Проведем анализ основных показателей, характеризующих состав и структуру персонала на ОАО «Речной порт» в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Состав и структура персонала ОАО «Речной порт»
| Наименование показателя | 2000г | 2001г | 2002г | 2003г | 2004г | 1 полуг. 2005г | 9 мес. 2005г |
| Среднесписочная численность работников, чел. | |||||||
| Доля сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование, % | - | - | 29,1 | 24,3 | 27,5 | 26,4 | 24,5 |
| Продолжение таблицы 2.4 | |||||||
| Объем денежных средств, направленных на оплату труда (списочного состава), тыс.руб. | 28169,1 | 37312,2 | 49245,6 | 61094,3 | |||
| Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение (списочного состава), тыс.руб. | 947,2 | 1372,9 | 1916,8 | 2092,1 | |||
| Общий объем израсходованных денежных средств, тыс.руб. | 29116,3 | 38685,1 | 50162,4 | 63186,4 | 48865,9 |
На предприятии заметно снижение среднесписочной численности персонала при одновременном снижении доли персонала с высшим профессиональным образованием. Это говорит о том, что с предприятия уходят высококвалифицированные специалисты. Данная тенденция может быть связана со многими факторами – нестабильность в выплате заработной платы, низкий уровень оплаты труда, психологические проблемы в трудовом коллективе, отсутствие возможности карьерного и профессионального роста.
В соответствии с отчетом предприятия перед контролирующими органами, ОАО «Речной порт» задолженности перед персоналом по оплате труда не имеет, следовательно, текучесть кадров не связана с нестабильностью выплаты персонала.
В любом случае данная тенденция является негативной и необходимо предпринять меры к ее решению. Уход с предприятия высококвалифицированных специалистов ведет к снижению уровня производительности труда, росту процента ошибок в работе, другим негативным фактам.
|
|
Также можно констатировать снижение уровня деловой оценки в связи со снижением доли высокообразованных и квалифицированных специалистов в среднесписочном составе предприятия.
При общем снижении численности персонала на предприятии заметен рост суммы средств, затраченных на оплату труда, социальное обеспечение и т.д. Это говорит о том, что уровень оплаты труда в организации растет. Для того, чтобы средства предприятия эффективно расходовались, необходим соответствующий рост производительности труда.
Для этого необходимо проанализировать соотношение выручки, полученной предприятием и средствами, затраченными на оплату труда персонала организации. Этот анализ проведем в таблице 2.5.
Таблица 2.5
Соотношение между выручкой и уровнем оплаты труда
| Наименование показателя | 6 месяцев 2005 | 9 месяцев 2005 | |||||
| Выручка, руб. | |||||||
| Объем денежных средств, направленных на оплату труда (списочного состава), тыс.руб. | 28169,1 | 37312,2 | 49245,6 | 61094,3 | |||
| ФЗП / Выручка | 26,38% | 34,01% | 32,99% | 33,67% | 28,29% | 29,02% | 28,00% |
Как видно из таблицы 2.5, вплоть до 2003 года доля денежных средств, направленных на оплату труда списочного состава в выручке организации росла, что свидетельствует о том, что средства фонда заработной платы расходовались неэффективно, рост уровня оплаты труда превышал темпы роста производительности труда. Однако, начиная с 2004 года значение этого показателя начало снижаться и к концу 2005 года составляет 28%, что на 1,62% выше уровня 2000 года, и ниже уровня 2001 года на 4,01%. Таким образом, значение данного показателя приближается к тому уровню, который был в 2000 году. Такая динамика может быть обусловлена кризисом, который в настоящее время практически преодолен. Во время кризиса предприятие старалось по возможности удержать высококвалифицированный персонал, в связи с чем возникла необходимость повысить относительный уровень оплаты труда без обеспечения данного роста соответствующим изменением производительности труда.
|
|
Так как уровень оплаты труда стабильно растет, то проблемы предприятия с персоналом вряд ли связаны с материальными факторами. Проведем исследование психологических аспектов персонала организации.
Прежде всего проведем исследование отношений и конфликтности персонала одного из отделов организации.
