентации производственного процесса, прежде всего в частитребований к предметам труда — от его исходного состояния до готовойпродукции; • длительность производственного цикла, что определяет объемынезавершенного производства; • номенклатура (ассортимент) выпускаемой продукции или выполняемых работ,т. е. степень многономенклатурности программы; • гибкость производства, т. е. способность производства к быстройпереналадке для выпуска новых видов продукции; • вид продукции или работ с точки зрения их сложности, энерго-,материале- и наукоемкости; • уровень законченности изготовляемой продукции; • уровень надежности изготовляемой продукции (определяет материалозатратыв процессе их эксплуатации); • характеристика технологических процессов с точки зрения ихпрогрессивности, экологической чистоты, безотходности. Перечисленные и другие факторы предопределяют процесс управленияматериальными ресурсами. Например, в массовом и крупносерийном производствеобъем потребления материальных ресурсов значительный, но ограниченноменклатурой, а в единичном и мелкосерийном производстве (которое, какправило, является опытным) объем потребления этих ресурсов небольшой, нодостаточно обширен по номенклатуре. Кроме того, в первом случае процесспотребления носит стабильный и строго регламентированный характер, а вовтором часто возникает случайно и имеет неустойчивый характер. Более того, указанные факторы в основном формируют отраслевые особенностиматериалопотребления, в наибольшей степени проявляющиеся в строительстве,агропромышленном комплексе, на транспорте, в научно-исследовательской иопытно-конструкторской деятельности, сфере обслуживания. Многообразие процессов материалопотребления можно свести к парнымхарактеристикам, т. е. материалопотребление может быть стабильным инестабильным, детерминированным и стохастическим, равномерным инеравномерным, ритмичным и неритмичным. Некоторые из приведенных характеристик могут пересекаться, а некоторыенесовместимы; возможны промежуточные значения. Следовательно, процесс материалопотребления предусматривает использованиеопределенных видов материальных ресурсов, прежде всего сырья, основных ивспомогательных материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, топлива,причем непосредственно в производстве и при формировании запасов. Место и виды производственных запасов в системе предприятия Запасы в системе предприятия Единый экономический процесс, в ходе которого и создается любоепредприятие, охватывает три этапа (рис. 1): • закупка сырья, материалов и комплектующих; • производство продукции или оказание услуг; • распределение готовой продукции или услуг. [pic] Рис. 1. Процесс производства отдельного вида продукции Предприятие является открытой системой. На рис. 2 представленаорганизация как открытая система с учетом движения материальных потоков иинформации, т. е. представлены связи в системе. Здесь процесс производствапродукции или оказания услуг, осуществляемый в организации, показан врасширенном виде. Закупка сырья, материалов или комплектующих дляпроизводства конкретного вида продукции или услуги (см. первый этап на рис.1) является отдельной операцией в рамках сферы снабжения процессапроизводства всей номенклатуры, изготовляемой в организации. Аналогичнораспределение отдельных видов продукции или услуг входит в процесс сбытапродукции организации. [pic] Рис. 2. Организация как открытая система Процесс движения материальных потоков и связанной с ним информациирассмотрим на примере машиностроительного предприятия (рис. 3). Как видим,предметы труда перед каждым этапом обработки и после него сосредоточиваютсяв виде запасов. [pic] Рис. 3. Движение материальных и информационных потоков на машиностроительном предприятии Цели образования и соответствующие им виды запасов могут быть различными,но независимо от этого запасы представляют собой вторую по значимости послепартии обработки расчетную составляющую производственного процесса. Объемзапасов, их месторасположение и динамичная зависимость от потребностейпоследующих стадий производства в большей степени определяют эффективностьматериальных потоков внутри организации и во внешней по отношению к нейсреде. Именно запасы сырья, материалов, комплектующих и готовой продукциинепосредственно связывают организацию с ее поставщиками и потребителями. Из изложенного следует, что запасы занимают одно из ведущих мест всистеме как отдельной организации, так и экономики в целом. Обеспечениеединого и непрерывного процесса снабжения всех систем производственногопроцесса необходимыми запасами в оптимальном количестве и заданногокачества — важнейшая гарантия эффективного функционирования предприятий. Виды производственных запасов Запасы (сырье, материалы, комплектующие, готовая продукция) представляютсобой материальные ценности, ожидающие производственного или личногопотребления. Они, как правило, классифицируются по двум критериям: • параметрам движения материальных потоков — пространству (илиместонахождению) и времени; • функции запаса. Все имеющиеся на предприятии запасы определяются как совокупные. Онивключают в себя сырье, материалы, основные и вспомогательные полуфабрикаты,готовые изделия, топливо, а также запасные части для ремонта средствпроизводства. Совокупные запасы производства подразделяются на производственные итоварные (рис. 4). [pic] Рис. 4. Виды запасов по местонахождению и исполняемой функции Производственные запасы формируются в организациях-потребителях ипредназначены для обеспечения бесперебойного производственного процесса.Они учитываются в натуральных, условно-натуральных и стоимостныхизмерителях. К ним относятся предметы труда, поступившие в подразделенияпотребителя различного уровня, но еще не использованные и не подвергнутыепереработке. Товарные запасы находятся у организаций-изготовителей на складах готовойпродукции, а также в каналах сферы обращения. Они необходимы длябесперебойного обеспечения потребителей материальными ресурсами. Производственные и товарные запасы подразделяются на следующие виды: • текущие запасы обеспечивают непрерывность снабжения производственногопроцесса между двумя поставками, а также организаций торговли ипотребителей. Эти запасы составляют основную часть производственных итоварных запасов. Их объем постоянно изменяется; • подготовительные (буферные) запасы выделяются из производственныхзапасов при необходимости дополнительной их подготовки перед использованиемв производстве (например, сушка леса). Такие запасы формируются в случаеподготовки материальных ресурсов к отпуску потребителям партиями; • гарантийные (страховые) запасы предназначены для непрерывного снабженияпотребителя в непредвиденных обстоятельствах (например, задержки поставок впути). В отличие от текущих гарантийные запасы постоянны. При нормальныхусловиях работы эти запасы неприкосновенны; • переходящие запасы — остатки материальных ресурсов на конец отчетногопериода. Они предназначаются для обеспечения непрерывности производства ипотребления в отчетном и следующем за отчетным периодах до очереднойпоставки. По времени запасы разбиваются на количественные уровни (рис. 5): • максимальный желаемый запас определяет экономически целесообразный вданной системе управления запасами уровень запаса и применяется какориентир при расчете объема заказа; • пороговый уровень запаса используется для определения момента временивыдачи очередного заказа; • текущий запас соответствует уровню запаса в любой момент учета. Онможет совпасть с максимальным желаемым, пороговым или гарантийным запасом. [pic] Рис. 5. Виды запасов по времени учета В практике деятельности предприятий необходимо учитывать существующуюсвязь планируемых производственных запасов с уровнем организации управленияпредприятием, т. е. чем ниже уровень организации управления предприятием,тем большие запасы ресурсов менеджеры пытаются иметь в резерве. Запасыскрывают реальные проблемы в управлении предприятием. Это заложено в самойих функции. Управление производственными запасами Экономическая сущность запасов Цель создания запасов на предприятии — образование определенного буферамежду последовательными поставками материалов, сырья, комплектующих иисключение необходимости непрерывных поставок. На уровне предприятий запасы относятся к объектам, требующим большихкапиталовложений, и потому являются одним из факторов, определяющихполитику предприятия и влияющих на уровень его ликвидности. Западные экономисты долгие годы пытались установить, до какой степениможно сохранить неизменным соотношение уровней запасов и сбыта. Используяуравнение "фиксированного акселератора" J = kD (где J — уровень запасов,ед.; k — коэффициент неравномерности спроса; D — спрос), они пришли квыводу, что такая простейшая зависимость не соответствует реальномууправлению запасами. Практика многих американских фирм, использующих в системе управлениязапасами современную компьютерную технику, показывает, что им в течениегода удавалось сократить уровень запасов лишь на 50 %. Ученые США пришли квыводу, что если бы удалось поставить под контроль 75 % колебаний уровняинвестиций в товарно-материальные запасы, экономика этой страны не испыталабы ни одной из послевоенных рецессии, во время которых