В компании применяется функциональная организационная структура управления (рис.2), представляющая собой деление организации на подразделения, каждое из которых имеет четко выраженную, конкретную задачу и обязанность. Задачи и обязанности того или иного подразделения соответствуют основным направлениям деятельности организации. Традиционные направления деятельности организации - производство, финансы, маркетинг, кадры, логистика. Преимущества и недостатки функциональной структуры представлены в таблице 2.
Таблица 4
Преимущества и недостатки функциональной структуры
| Преимущества | Недостатки |
| Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; | Нарушение принципа единоначалия; |
| Освобождение линейных руководителей от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством; | Чрезмерная заинтересованность подразделений в реализации собственных целей и задач больше, чем общих целей и задач организации; |
| Исключение дублирования функций; | Отсутствие горизонтальных связей, затрудняющие координацию деятельности подразделений; |
| Уменьшения потребности в специалистах широкого профиля; | Отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; |
| Стандартизация, формализация и программирование процессов. | Длительная процедура принятия решений. |
Рис.2. Функциональная организационная структура управления
Схема организационной структуры компании приведена на рисунке 3.
Рис. 3. Организационная структура управления ОАО «Пензастрой»
Основные функциональные лица компании: генеральный директор, главный инженер, главный бухгалтер.
|
|
Генеральный Директор действует от имени предприятия, представляет его интересы совершает в установленном порядке сделки от имени предприятия, утверждает структуру и штатное расписание предприятия, осуществляет прием на работу работников предприятия, заключает с ними, изменяет и прекращает трудовые договоры, издает приказы, выдает доверенности в порядке, установленном законодательством, а также несет ответственность за последствия своих действий в соответствии с федеральными законами.
Главный инженер осуществляет руководство техническими службами предприятия. Он также определяет техническую политику и направления технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства, уровень специализации и диверсификации производства на перспективу.
Главный бухгалтер формирует учетную политику исходя из специфики условий хозяйствования, структуры, размеров, отраслевой принадлежности и других особенностей деятельности организации; руководит формированием информационной системы бухгалтерского учета и отчетности в соответствии с требованиями бухгалтерского, налогового, статистического и управленческого учета.
Рассмотрим организацию работы кадровой службы на данном предприятии.
В отделе кадров работают 4 человека. Руководит работой этого отдела начальник отдела кадров. Обязанности между ними распределены следующим образом:
. Старший табельщик: ведет табель; определяет среднесписочную численность; работает с табельщиками подразделений; ведет учет нарушителей трудовой дисциплины. Загрузка - 100 %.
|
|
. Старший инспектор по кадрам: осуществляет прием на работу; готовит приказы по кадрам; оформляет пенсионные дела; оформляет штатное расписание; готовит списки на премии; ведет делопроизводство отдела; ведет подготовку дел к сдаче в архив; оформляет больничные листки; оформляет отпуска. Нередко приходит на работу на 1 ч раньше. Загрузка - 100 %.
. Инженер по кадрам: оформляет прием на работу; делает записи в трудовую книжку; заносит кадровые сведения в компьютер; заполняет больничные листки; оформляет прием на работу; оформляет переводы; оформляет увольнения; заносит сведения в компьютер; оформляет прием, переводы, увольнения работников; выдает направления на переговоры при приеме на работу; оформляет отпуска, больничные листки; ведет личные дела специалистов. Загрузка - 130-140 %.
. Инженер по подготовке кадров: организует учебу работников, собирает документы по детским компенсациям; готовит документы для расчетной части; готовит документы для оформления отпусков женщинам по уходу за ребенком; ведет списки очередников на получение жилья; ведет договоры со страховой компанией, по медицинским полисам; ведет договоры с организациями; принимает заявления на дошкольные учреждения; составляет поздравительные адреса; готовит приказы на поощрение; составляет проекты приказов по льготам. Загрузка - 100 %.
Сведения по кадрам по ОАО «Пензастрой» представлены в таблице 1.
