Создание и поддержание мотивационного климата является одним из факторов результативности организационной деятельности и критериев профессионализма менеджмента наряду с эффективностью, экономической результативностью, качеством, продуктивностью, инновациями и прибыльностью. Так, исследования в американских компаниях выявили прямую связь между климатом и различиями в производительности труда персонала.
Мотивационный климат – это социально-психологическая атмосфера в организации, которая стимулирует персонал (отдельных работников и группы) к активной деятельности, направленной на достижение организационных целей. Данная атмосфера во многом определяется настроениями и отношениями работников.
Ключевыми факторами организационной среды являются:
• особенности действующей системы управления (принятия решений и распределения полномочий /ответственности, подбора и расстановки кадров, стимулирования, информации и коммуникации, контроля и оценки);
• авторитет и поведение непосредственного руководителя (его стиль управления, мотивация и участие в жизнедеятельности подразделения, последовательность поведения, техническая и управленческая компетентность);
• условия труда и характеристики работы,
• сложность и структурированность /ясность задания,
• доступность ресурсов,
• характеристики коллектива.
Даже очень хорошая система оплаты труда не будет оправдывать надежды работодателя, если в организации плохо скоординирована и согласована деятельность функциональных подразделений, нет ясности относительно разграничения полномочий, ответственности подразделений друг перед другом.
Высокие заработки не компенсируют недостаток профессионализма менеджеров, несправедливость управления, чрезмерный или недостаточный контроль работы.
|
|
Хорошие условия труда, обеспеченность заданий ресурсами являются положительным мотивирующими факторами. Но их действие будет нивелировано, если высшее руководство не принимает деятельного участия в жизнедеятельности организации, а политика менеджмента основана на двойных стандартах.
Плохо структурированные задачи, неграмотно сформированные рабочие группы, точно также как некомпетентность, отсутствие мотивации к труду, назойливость или равнодушие сотрудники к друг другу и судьбе общего дела создают угрозу конфликтов и создают атмосферу, в которой даже самые одержимые достижениями и инициативные работники теряют мотивацию и меняют направления и формы использования своих дарований
Можно выделить ряд индикаторов, свидетельствующих о наличии положительного мотивационного климата в организации.
1. Удовлетворенность персонала, как важный фактор мотивационного климата, включает в себя:
• удовлетворенность кругом задач и результатами труда,
• удовлетворенность статусом работы, должности и профессии,
• удовлетворенность оплатой труда, системой продвижения и поощрения;
• удовлетворенность коллегами и менеджментом.
Если есть удовлетворенность по одному параметру, это не означает, что по другим она также есть и такого же уровня. Чем менее удовлетворен работник, тем слабее его мотивация к результативному труду. Чем больше неудовлетворенных работников в организации, тем слабее мотивационный климат.
|
|
Для работника последствиями неудовлетворенности являются усталость, раздражительность, головная боль, падение способности концентрации, бессонница, тревожность и повышенная конфликтность. А для организации последствиями неудовлетворенности персонала являются высокая текучесть кадров, высокий уровень межличностных конфликтов, прогулов и заболеваемости, а также низкая мотивация к труду персонала и снижение удовлетворенности клиентов качеством работы организации. В результате организация превращается в организацию «с вращающимися дверями» для работников и клиентов.
2. Лояльность и приверженность персонала проявляется в его ответственности, которая является результатом сильной идентификации работников с организацией. Она реализуется в уровне вовлечения работника в работу. Компонентами ответственности являются:
• вера и согласие с ценностями и целями организации,
• готовность к усилиям для достижения целей,
• желание поддерживать отношения с коллегами,
• желание оставить след в организации.
3. Вовлеченность – степень идентификации работника со своей работой, должностью, и активностью в организационной жизнедеятельности. Элементы вовлеченности:
• увлеченность работой – степень, в которой работник расценивает свою работу как центральную часть жизни,
• ролевое участие – степень согласия работника с выполняемыми заданиями и профессиональными ролями,
• профессиональная ответственность – следование профессиональной этике и разделение соответствующих ценностей,
|
|
• ответственность за организацию– преданность своей компании.
Способы повышения ответственности и вовлеченности персонала:
• Честность и искреннее проявление заботы о благополучии персонала
• Создание условий для достижения персональных целей работников
• Модификация работ таким образом, чтобы работники имели больше возможностей для внутреннего поощрения
• Регулярность стимулирования и коррекция системы мотивации в соответствии с изменениями среды
• Привлекать подчиненных к постановке целей, обсуждению факторов результативности
Командная работа требует от персонала и менеджмента высокой сплоченности, единодушия, доверия, взаимного понимания и уважения, взаимозависимости (заданий, ролей, ресурсов), взаимного дополнения, приоритета общих целей над личными интересами и сильной идентификацией с коллективом. Команда единомышленников в организации является, в определенной мере, производной от соответствующего мотивационного климата, и, в свою очередь, создает и укрепляет этот климат. Так, команда создает механизм решения противоречий неконфликтными методами и разрешения, а не урегулирования конфликтов между людьми.
Все показатели мотивационного климата можно измерять, что позволяет менеджменту не контролировать ключевые факторы результативности работы персонала, своевременно разрабатывать программы совершенствования стимулирования трудовой активности и мотивационного климата.