Таблица 2.6
Групповая социометрическая таблица
| Кто выбирает | Кого выбирает | Отдано голосов | |||||||||
| + | - | Всего | |||||||||
| 1. Иванов (43) | * | + | + | - | |||||||
| 2. Петрова (27) | + | * | - | + | - | ||||||
| 3. Сергеева (23) | * | ||||||||||
| 4. Семенов (34) | + | + | * | + | + | + | |||||
| 5. Сидоров (55) | - | + | * | + | + | ||||||
| 6. Мишина (47) | - | + | + | * | + | ||||||
| 7. Никитин (48) | - | + | + | + | * | ||||||
| Получено голосов | + | - | - | ||||||||
| - | - | - | |||||||||
| Всего | - | - |
|
|
В таблице под одинаковыми номерами подразумеваются одни и те же участники группы. По диагонали стоят *, потому что сам к себе отношение работник не выражает.
Правую и нижнюю часть таблицы заполняет тот, кто проводит данный тест. Полученные данные о количестве отданных и полученных голосов каждым участником группы будут использованы для расчета ряда специальных индексов.
По количеству полученных голосов судят о характере и степени влияния того или иного члена группы на других людей. По количеству отданных голосов судят о степени и характере потребности членов группы в общении.
Структура анализируемых отношений в группе может быть наглядно представлена в графической форме в виде социограммы. Социограмма имеет два варианта: иерархическая социограмма и социограмма-мишень. При построении иерархической социограммы индивиды располагаются по вертикали в соответствии с количеством полученных ими голосов таким образом, чтобы в верхней части социограммы оказались те, кто получил наибольшее количество положительных голосов.
Рис. 2.1 Иерархическая социограмма
Социограмма-мишень – это система концентрических окружностей, количество которых равно максимальному количеству выборов, полученных в группе плюс 1. Социограмма может делиться на секторы по социально-демографическим характеристикам (пол, возраст и т.п.).
Рис. 2.2 Социограмма-мишень
Анализ социограммы показывает, что в данной группе есть неформальная коалиция между 4, 5, 6 и 7 участниками. Это двое мужчин старшего возраста, мужчина среднего возраста и старшая из женщин, им можно поручать совместную работу. Участники под номерами 2 и 5 (молодая женщина и самый старший мужчина), а также 1 и 7 (двое мужчин старшего возраста) испытывают взаимную неприязнь, поэтому им лучше не поручать совместную работу и по возможности ограничить их контакты. Участник под номером 3 (самая молодая женщина) психологически изолирован от группы, его нужно попытаться вовлечь в общую работу. К участнику номер 6 больше всего подходит сплошных стрелок, значит, он пользуется наибольшим авторитетом в группе, является ее неформальным лидером.
Теперь оценим некоторые количественные характеристики взаимоотношений в группе по результатам социометрического теста.
Групповые социометрические индексы.
1. Индекс связности группы.
2. Индекс сплоченности группы
3. Индекс конфликтности группы
Таким образом, уровень связности и сплоченности группы является выше среднего, а уровень конфликтности – ниже среднего.
Персональные социометрические индексы.
Социометрический статус члена группы определяется по формуле 
.
Таким образом, получаем:
Таким образом, участник под номером 6 является неформальным лидером, а участники под номерами 2 и 3 не пользуются авторитетом в группе.
Используя данные результатов опроса участников группы, рассчитаем коэффициенты потенциальной конфликтности каждого участника группы, каждой пары, а также группы в целом.
| Работник 1 | Работник 2 | Работник 3 | Работник 4 | Работник 5 | |||||||||||||||||||||
| * | В | Р | В | В | Р | * | В | Н | Р | Н | Р | * | Н | Р | Р | Н | Р | * | Р | Р | Н | В | Н | * | |
| * | В | Р | В | Р | Р | * | Р | Р | В | Р | В | * | Р | В | В | Н | Р | * | В | Р | Р | Р | Н | * | |
| * | Р | Н | Р | Р | Н | * | Р | Р | Р | Р | В | * | Р | В | Р | Н | В | * | Р | В | Р | Н | Р | * | |
| * | В | Н | Р | Н | Р | * | В | Н | Р | Р | В | * | Р | Н | Н | Р | В | * | Н | Р | В | Н | Н | * | |
| * | Н | Р | Н | Н | Н | * | Р | Р | Н | В | Р | * | Н | Р | Р | Н | Р | * | В | Н | В | Р | Н | * |
В соответствующих колонках стоят *, потому что сам с собой работник себя не сравнивает.