цены, объемпроизводства и прибыли падали, а безработица возрастала. Следствием такоговывода стали требования к правительству принять меры для приглушенияслишком резких колебаний уровня товарно-материальных запасов и уменьшенияущерба, который наносится ими. Однако, как свидетельствует практика,большинство таких предложений в Америке не были реализованы. Дело в том,что в условиях рыночных отношений трудно определить, какое же именноколебание уровня запасов допустимо для каждой отдельной фирмы. Однакоустановленный государственный норматив уровня запасов и взимание штрафов заего превышение в Швеции опровергают излишнюю осторожность США иподтверждают эффективность мер, приведших к снижению товарно-материальныхзапасов и сокращению расходов на них. Объем производственных запасов фиксируется в балансе предприятия. Напредприятиях по ремонту строительной техники в бывшем Советском Союзе этизапасы достигали 1,7 % всех активов предприятия, а на предприятияхстроительной индустрии даже 4,7 %. Как свидетельствует сегодняшняяотечественная практика, значительная часть собственных оборотных средствмногих производственных предприятий и сферы услуг продолжает оставаться втоварно-материальных запасах, что отрицательно сказывается на ихэффективности. Основные системы управления запасами Управление запасами — этоопределенный вид производственной деятельности, объектом которого являетсясоздание и хранение запасов. Основная цель управления запасами на предприятии — снизить общиеежегодные затраты на содержание запасов до минимума при условииудовлетворительного обслуживания потребителей. На практике разработано много методов, приемов и стратегий управлениязапасами. Выбор их зависит от особенностей производства, составаиспользуемых показателей для целей управления, характера взаимодействия споставщиками материальных ресурсов, организации сбыта готовой продукции,наличия квалифицированных специалистов в области управления, их техническойоснащенности и др. Рассмотрим некоторые системы управления запасами. 1. Система с фиксированным объемом заказа. Само название указывает наглавный параметр системы — объем заказа. Он строго зафиксирован и неизменяется ни при каких условиях. Для оптимизации размеров заказовприменяются специальные методики и расчетные формулы (например, формулаВильсона). Графическое функционирование системы с фиксированным объемомзаказа приведено на рис. 6. [pic] Рис. 6. Движение запасов в системе управления запасами с фиксированным объемом заказа 2. Система с фиксированным интервалом времени между заказами. В этой системе заказы делаются в строго определенные моменты временичерез равные интервалы, например раз в месяц, раз в неделю и т. п. (рис.7). [pic] Рис. 7. Движение запасов в системе управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами Объем заказа рассчитывают так, что при точном соответствии фактическогопотребления за время поставки ожидаемому поставка пополняет запас на складедо максимального желаемого уровня. Действительно, разница междумаксимальным желаемым и текущим запасами определяет объем заказа,необходимый для его восполнения до максимального желаемого уровня на моментрасчета, а ожидаемое потребление за время поставки обеспечивает этовосполнение в момент осуществления поставки. Сравнение рассмотренных систем управления запасами приводит к выводу оналичии у них взаимных недостатков и преимуществ (табл. 1). Таблица 1 Сравнение основных систем управления запасами |Система |Преимущества |Недостатки ||С фиксированным|Меньший уровень |Постоянный контроль ||объемом заказа |максимального |за наличием запасов || |желаемого заказа. |на складе || |Экономия затрат на| || |содержание запасов| || |на складе за счет | || |сокращения | || |площадей под | || |запасы | ||С фиксированным|Отсутствие |Высокий уровень ||интервалом |постоянного |максимального ||времени между |контроля за |желаемого запаса. ||заказами |наличием запасов |Повышение затрат на || |на складе |содержание запасов || | |на складе за счет || | |увеличения площадей || | |под запасы | 3. Система управления запасами "Канбан". На теорию и практику управлениязапасами существенно повлияла разработанная в начале 70-х годов XX в.