Анализ конкуренции по Портеру. Модель пяти сил конкуренции: центральный ринг и потенциальные конкуренты.
М. Портер утверждал, что успех предприятия определяется в первую очередь привлекательностью отрасли и ее структурой.
– конкуренция между продавцами, уже укрепившимися на рынке ("центральный ринг");
– угроза проникновения на рынок новых конкурентов;
| Потенциальные конкуренты |
| Поставщики |
| Потребители |
| Борьба между существующими фирмами (центральный ринг) |
| Товары-заменители (субституты) |
Центральный ринг является самым активным местом конкуренции и представляет собой маневрирование соперничающих предприятий – производителей разных версий одного и того же товара или услуги.
Для того чтобы получить целостное представление о конкуренте, необходимо выяснить четыре основных момента, или "диагностических компоненты": его цели; текущая стратегия; предполагаемое развитие и возможности.
Силы конкуренции, обусловленные угрозой появления новых конкурентов
Если отрасль является прибыльной, то угроза возможного появления на рынке новых конкурентов зависит от двух групп факторов:
– барьеров для входа в отрасль;
– ожидаемой реакции предприятий центрального ринга
на вновь входящих в отрасль.
Анализ конкуренции по Портеру. Модель пяти сил конкуренции: товары-заменители, экономические возможности поставщиков и потребителей.
М. Портер утверждал, что успех предприятия определяется в первую очередь привлекательностью отрасли и ее структурой.
– конкуренция между продавцами, уже укрепившимися на рынке ("центральный ринг");
– угроза проникновения на рынок новых конкурентов;
| Поставщики |
| Потенциальные конкуренты |
| Борьба между существующими фирмами (центральный ринг) |
| Товары-заменители (субституты) |
| Потребители |
Силы конкуренции, обусловленные угрозой со стороны товаров-заменителей
Сила конкуренции со стороны заменителей зависит от того, насколько легко покупатели могут предпочесть заменитель.
Чем ниже цена заменителей, чем выше их качество и чем ниже стоимость переключения, тем более интенсивно давление конкуренции со стороны товаров-заменителей.
Под стоимостью переключения понимаются суммарные затраты потребителей на приобретение необходимого дополнительного оснащения (если оно требуется при эксплуатации товара-заменителя).
Экономические возможности поставщиков
Поставщики влияют на конкурентную ситуацию в отрасли
посредством цены и качества своей продукции, что оказывает непосредственное влияние на цену и качество продукции предприятий-производителей. Конкурентное влияние со стороны поставщиков
зависит от того, насколько важными являются эти составляющие
затрат для потребителя.
Поставщики более сильны в следующих случаях:
– когда покупатели не являются важными клиентами для поставщиков;
– когда поставщики не вынуждены конкурировать с производителями своих товаров-заменителей в других отраслях;
– когда поставщики представляют собой несколько крупных предприятий, не скованных интенсивной конкуренцией;
Экономические возможности потребителей
Потребители вступают в конкуренцию с отраслью, стремясь снизить цены и приобрести товар или услугу более высокого качества, сталкивая производителей друг с другом. Сила их влияния больше в следующих условиях:
– когда потребители обладают высокой значимостью, их немного и они покупают товары в большом количестве;
– когда продукция, которую покупает группа потребителей, представляет важную часть затрат или закупок в отрасли производителя;
– когда покупатели хорошо информированы.
Основные признаки классификации стратегий и возможные типы стратегий.
По уровням иерархии выделяют следующие виды стратегий:
а) корпоративные – касающиеся деятельности всей фирмы в целом и обязательные для исполнения всеми структурными единицами диверсифицированной компании. Примеры таких стратегий:
– приобретения в новых отраслях (поглощения и слияния);
– укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;
– открытие филиала в стране или за рубежом;
– продажа подразделений, постепенный выход из нежелательных отраслей;
– приобретение акций других компаний или какое-либо другое крупное размещение ресурсов в форме капитала и затрат;
б) стратегии сфер бизнеса – определяют основные приоритеты в развитии структурных подразделений (единиц) диверсифицированной компании;
в) функциональные стратегии, целью которых является поиск эффективного поведения в рамках заданной функции, а также рациональное распределение ресурсов отдела (службы)
К группе стратегий, позволяющих тем или иным способом добиться конкурентных преимуществ, относят выделенные М. Портером так называемые общие стратегии конкуренции: лидерство в области издержек; дифференциация; фокусирование.
По степени агрессивности поведения фирмы на рынке все стратегии делят на наступательные и оборонительные.
Можно выделить несколько направлений реализации наступательной стратегии
– наступление на сильные стороны конкурента;
– наступление на слабые стороны конкурента;
– многоплановое наступление;
– захват стратегических рубежей;
– партизанские нападения;
– упреждающие действия.
Оборонительными стратегиями называют мероприятия, носящие характер реакции.