Конфликт в деловом общение.

Конфликт – это столкновение сторон, имеющих противоположные цели, интересы, взгляды; се­рьезные разногласия, острый спор, приводящий к борьбе.

Характерные особенности конфликтов

v Если возникает конфликтная ситуация, то каждый из участников думает, что он знает ее причину (обычно считают, что она кроется в другом человеке или в других людях).

v В противоположность распространенному убеждению сознательные попытки од­ного человека каким-то образом навредить другому встречаются крайне редко.

v Часто то, что конфликтующие стороны называют в качестве причины конфлик­та, является лишь поводом.

v Основная причина возникновения конфликта — стремление доказать собст­венную правоту.

v Причины конфликтов часто имеют истоки в отсутствии навыков эффективного делового общения, в частности в неумении слушать.

v Многие конфликты питаются (поддерживаются) верой в приоритет рациональ­ного мышления. Люди часто не понимают, что каждый человек интерпрети­рует реальность по-своему и что значение многих слов достаточно расплыв­чато. Мы часто говорим не то, что хотим сказать, и в словах собеседника слышим не то, что он хотел бы нам передать.

v Конфликты часто разрастаются.

v Конфликты часто ухудшают отношения между людьми.

Причины межличностных конфликтов

Выделяют две основные группы причин, вызывающих конфликты между людьми, — объективные и субъективные.

Объективные причины

o Ошибки в организации работы (плохое распределение обязанностей, нечеткое определение должностных полномочий, несогласованность в работе).

o Ошибки в управлении людьми (при распределении фонда заработной платы, злоупотребление служебным положением, грубость, хамство)

o Осуществление изменений (неподготовленность изменений).

Субъективные причины

o Личностные особенности (интеллектуальные различия между людьми, эмоциональные особенности людей, особенности характера).

o Ситуационные факторы (усталость, перенапряжение, недовольство собой и окружающими)

Большинство людей воспринимает конфликт как негативное яв­ление, которого следует избегать любыми способами.

Конфликт может приводить к следующим негативным послед­ствиям:

ü ухудшаются отношения между людьми;

ü разрушается коллектив;

ü снижается работоспособность людей и производительность труда;

ü вовлекаются новые участники;

ü возникают новые конфликты;

ü падает престиж коллектива во внешней среде;

ü подрывается авторитет руководителя.

Конфликт может выполнять ряд важных положительных функций:

Ø служит средством диагностики положения дел в организации;

Ø позволяет лучше понять людей;

Ø предотвращает застой, стимулирует продвижение вперед;

Ø выявляет противоречия, вскрывает недостатки;

Ø устанавливает соотношение сил между конфликтующими сторонами;

Ø позволяет внести коррективы в нежелательные действия дру­гих людей;

Ø может быть средством самоутверждения личности, повышения уровня самоуважения, уверенности в своих силах;

Ø может предотвращать более серьезные конфликты, выполняя функ­цию "предохранительного клапана", не давая перерастать возни­кающим проблемам в серьезные разрушительные конфликты;

Ø выносит на поверхность скрытые проблемы;

Ø мобилизует членов группы и увеличивает их энергию;

Ø помогает в разрешении назревшей проблемы;

Ø может положить конец непродуктивным отношениям между людьми.

Управление конфликтом

Первое, что необходимо уметь для успешного управления конфлик­том, — это вовремя распознать сигналы его возникновения.

Признаки, указывающие на наличие конфликтной ситуации:

ü восприятие другого человека как оппонента или противника;

ü нежелание людей, вступающих во взаимодействие, пойти навстречу друг другу;

ü отрицание собственной ответственности за происходящее, пе­рекладывание вины на другого человека или других людей;

ü нежелание изменить свою точку зрения;

ü ухудшение отношений;

ü нарастание эмоциональной неприязни между сторонами один из наиболее существенных признаков возникновения кон­фликта.