фирмой "Тойота" (Япония) внутрипроизводственная система "Канбан". Онапозволяет минимизировать длительность производственного цикла, устранить изпроизводственных подразделений фирмы склады сырья, материалов,комплектующих изделий, готовой продукции и сократить до минимальновозможных объемы межоперационных запасов. Система "Канбан" работает по принципу прямого пополнения запаса, но приочень небольшом объеме серии запаса. Преимущества; производствополуфабрикатов напрямую связано с реальным потреблением, не приводит кдополнительной нагрузке на отдел планирования и позволяет избегать большогообъема бумажной работы. Косвенные преимущества: поставляющее подразделениепроизводства действует гибко, и в течение короткого времени пустойконтейнер снова наполняется (рис. 8). [pic] Рис. 8. Схема работы системы "Канбан" Параметры системы: размер партии; время заказа партии; количествокарточек; объем запаса на складе; вместимость контейнера. Последовательность действий участников системы "Канбан", условия итребования, которые при этом необходимо соблюдать, можно сформулировать какправила "Канбан ": 1. Последующий участок "вытягивает" изделия. 2. Предшествующий участок выпускает изделий ровно столько, сколько ранее"вытянутых". 3. Бракованная продукция не поступает на последующий участок. 4. Количество карточек "Канбан" должно быть минимальным. 5. Объем запаса изделий на складе должен быть минимальным. 6. Колебания спроса компенсируются изменением интенсивности потокакарточек "Канбан". 7. Производственные мощности участков должны быть сбалансированы. 8. Дисциплина поставок не допускает нарушений. В настоящее время разработаны различные модифицированные версии системы"Канбан". Их можно объединить в следующие типы системы "Канбан": • поставка равными партиями при варьировании времени между поставками; • поставка через равные промежутки времени при варьировании объемапартии; • варьирование объема партии и времени поставки в заданных пределах; • варьирование типов заготовок в партии при многономенклатурномпроизводстве. II. Диспетчирование и оперативное распорядительство Диспетчирование — это система централизованного оперативного контроля ирегулирования текущего хода работы по выполнению производственных заданийсогласно заранее разработанным календарным графикам. Главная цель такойсистемы — предупредить, обнаружить и ликвидировать производственныенеполадки и отклонения от графика, а также направить движениепроизводственного процесса в рамки установленного организационно-технологического режима, обеспечивая условия для выполненияпроизводственных заданий. Диспетчирование представляет собой заключительный этап оперативногоуправления производством. В соответствии с главной целью Диспетчированиеохватывает следующие виды работ: • непрерывный учет и сбор информации о ходе выполнения разработанных ипринятых к исполнению календарных графиков производства; • выявление отклонений от установленных плановых заданий и анализ ихпричин; • принятие оперативных мер по устранению и дальнейшему предупреждениюотклонений от графика; • координация текущих работ взаимосвязанных производственныхподразделений для обеспечения ровного ритма производства в соответствии скалендарным графиком. Диспетчирование осуществляется с помощью специальных технических средствсвязи и сигнализации. В работе диспетчерских служб широко применяютсяразличные приборы и аппараты как проводных, так и беспроводных средствсвязи, телевизионные установки, световые табло, блоки автоматического счетаи учета выпуска изделий, аппаратура магнитной записи, звукоусилительныестанции и др. На основании данных оперативного учета и контроля хода производстваосуществляется оперативное управление всей производственно-хозяйственнойдеятельностью предприятия. К контуру оперативного управления предприятиемотносятся задачи, непосредственно связанные с реализацией производственныхпланов предприятия. Среди этих задач можно выделить как актуальные для всехвидов организаций (снабжение, складской учет), так и характерные только дляторговых организаций (операции с консигнационным товаром, розничнаяторговля). Вся информация, получаемая, например, от производственных подразделенийпредприятия (цехов, участков, отделов), делится на группы: • первая — информация, направленная на ликвидацию сбоев на участкахпроизводства, которые задерживают или срывают суточный (сменный) планвыпуска продукции; • вторая — информация, используемая для ликвидации неполадок, которыенарушают запланированный ход производства, однако не срывают суточногоплана выпуска продукции; • третья — систематическая информация о ходе производства, используемаядля контроля за процессом производства. Диспетчирование сводится к непрерывному контролю за ходом выполненияплана производства и к текущему распорядительству, направленным навыполнение плановых заданий (табл. 2). Таблица 2 Методы диспетчерского контроля в зависимости от типа производства |Вид контроля |Массово|Крупносерийное|Серийно|Мелкосерийное и || |е |(ритмичное) |е |единичное || |произво|производство |неперио|производство || |дство с| |дическо| || |преимущ| |е | || |ественн| |произво| || |о | |дство | || |поточны| | | || |ми | | | || |участка| | | || |ми | | | || | |при |при | | || | |непрер|серийно| | || | |ывном |м | | || | |выпуск|выпуске| | || | |е | | | ||По заводу ||Контроль |Контроль выпуска изделий из |Контроль ||выполнения |сборки и после испытаний |выполнения ||номенклатурног| |заказов в ||о плана | |соответствии с ||предприятия | |календарным || | |графиком || |посменно и по |в соответствии | || |часам суток в |с календарным | || |соответствии с |графиком | || |установленным | | || |ритмом | | ||Контроль |Контроль в сопоставлении ||межцеховых | ||передач узлов,| ||деталей, | ||полуфабрикатов| ||, заготовок и | ||состояния | ||заделов в | ||производстве | || | || | || |со стандартными|с месячным календарным графиком || |сроками подач |подач || |на небольших и |по готовым |по ведущим || |средних заводах|деталям — в |деталям с || |подетально по |комплектах по |длительным || |всей |узлам; по |циклом — || |номенклатуре, |заготовкам — в |подетально; по || |на крупных — по|комплектах по |остальным — в || |важнейшим и |группам |комплектах по || |отстающим |опережения |группам || |позициям | |опережений ||Вид контроля |Массово|Крупносерийное|Серийно|Мелкосерийное и || |е |(ритмичное) |е |единичное || |произво|производство |неперио|производство || |дство с| |дическо| || |преимущ| |е | || |ественн| |произво| || |о | |дство | || |поточны| | | || |ми | | | || |участка| | | || |ми | | | || | |при |при | | || | |непрер|серийн| | || | |ывном |ом | | || | |выпуск|выпуск| | || | |е |е | | ||Контроль |Наблюде|Наблюдение за наличием заделов деталей, ||оперативной |ние за |заготовок и полуфабрикатов на межцеховых ||подготовки |наличие|складах ||производства |м | || |заделов| || |перед | || |сборкой| || |и на | || |складах| || |подающи| || |х | || |цехов, | || |подетал| || |ьно | || | |подетально |в комплектах: детали по || | | |узлам; заготовки — по || | | |группам опережений || |Вмешательство и помощь при задержках и срывах по || |сигналам цеховых диспетчеров. Контроль за || |подготовкой по особо важным позициям || |(изготовление инструментария, приспособлений, || |аварийный ремонт оборудования и т. п.) ||Наблюдение за |Почасовой |Ежедневный |Поэтапный (по ||работой |контроль |контроль за |операционный) ||отстающих |изготовления |работой |контроль ||участков |отстающих |отстающих |изготовления || |деталей |участков |важнейших || | | |деталей с || | | |длительным || | | |циклом || |Контроль состояния |Контроль состояния || |заделов, выполнения |незавершенного || |норм, наличия простоев,|производства, выполнения || |брака и неполадок |норм, наличия простоев, || | |брака и неполадок || |Опережающий контроль (профилактический) || |готовности деталей за 2-3 дня до наступления || |срока их подачи согласно || |стандартному |месячн|календарному графику || |расписанию |ому |подачи узлов и групп || |подач |календ|деталей || |(выполняется с |арному| || |помощью |график| || |инженеров-курат|у | || |оров) |подачи| ||По цеху ||Контроль |Контроль |Контроль |Контроль ||выполнения |выпуска изделий|выпуска изделий|выполнения ||номенклатурног|со сборочных |и узлов в |заказов; выпуска||о плана |стендов и |соответствии с |деталей на заказ|| |конвейеров |календарным |в соответствии с|| |посменно и по |планом сборки; |графиком || |часам; выпуска |выпуска деталей| || |деталей — |или их | || |посменно, |комплектов в | || |отстающих |соответствии со| || |деталей — по |сменным | || |часам |заданием | ||Контроль |Контроль подачи в |Контрол|Контроль подачи ||подачи в цех |соответствии со |ь |деталей по ||заготовок |стандартными сроками — |подачи |календарному ||полуфабрикатов|посменно, а по ведущим |деталей|графику. ||, материалов, |деталям — почасово по |по |Контроль ||деталей |всей получаемой цехом |календа|обеспеченности || |номенклатуре. Контроль |рному |сборки по || |обеспеченности сборки |графику|каждому заказу || |готовыми деталями и |. |отдельно || |узлами — подетально |Контрол| || | |ь | || | |обеспеч| || | |енности| || | |сборки | || | |в | || | |комплек| || | |тах | ||Контроль |Периодический контроль по организации питания ||оперативной |рабочих мест, вмешательство и помощь при ||подготовки |задержках и срывах по сигналам мастеров и ||производства и|кураторов производственно-диспетчерского бюро ||обеспечения | ||рабочих мест | ||Вид контроля |Массово|Крупносерийное |Серийно|Мелкосерийное и|| |е |(ритмичное) |е |единичное || |произво|производство |неперио|производство || |дство с| |дическо| || |преимущ| |е | || |ественн| |произво| || |о | |дство | || |поточны| | | || |ми | | | || |участка| | | || |ми | | | || | |при |при | | || | |непреры|серийно| | || | |вном |м | | || | |выпуске|выпуске| | ||Наблюдение за |Контрол|Контроль запуска на |Контроль ||работой на |ь |первые операции по |запуска заказа ||линиях и |запуска|объему и срокам |по участкам ||участках |на | | || |первые | | || |операци| | || |и | | || |Контроль состояния |Контроль состояния || |заделов, наличия |незавершенного || |простоев, брака, |производства, наличия || |невыполнения норм и |простоев, брака, || |неполадок |невыполнения норм и || | |неполадок || |Профилактический контроль выпуска деталей и их || |готовности за 2-3 дня до срока подачи || |Выявлен|Выявление отстающих деталей и || |ие |послеоперационный контроль их || |отстающ|изготовления || |их | || |операци| || |й и их | || |контрол| || |ь | | Функционирование диспетчерской службы Как уже отмечалось, комплексная функция диспетчирования, охватывающаяучет, контроль, анализ, регулирование, реализуется соответствующимиструктурными подразделениями предприятия, входящими в интегральное понятие"диспетчерская служба". Высшей инстанцией диспетчерской службы предприятия является начальникпроизводства — он же главный диспетчер предприятия. Главный диспетчеробладает всей полнотой власти в области производственной деятельности.Именно ему, как правило, делегируются права руководителя предприятия прирешении большинства производственных вопросов. Главная задача начальника производства — руководить выполнениемпроизводственной программы на основе тщательно разработанных оперативныхпланов-графиков и четкой организации диспетчерской службы. Все распоряженияглавного диспетчера, касающиеся выполнения программы и ритмичностипроизводства, обязательны для руководителей производственных подразделений,служб и отделов предприятия. Начальник производства предприятия организует ритмичное выполнение плановпроизводственными подразделениями, систематически рассчитывает календарно-плановые нормативы, привлекая для этого соответствующие службы предприятия,и внедряет их в производство. На основе таких нормативов и выбранныхпланово-учетных единиц с привлечением производственно-диспетчерского отдела(ПДО) разрабатываются планы-графики (календарные графики) запуска-выпускадеталей, узлов и изделий целиком. На основе таких графиков диспетчерскийаппарат планово-распорядительных (планово-диспетчерских) бюро организует иотслеживает реализацию оперативных планов. Главный диспетчер предприятия оперативно регулирует производство во всехпроизводственных подразделениях и организует оперативный учет выполненияплана (задания) каждым подразделением, руководит всем диспетчерскимаппаратом, ежедневно проводит диспетчерские совещания. Диспетчерские совещания — эффективная форма информации и управленияпроизводством. Их регулярно в одно и то же время проводит начальникпроизводства — главный диспетчер. Эти совещания продолжаются не более 30мин. При современных технических средствах управления их проводят безвызова начальников производственных подразделений в кабинет. На совещаниируководители подразделений докладывают о ходе выполнения суточного(сменного) задания каждым подразделением и высказывают претензии к смежнымслужбам и цехам. На основе докладов начальников цехов и начальника ПДО, диспетчеров ПРБ(ПДБ) главный диспетчер дает задания на текущие сутки (смену) цехам,отделам и службам и готовит ежедневный доклад директору предприятия,передает ему вопросы, которые сам решить не может. Список литературы 1. Бадин Н. И. Эффективность технологических нововведений. — К., 1987. 2. Барабин С. К. Конкурентоспособность промышленных товаров. — М., 1990. 3. Вершанский А. Е., Иванова Л. А., Лифшиц С. Б. Организация трудалинейных руководителей. — М., 1987. 4. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Курс лекций для студентов высшихучебных заведений. — М., 1996. 5. Гаврилишин О. Основні елементи теорії ринкової економіки. — К., 1993. 6. Гинзбург Е. Г. Законы и методология организации производственныхсистем. — Иваново, 1988. 7. Глухое В. В. Принципы менеджмента. Управление в системецивилизованного предпринимательства. — СПб., 1996. 8. ГОСТ 24525.0-80. Управление производственным предприятием,объединением. — М., 1981. 9. Дикань В. Л. Реформирование экономики Украины и конкурентоустойчивость предприятий. — Харьков, 1997. 10. Дилфорт Д. Производственный и операционный менеджмент. — Минск, 1995. 11. Дружинин С. Б. Нормирование запасов в строительстве // Экономикастроительства. — 1989. — № 7.