На основе этих оценок строим пять матриц попарных сочетаний оценок. Поскольку матрицы треугольные (симметричные), то можно объединить первичные и вторичные матрицы, расставив симметрично буквенные и числовые попарные оценки.
| Параметр 1 | Параметр 2 | |||||||||
| * | В-Р | Р-Н | В-Р | В-Р | * | В-Р | Р-Р | В-В | Р-Р | |
| * | Р-В | Н-Н | Р-Н | * | Р-В | Р-Н | В-Р | |||
| * | Р-Н | Р-В | * | Р-Р | Р-Р | |||||
| * | Н-Р | * | В-Н | |||||||
| * | * |
| Параметр 3 | Параметр 4 | Параметр 5 | |||||||||||||
| * | Р-Н | Н-Р | Р-Р | Р-В | * | В-Р | Н-Р | Р-Н | Н-Р | * | Н-Н | Р-В | Н-Р | Н-Н | |
| * | Р-В | Р-Н | Р-Р | * | В-В | Н-Р | Р-В | * | Р-Р | Р-Н | Н-В | ||||
| * | Р-В | В-Н | * | Р-В | Н-Н | * | Н-Р | Р-Р | |||||||
| * | Р-Р | * | Н-Н | * | В-Н | ||||||||||
| * | * | * |
Теперь рассчитываем средние оценки по каждому параметру.
| Lij | |||||
| * | 1,2 | 1,4 | 1,4 | ||
| * | 0,2 | 2,4 | 0,6 | ||
| * | 1,4 | 1,2 | |||
| * | 1,4 | ||||
| * |
По результатам тестирования работники обладают следующими типами поведения в конфликтной ситуации:
| Работник | |||||
| Пi | К | У | К | К | Д |
Тогда поведенческий индикатор будет:
| Мij | |||||
| * | К-У | К-К | К-К | К-Д | |
| * | У-К | У-К | У-Д | ||
| * | К-К | К-Д | |||
| * | К-Д | ||||
| * |
1. 
2. 
3. 
Так как у второго работника коэффициент потенциальной конфликтности наиболее низкий, а у пятого – самый высокий, желательно, чтобы они работали вместе, в этом случае менее конфликтный работник будет сглаживать повышенную конфликтность второго работника.
Работники, тип поведения которых является компромиссным, могут работать как между собой, так и с наименее конфликтным работником.
Также нужно отметить, что хотя тип поведения третьего работника является компромиссным, однако он низко оценивает остальных работников, что повышает вероятность возникновения конфликтов с ним, поэтому ему также желательно работать со вторым работником, хотя вероятность возникновения между ним и сотрудником №5 равна 0,15, что является средним показателем.
На следующем этапе исследования проведем оценку нагрузки диспетчеров ОАО «Речной порт», так как повышенная нагрузка на персонал организации может также отрицательно сказываться на уровень удовлетворенности работой и стимулировать повышенную текучесть кадров.
Оценка заключается в проверке соблюдения условий, определяющих информационную нагрузку диспетчера (ИНД). Эти условия описываются рядом показателей. Информационная перегрузка будет отсутствовать, если фактические показатели ИНД не будут превышать соответствующих предельно допустимых значений.
Таблица 2.7
Показатели информационной нагрузки диспетчера
| Показатель | Смысл показателя | Формула расчета | Предельно допустимые значения |
| 1. Коэффициент загруженности | Вероятность того, что диспетчер занят обработкой поступающих сообщений | 
| 0,75 |
| 2. Период занятости | Время непрерывной без пауз работы диспетчера | 
| 15 мин. |
| 3. Коэффициент очереди | Вероятность того, что на обработке находится больше одного сообщения | 
| 0,4 |
| 4. Длина очереди сообщений | Число сигналов, одновременно требующих внимания диспетчера | 
| |
| 5. Время ожидания начала обработки сообщения | Появление дефицита времени в работе диспетчера | 
| tпд - tо |
Решение.
λ=20 1/час.; tо=2,1 мин.; tпд=6 мин.
1. 
2. 
3. 
4. 
5. 