Стратегии поведения в конфликтной ситуации

Традиционно выделяют пять стратегий поведения, которых склонны придерживаться участники конфликта. Эти стратегии представлены ниже в пространстве, образованном двумя векторами: ориентация на собственные интересы и ориентация на интересы других людей

Принуждение, стремление навязать собственное мнение, ре­шение выражается в прямом столкновении и использовании сило­вых методов разрешения конфликта. При стратегии принуждения руководитель использует власть, данную его положением, чтобы заставить других людей принять его решение. Руководитель может прекратить конфликт между подчи­ненными (с подчиненными), приказав им делать работу определен­ным образом. Такая стратегия подводит подчиненных к выводу, что руководителя не волнуют их точка зрения или их потребности (ну­жды). Навязывание может создать плохой морально-психологиче­ский климат среди подчиненных, ухудшить их отношение к работе и к руководителю и, хотя дает быстрый результат, в долгосрочной перспективе может быть помехой развитию хороших межличност­ных отношений с подчиненными.

Уступки — готовность пожертвовать собственными интересами ради сохранения хороших отношений; признание поражения ради сохранения нормальных отношений. Победа одной стороны, как правило, оборачивается поражением другой. "Ладно, схожу, только не шуми" или: "Пусть уж лучше смотрит свой футбол, чем потом весь вечер будет пилить. Обойдемся без картошки" — таковы обыч­ные реакции при данной стратегии.

Избегание — стремление избежать конфликта любой ценой, уход от борьбы, попытка представить ситуацию так, как будто кон­фликта нет, при этом не удовлетворяются ни собственные интересы, ни интересы другой стороны. Это ситуация, когда проигрывают все. Основным источ­ником избегания является страх ухудшения отноше­ний. Некоторые руководители используют избегание в качестве стратегии поведения при конфликте, ничего не делая для его разрешения или игнорируя его. Они не видят нужды ввязываться в конфронтацию с други­ми людьми. Не предпринимая ничего, они надеются, что конфликт исчезнет или разрешится сам собой. В любом случае они психоло­гически оберегают себя от конфликта.

Избегание может принимать ряд форм:

ü преуменьшение важности проблемы ("Это пустяки, яйца вы­еденного не стоит");

ü застревание на деталях;

ü ссылки на недостаток времени;

ü откладывание проблемы на потом;

ü вежливые отговорки, маскирующие истинное отношение или нежелание заниматься данным делом;

ü скрытый саботаж и т. д.

В некоторых случаях такая стратегия может быть оправданной. Иногда конфликт действительно затухает сам по себе, но страте­гия избегания может нести и определенный риск. Конфликт может разрастись, став более интенсивным, тогда разрешить его будет труднее. В любом случае уход от решения проблемы не снимает самой проблемы. Во многих случаях конфликтная ситуация не разрешается сама собой, без постороннего вмешательства, а, наоборот, обо­стряется, переходит в хроническую форму или разрастается. Как трудно лечить запу­щенную болезнь, так же трудно гасить и запущенные конфликты.

Компромисс — готовность пойти на уступки, если другая сторона тоже поступится чем-то. Отличный способ разрешить конфликт — заключить сделку. Она состоит из трех элементов:

I) то, что я хочу от вас, чтобы быть удовлетворенным нашими взаимоотношениями и/или для выполнения своей работы, — это...

2) то, что я хочу дать вам, чтобы вы были удовлетворены на­шими взаимоотношениями и/или чтобы вы выполнили свою ра­боту, — это...

3) как мы будем отслеживать п. 1) и 2)?

Конфликтующие стороны стремятся добиться поддержания тако­го баланса интересов сторон, который устраивал бы всех. Это пред­полагает готовность обеих сторон пойти на определенные взаимные уступки. Иногда хорошую помощь оказывает письменная фиксация потребностей, определяющих поведение сторон.

Сотрудничество — это стремление выработать решение, полно­стью удовлетворяющее интересы обеих сторон.

Если обе стороны достигают взаимно приемлемого согласия, то конфликт разрешается. Это ситуация "выигрыш — выигрыш". Хотя такая стратегия может потребовать много времени, однако решение, при котором выигрывают все, в долгосрочной перспективе является самым плодотворным. Решение, которое выгодно обеим сторонам, поднимает моральный дух, и обе стороны заинтересованы в его реализации.

Конструктивная стратегия поведения в конфликтной ситуации:

1. Признать, что другая сторона может иметь другое мнение, другие оценки, другие интересы.

2.Слушать, не перебивая.

3.Выяснить, в чем другая сторона видит причину конфликта.