Таблица 5
Сведения по кадрам по ОАО «Пензастрой»
|
|
| Показатели | 2009 г. | 2010 г. | 2011 г. | 2011 к 2009 Темп роста, % |
| Среднесписочная численность работников, всего, чел., в том числе | -8 | |||
| ИТР и служащие АУП | 53,7 | |||
| Проектный отдел | 76,7 | |||
| Рабочие всего, в том числе | -15,9 | |||
| Электромонтеры | -6,8 | |||
| Электрогазосварщики | 38,3 | |||
| Электросварщики | -0,4 | |||
| Бетонщики | 0,6 | |||
| Плотники | -0,4 | |||
| Каменщики | -5,1 | |||
| Монтажники по монтажу ж/б конструкций | -19,0 | |||
| Рабочие ОГМ (Отдел главного механика) | 6,3 | |||
| Подсобные рабочие | -56,2 |
В 2011 г. списочная численность работников ОАО «Пензастрой» составила 69 человек. Произошло снижение численности на 4 человека, что, с одной стороны, является отрицательным моментом, т.к. свидетельствует о сокращении количества работающих при увеличении объема производства, но, с другой стороны, говорит о возможности выполнения устанолвленных планов при меньшем количестве работающих. Заметно увеличение роста высококвалифицированных сотрудников ИТР на 2 человека, в то время как численность рабочих сократилась на 4 человека.
Таблица 6
Структура персонала ОАО «Пензастрой»
| Показатели | 2009 г. | 2010 г. | 2011 г. | 2011 к 2009 Темп роста, % |
| Женщины всего, в том числе | ||||
| по уходу за ребенком | ||||
| Мужчины | -15,38 |
Как видно из приведенных данных, основная часть работников предприятия - это мужчины. Работа в строительной компании ОАО «Пензастрой» является тяжелой и в основном требуются мужские руки. Женщины трудятся в качестве подсобных рабочих, а также в администрации.
Коллектив специалистов-строителей высокой квалификации нацелен на оперативный учет любых пожеланий заказчиков, последовательно внедряя новые принципы управления организационными, техническими и финансовыми ресурсами.
Таблица 7
Оценка потенциала персонала
| № п/п | Факторы потенциала персонала | Характеристика |
| 1. | Структура персонала | 20 % женщины, 80 %- мужчины, 50% с высшим образованием |
| 2. | Степень мастерства | Высокая |
| 3. | Условия найма | Строгие |
| 4. | Политика комплектования кадров | Только профессионалов |
| 5. | Текучесть кадров | Низкая |
| 6. | Обучение и повышение квалификации сотрудников | Высокий уровень обучения персонала |
| 7. | Возраст персонала | 20-30 лет 70%, 30-60 лет - 30% |
| 8. | Система оценки персонала | По труду |
| 9. | Оплата труда и ее мотивация | Сдельная оплата |
Эффективность изменений подтверждают экономические итоги производственной деятельности, постоянный рост объемов строительных работ за последние годы.
Одним из важных этапов в анализе рабочей силы предприятия является изучение ее движения.
Данные для изучения движения кадров приведены в таблице 6.
Динамика движения трудовых ресурсов показывает постепенное снижение текучести кадров к 2011 г., что является положительным фактом и может свидетельствовать о правильной кадровой политике руководства. Коэффициент текучести в 2009 -2010 гг. свидетельствует о повышенной текучести.
Таблица 8
Движение промышленно-производственного персонала
| Показатели | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. |
| 1. Среднесписочная численность персонала, чел. | |||
| 2. Количество принятого на работу персонала, чел. | |||
| 3. Количество уволенного с работы персонала, чел. | |||
| 4. Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел. | |||
| 5. Количество работников, проработавших весь год чел. | |||
| 6. Коэффициент оборота по приему (п.2/п.1) | 0,29 | 0,23 | 0,14 |
| 7. Коэффициент оборота по выбытию (п.3/п.1) | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
| 8. Коэффициент текучести кадров (п.4/п.1) | 0,32 | 0,22 | 0,17 |
| 9. Коэффициент постоянства персонала (п.5/п.1) | 0,69 | 0,84 | 0,91 |
| 10. Коэффициент замещения (п.2-п.3/п.1) | 0,29 | 0,23 | 0,14 |
Степень мобильности персонала обусловлена следующими факторами:
· неудовлетворенностью заработной платы, условиями и режимами труда;
· понесенными расходами, связанными с работой и условиями жизни;
· желательностью нового места работы;
· обладанием достоверной информации о вакансиях.
Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально - психологический климат, снижает у тех, кто собирается уходить, производительность труда. В излишне мобильном коллективе ниже эффективность труда, следовательно, возникают немалые экономические потери.
Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести.
Показатель оборота по приему достаточно велик 14%, следовательно, организации постоянно требуются работники из-за выбытия прежних.
Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним. Последний по-другому называется текучестью кадров. Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины). Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.
Причины текучести кадров: недовольство заработной платы, условиями труда, решением социальных проблем, отсутствием возможностей для отдыха, детских учреждений, неуважительным отношением со стороны руководства, не оправдавшиеся надежды, неустойчивость служебного положения и невозможность сделать карьеру.
Целесообразно также определить следующие абсолютные показатели состояния персонала:
· численность сменившихся работников, представляющую собой меньшую из численности принятых и уволенных;
· численность проработавших весь период как разность между списочной численностью на начало периода и численностью уволившихся за период. Этот показатель характеризует постоянство коллектива.
Эти два коэффициента свидетельствуют о том, что работники со стажем увольняются реже и именно они составляют постоянство коллектива (костяк), хотя текучесть на предприятии довольно таки повышена.
Предприятие носит характер децентрализованной системы управления персоналом, то есть работа отдела кадров в делах управления незначительна, а большую часть работы выполняют непосредственно руководители подразделений.
Основным методом привлечения кандидатов на ОАО «Пензастрой» - являются услуги государственных агентств занятости, поиск внутри предприятия. Поиск внутри организации обходится дешевле т.к. это продвижение по службе своих работников. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность к фирме. А возможным недостатком является то, что в организацию не приходят люди с новыми идеями и взглядами, что может привести к стагнации работников. Однако на данном предприятии такой поиск мало практикуется.
Первичный отбор на руководящие должности проводится руководителем предприятия, затем проводится профессиональный отбор кандидата отделом кадров, который совместно с руководителем принимает окончательное решение о приеме кандидата на работу. А отбор кандидатов на должности низшего звена (маляры, плотники, слесари и т.д.) проводится непосредственно отделом кадров.
В основном осуществляется подбор персонала на основе должностных инструкций. Должностные инструкции являются описанием основных функций, которые должны выполнять работник, занимающий данную должность. Подбираемые кандидаты на должность должны обладать определенными квалифицированными характеристиками (специальное образование, наличие опыта работа и т.д.).
При приеме на работу с кандидатом на вакантную должность проводят собеседование. При этом разъясняют существующий график работы, определяют области ответственности, (это касается приема на работу материально ответственных лиц - кассиров, товароведов, продавцов).
Завершающей процедурой приема на работу является подписание сторонами трудового договора и, в случае необходимости, договора о материальной ответственности. Частой практикой является прием на работу с месячным испытательным сроком.
Введение в должность и другие процедуры по адаптации новых сотрудников в ОАО «Пензастрой» не предусмотрены. Руководство предприятия считает, что общая благоприятная рабочая обстановка и доброжелательный психологический климат в коллективе, являются достаточными для адаптации нового сотрудника. Работа вновь поступившего сотрудника зависит от его опыта.
Социальные гарантии, которые предоставляет предприятие своим работникам:
· компенсации за отпуска (ежегодный, по служебным обязанностям);
· оплата больничных листов (в зависимости от стажа сотрудника);
· оплата путевки в санаторий-профилакторий.
Кадровая политика предприятия предполагает и мотивационные основы. Основная ставка заработной платы зависит от положения работника в иерархической структуре предприятия, в которой выделяются следующие основные уровни: руководство; начальники отделов; сотрудники отделов и магазинов; вспомогательный персонал.
Итак, подведем итоги, в кадровой политике ОАО «Пензастрой» можно выделить следующие негативные причины, возникающие при наборе кадров:
· неудовлетворительные процедуры отбора персонала;
· плохая адаптация и стажировка работников;
· отсутствие системы обучения персонала.
Основными факторами, вызывающими снижение эффективности управляющих воздействий на ОАО «Пензастрой» являются:
· отсутствие единого видения «образа будущего», т.е. понимания сотрудниками направлений развития предприятия, а также стратегических и тактических целей;
· заниженная согласованность и четкость действий сотрудников, по сравнению с той, которая должна быть для успешной реализации стратегических планов развития;
· слишком высокий уровень удовлетворенности сотрудников предприятия текущим состоянием, что находит свое выражение в тенденции к стагнации, т.е. сдерживанию развития предприятия.
Как показывает проведенный анализ, на предприятии существуют значительные факторы появления стресса, но отсутствует адекватная система изучения и управления данными явлениями.
ГЛАВА 3.
Рекомендации по оптимизации системы управления стрессами в организации ОАО «Пензастрой» (проектная часть)