Сравнительный анализ показывает, что условия по коэффициенту очереди (3) и времени ожидания (5) не выполняются. Следовательно, при заданных условиях будет информационная перегрузка диспетчера.
В процессе испытаний СЧТС оценка ИНД проводится экспериментально-статистическим методом. В ходе испытаний должны быть получены следующие статистические данные:
1. суммарное значение промежутков времени, в течение которых у диспетчера на обслуживании было одновременно 0, 1, 2, … n сигналов;
2. значение времени ожидания начала обслуживания сигналов и соответствующее число сигналов;
3. значение периодов занятости и число таких примеров;
4. среднее значение времени обслуживания сигналов диспетчером.
Решение.
1. 
2. 
3. 
4. 
5. 
Вывод: превышен уровень загруженности диспетчера, времени ожидания начала обработки сообщения, значения остальных показателей находятся в допустимых пределах.
Таким образом, для улучшения положения предприятия необходимо улучшить условия труда персонала, обеспечив выполнение нарушенных требований. Это обусловит рост производительности труда и позволит снизить текучесть кадров в организации.
Важный фактор, характеризующий персонал организации – деловая культура предприятия. Анализ деловой культуры проведен при помощи социологического опроса, результаты которого представлены ниже.
Исследование проведено методом анкетирования работников.
На 01.01.2004 г. в ОАО «Речной порт» работали 513 человек. Анкетирование проводилось только среди рядовых сотрудников и среднего звена руководителей (заведующих отделами). Такой выбор респондентов обусловлен предположением о разнице ответов персонала и руководства на предложенные вопросы. Заполнено 241 анкета, т.е. в исследовании приняли участие 46,9% от общего числа работников, или примерно каждый второй.
Образование. Большинство опрошенных –59% – имеют высшее специальное образование, 24,6% – высшее неспециальное, 3,3% – неоконченное высшее, 4,9% – среднее специальное, 3,3% – среднее неспециальное, 1,6% – среднее, 2 человека не ответили.
Стаж работы на предприятии. Большинство опрошенных – 41% – работают в организации от 5 до 15 лет, 24,6% – 15–30 лет, 11,5% – более 30 лет, 6,6% – менее года, 3,3% – 1–3 года, 8,2% – 3–5 лет, 4,9% не ответили. Таким образом, в опросе приняли участие и сотрудники, проработавшие достаточное количество лет на предприятии, и более молодые.
Формирование корпоративной культуры начинается с формулировки миссии организации, или основной идеи, ради которой она существует и развивается, целей перспективных и сиюминутных. Мы попытались выяснить, как наши коллеги понимают, что такое миссия организации в современном мире, какова миссия нашей фирмы.
На вопрос о миссии организации в современном мире ответили почти все – 98,4%. Мы предложили 5 вариантов ответов (формулировки, приблизительно соответствовали основным функциям организации), а также возможность дать иной, свой ответ. Большинство опрошенных (72,1%) считает, что современная организация – это коммерческое учреждение; другая, тоже довольно многочисленная группа (52,5%) полагает, что миссия современной организации – производство, хранение и реализация продукции. (На этот и некоторые следующие вопросы респонденты имели право дать несколько ответов, поэтому сумма процентов не равна 100.) Пятеро видят миссию организации в совокупности всех предложенных нами вариантов. Чуть более трети опрошенных (36,1%) воспринимает организацию как официальное учреждение; 19,7% – как место работы; 14,8% – как центр интеллектуального общения.
Интересно было проследить взаимосвязь между осознанием каждым респондентом конечной цели своего труда и его представлением о миссии организации в современном мире. Действительно ли раздробленность технологии влияет на понимание работниками общей цели? Большинство опрошенных (49,2%) считает своей целью удовлетворение потребительских запросов; на втором месте (42,6%) – ответы тех, кто видит цель своего труда в выдаче потребителю продукции; 14,8% ответили, что их цель – редактирование каталогов товаров.
Условно связав ответы о цели труда с предполагаемыми должностными функциями респондента, мы попытались выстроить ассоциативные связи между тем, какие функции выполняет анкетируемый, и тем, как он понимает миссию современной организации. Предположение о том, что характер труда накладывает неизменный отпечаток на видение миссии организации, нашло свое подтверждение в результатах исследования.