4.Четко сформулировать предмет обсуждения.

5.Взять под контроль собственные эмоции.

6.Дать другой стороне необходимую информацию, т. е. информацию о том, в чем я вижу причину конфликта, как я понимаю позицию оппонента.

7. Постараться вскрыть за мнимыми причинами истинные.

8. Локализовать конфликт.

9. Выяснить, что вас разъединяет.

10.Установить общие точки зрения, цели.

11.Искать общие решения, устраивающие обе стороны.

Способы снятия напряжения, возникающего в конфликтной си­туации

v дать выговориться наиболее возбужденному участнику кон­фликта. Часто сама возможность высказать свою точку зрения, свои взгляды и мысли помогает успокоить разнервничавшегося человека и перевести обсуждение в более спокойное русло;

v сообщить, что вы понимаете эмоциональное состояние парт­нера. Выражение понимания, сочувствия способствует уста­новлению более тесного психологического контакта:

v выразить состояние и мысли оппонента своими словами. Это покажет вашему собеседнику, что вы слушаете его и старае­тесь понять. Такая позиция будет повышать его готовность к сотрудничеству;

v постараться найти то общее, что есть у вас с партнером (сход­ство интересов, единство целей, мнений и др.). Именно на эти общие моменты вы будете опираться в поисках выхода из кон­фликта;

v проявить интерес к проблемам партнера. Люди всегда помнят о своих интересах, но часто забывают, что у другой стороны могут быть другие интересы и проблемы.

v подчеркнуть значимость для вас проблем партнера, его мнения;

v избегать личных выпадов, т. е. замечаний относительно куль­турного ("А еще шляпу надел!"), интеллектуального уровня ("Ты сам-то соображаешь, что говоришь?"), особенностей харак­тера ("Ну ты зануда!"), национальной принадлежности и т. д.;

v избегать излишних оправданий. Оправдания ставят вас в сла­бую позицию. Ваш противник будет нападать, а нападение — заведомо более сильная позиция, чем защита. Кроме того, "оп­равдывается, значит, виноват!" — такое высказывание приходится слышать довольно часто;

v в случае собственной неправоты — немедленное ее признание; задавать партнеру вопросы, вместо того чтобы в чем-то его обвинять;

v в случае победы дать партнеру возможность сохранить лицо. Часто люди не соглашаются даже с очевидными истинами, чтобы "не ударить в грязь лицом", "не оказаться в дураках", не почувствовать себя слабым, глупым, "размазней" и т. п. Всегда помните, что ранить самоува­жение, самолюбие, чувство собствен­ного достоинства вашего противни­ка — это самая грубая ошибка, кото­рую вы можете допустить. Вы можете победить человека — и нажить врага на всю жизнь. Поэтому давайте воз­можность противнику "отступить кра­сиво" ("Я и сам раньше так думал", "Это вы меня натолкнули на эту мысль" и т. п.).

Навыки управления конфликтом

Управление конфликтом заключается в том, чтобы сделать его продуктивным, т. е. извлечь из него максимальную выгоду: минимизи­ровать негативные последствия и максимально использовать пози­тивные.

Для управления конфликтом необходимы следующие навыки:

• умение анализировать происходящее, вовремя замечать при­знаки возникновения или эскалации (разрастания) конфликта;

• умение выбрать подходящую стратегию поведения:

• способность, верно, оценивать эмоциональное состояние другого человека;

• умение слушать; Истинное слушание — это слушание без вынесения суждений, без замечаний, без желания рассказать свою историю. Такой слушатель хочет целиком и полностью по­нять говорящего и сочувствует ему. Разви­тие навыков слушания возможно лишь в том случае, если у слушающего есть реальный интерес понять и узнать другого человека. Неумение слушать — это наиболее значи­тельная и самая распространенная пробле­ма в общении. Неумение слушать уничтожает попытки разреше­ния конфликта.

• способность последовательно реализовывать намеченную стратегию поведения в конфликте;

• умение выражать несогласие (возражения).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Этику делового общения определяют как совокупность нравственных норм, правил и представлений, регулирующих поведение и отношения людей в процессе их производственной и социальной деятельности. Она опирается на общие нравственные нормы и является частью этики вообще. Важнейший принцип делового общения - соблюдение баланса интересов всех участников общения, достижение целей, стоящих перед данной организацией.

Деловое общение играет важную роль в различных видах профессиональной деятельности. Особую значимость оно приобретает для людей, занятых в управлении. Как показывают исследования в области менеджмента, на общение расходуется 80% рабочего времени руководителей всех уровней.

Любопытно в этом отношении высказывание Дж. Рокфеллера: «Умение общаться с людьми - это такой же покупаемый за деньги товар, как сахар или кофе. И я готов платить за это умение больше, чем за какой-либо товар в этом мире».

Деловое общение в сфере социального управления представляет собой довольно сложное явление. В нем тесно связаны и взаимообусловлены различные аспекты: организационные, нравственнее и этикетные. На характер административно-управленческой коммуникации оказыва­ет влияние как вертикальные, так и горизонтальные связи в процессе выполнения служебных обязанностей и организации межличностных отношений. Управленцу постоянно приходится общаться лицами, стоящими на разных ступенях иерархической лестницы, а также с коллегами, сотрудниками одного уровня.

Составной частью этики делового общения является про­ема морального выбора и социальной ответственности в управленческой деятельности.

Список использованной литературы:

1. Деловое общение: Модуль II: Учебно – практическое пособие – 2-е изд.- М.: Дело, 2006 – 96 с.

2. Деловой этикет для успешных людей \ М. Б.Кановская. – М.: АСТ; СПб.: Сова, 2005. – 189 с.

3. Имидж и этикет делового человека. – 2 – е изд. – М.: Дело, 2001. – 112 с.

4. Лебедева М. М. Вам предстоят переговоры. М., 1993.

5. Луганский К. Ф., Коновченко С. В. Этические основы деятельности государственных служащих. Ростов н/Д, 1996.

6. Мартин Д. Трудный разговор. Как справится с затруднительными ситуациями/ Пер. с анг. Минск, 1996.

7. Ниренберг Дж. Гений переговоров. Минск, 1997.

8. Романов А. А. Грамматика деловых бесед. Тверь, 1995.

9. Этика и культура управления: Учебно – практическое пособие. – Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004. – 384 с.

Приложение.

Стиль переговоров

Дать советы по проведению деловых переговоров в каж­дой конкретной стране практически невозможно. Однако для более четкой ориентации некоторые рекомендации предлагает протокольный отдел МИДа.

Англия. Для английской делегации характерно стремле­ние принять решение в ходе самих переговоров, после того как прояснится позиция противоположной стороны. Анг­личане гибко и охотно отвечают на инициативу партнера.

Германия. При встрече с делегацией из Германии нужно всегда помнить, что участники любых переговоров, в том числе делегации зарубежных стран, должны обладать таки­ми качествами, как точность, пунктуальность, опрятность.

Порядок для немцев — превыше всего. Поэтому все не­обходимое следует своевременно и аккуратно разложить на столе. Вопросы должны быть заранее подготовлены, напи­саны на специальной бумаге. Вступать с ними в перегово­ры, не решив для себя, как правильно сформулировать тот или иной вопрос, нецелесообразно. Немцы пристально сле­дят за четкой последовательностью и логикой в обсужде­нии всех вопросов.

Китай. Стиль переговоров с китайской делегацией спе­цифичен: проявляя гостеприимство, китайцы стремятся склонить партнера к принципам, благоприятным для их стороны. Они терпеливы, сдержанны, подчеркнуто, внима­тельны ко всем участникам переговоров (не только к руко­водителям), предпочитают проводить переговоры на своей

территории, любят использовать тактику косвенного дав­ления на партнера, т.е. через какую-то другую страну.

Латинская Америка. В странах Латинской Америки очень большое внимание уделяется личным контактам, особенно если кто-то из членов делегации был знаком с представителем данной страны. Делегация всегда выступа­ет единым фронтом. Тактика переговоров зависит от сло­жившихся обстоятельств. Во всем подчеркивается незави­симость страны, делегации, личности. В первую очередь учитывается и национальный интерес.

Представители стран Латинской Америки, как правило, не отличаются пунктуальностью, но к ним нужно проявить терпимость.

Соединенные Штаты Америки. В этой стране разрабо­тана особая теория ведения переговоров. Существует спе­циально созданная должность конфликтолога, который всегда присутствует во время переговоров, поэтому его ча­сто называют "переговорщиком" (даже в полицейских уча­стках есть такая должность). До переговоров он знакомит­ся с интересующей руководство фирмой, ставит своеобраз­ный диагноз, и только после этого назначается официаль­ная встреча двух сторон.

Для американской делегации характерно стремление оказывать прессинг, давление и идеологизировать перего­воры. Отмечается три подхода к переговорам: мягкий, же­сткий, принципиальный. Деловые переговоры делятся на стадии: анализ (сбор информации, анализ вариантов), пла­нирование и дискуссия, цель которой уяснить позицию партнера. Американцы отличаются прекрасным знанием конъюнктуры рынка, его фирменной структуры и положе­ния на нем контрагента.

Франция. Во время деловой встречи с французами нуж­но быть готовыми к тому, что они всегда стремятся поддер­жать репутацию своей фирмы, даже если вторая сторона зна­ет ее недостатки или ссылается на отдельные моменты, кото­рые эту сторону не устраивают.

Французы никогда не желают рисковать, переговоры ве­дут жестко. С ними следует проводить переговоры исклю­чительно корректно, сдержанно.

Япония. Никакое давление в переговорах с японцами неприемлемо. Но если они встречают ярко выраженную ус­тупку, то отвечают тем же. Необходимо чутко относиться к индивидуальности партнера, т.е. заранее узнать его потреб­ности, состояние фирмы. Как и немцы, японцы очень пун­ктуальны.

При встрече с ними нужно избегать физического конта­кта: рукопожатие нежелательно, достаточно поклониться (поклон головой у них — официальное приветствие). В за­висимости от ранга человека, которого приветствуют, по­клон может быть более глубоким (в пояс) или менее глубо­ким (кивок головой).

В Японии перед входом в помещение, где накрыты сто­лы для приема гостей, обувь снимают обязательно. Во вре­мя переговоров никогда нельзя произносить твердое "нет". Если вопрос не может быть решен положительно, лучше попросить вернуться к обсуждению данного вопроса позже или дать уклончивые ответы, но ни в коем случае не произ­носить категорическое "нет".

Во время знакомства визитные карточки подают обеими руками.

Японцы никогда не допускают женщин к бизнесу. Уча­стие женщин с нашей стороны они воспринимают прохлад­но, с недоверием.

Дарить цветы японской делегации не рекомендуется: без знания специфики страны и вкуса гостей составить букет очень сложно. Нельзя распаковывать сувениры, которые японцы дарят гостям. Предназначенные японской стороне подарки не должны быть дорогими. В Японии не принято давать чаевые.

Уже при первой встрече деловых людей у нас в стране или за рубежом возникают симпатия или антипатия. Выз­ванные первым впечатлением отрицательные эмоции мо­гут послужить даже причиной срыва переговоров. Ради до­стижения наибольшей результативности встречи следует подавлять в себе любые эмоции (отрицательные и положи­тельные). Необходимо сосредоточиться на интересе, а не на позициях.

Положительного результата можно добиться только то­гда, когда стороны четко представляют вопросы, которые они должны решить во время переговоров, когда знают за­ранее, что можно предложить партнерам и что получить от них. Полезно использовать законы риторики и публичного выступления.

Никогда не вести переговоры по бумажке. В нее можно заглядывать лишь для того, чтобы соблюсти очередность намеченных к рассмотрению вопросов — и только.

Следует неукоснительно соблюдать правила дискуссии: не только самому говорить, но и уметь слушать собеседни­ка, смотреть ему в глаза, держать паузу. Но не все деловые люди используют эти рекомендации.

Отдельным молодым бизнесменам присущи одни и те же недостатки:

Ø слабое знание иностранных языков;

Ø значительная скованность во время переговоров;

Ø недостаток знаний собственной географии, собствен­ной истории и ее взаимосвязи с мировой историей;

Ø низкий уровень культуры;

Ø отсутствие культуры дискуссий, незнание основ рито­рики;

Ø неумение воспринимать проблему глазами партнера; подмена на переговорах объективной информации субъективными взглядами.

Устранив эти недостатки, можно многого добиться в бизнесе.