Итак, большинство (73,3%) тех, кто считает целью своего труда удовлетворение потребительских запросов, миссию организации в современном мире видят как официальную. 60% респондентов этой группы считают, что организация – это место производства, хранения и реализации продукции; при этом не отрицаются и официальные функции организации, что отметили 30% респондентов.
Группа респондентов, «выдающих потребителю продукцию», в большинстве своем (84,6%) склонна видеть в организации официальное учреждение; 50% считают, что организация – это место производства, хранения и реализации продукции.
Работники, формирующие каталоги продукции, на первое место поставили миссию производства, хранения и реализации продукции (88,9 и 87,5% соответственно). Официальная функция оказалась на втором месте в ответах этой категории респондентов – ее отметили 77,8 и 71,4%. Вероятно, это связано с тем, что данная группа общается непосредственно с потребителем гораздо реже, чем две предыдущие. И в этой связи процитируем Э.Р. Сукиасяна, который считает, что «сущностью организации как общественного института… было и всегда будет удовлетворение потребительских потребностей. Для профессионала первичным является потребитель – он работает в организации для потребителя».
Видимо, возможность непосредственного общения с потребителем помогла первой и второй группам респондентов быстрее и острее осознать, что современная организация и организация ближайшего и отдаленного будущего – это прежде всего учреждение. Хотя здесь необходимо сделать оговорку – окончательного ответа на вопрос о миссии организации пока не существует. Эта проблема является предметом постоянного обсуждения, полемики, рождает великое множество мнений. Представление о миссии во многом зависит от масштаба организации, регионально-этнической специфики.
Одним из важнейших составляющих корпоративной культуры является осознание персоналом миссии организации как в широком смысле (глобальное понимание роли организаций в обществе), так и в более узком, применительно к конкретной организации. Поэтому мы задали нашим сотрудникам вопрос открытого типа о миссии «Речного Порта».
Почти каждый четвертый респондент затруднился с формулировкой. Мы попытались обработать ответы, разбив их по тем же пяти основным функциям организации, что были использованы в вопросе о миссии организации в современном мире.
Выяснилось, что лидирует коммерческая миссия организации, но возможность свободного ответа позволила выделить производственную миссию в самостоятельную функцию. Это вполне логично, так как реализационная функция присуща нашей организации несколько опосредованно: в той части, в какой она обеспечивает продукцией пользователей, использующих продукцию организации для дальнейшего производства. Коммерческим учреждением «Речной порт» считает 26,2% респондентов; 21,3% ответивших полагают, что «Речной порт» – просто производственное учреждение; 21,3% относят к ее миссии функции рабочего характера; 19,7% видят в своей организации место производства, хранения и реализации продукции.
Приведу некоторые, наиболее интересные, на мой взгляд, варианты ответов: оказывать помощь в развитии личности, для этого стать крупным производственным центром, объединяющим множество работников; производить, хранить, предоставлять пользователям продукцию; быть информационным центром в различных областях, в частности особенности технологии; миссия организации состоит в том, чтобы наиболее полно, быстро удовлетворить потребности каждого потребителя, по индивидуальному запросу, чтобы ни один потребитель не ушел из стен организации не удовлетворенным обслуживанием.
Продукция сама по себе не представляет никакой ценности, если не является востребованной. Главные ее потребители в организации – это покупатели, заказчики. Кто же, по мнению опрошенных, является основным пользователем нашей организации? Каковы его основные потребности и ожидания? По мнению большинства (75,4%), основные пользователи нашей организации – предприятия, пользующиеся водными линиями для транспортировки грузов. Названы и другие категории пользователей: население, предпочитающее речные прогулки, другие потребители.
По мнению работников, пользователи ждут от организации высокого качества продукции, быстрого и культурного обслуживания, помощи в выборе продукции и определении объемов закупок, быстрого получения информации. Без специальных исследований по изучению потребителей, потребительского спроса оценить такие высказывания сложно, но работники, непосредственно общающиеся с потребителем, несомненно, имеют представление о том, кто он и чего хочет.
Отвечает ли организация предъявляемым ей требованиям, располагает ли необходимыми для этого ресурсами? Для выяснения мнений работников по этому поводу был задан вопрос о степени соответствия ресурсов организации потребностям основных групп потребителей. При этом предложены 4 ответа: «соответствуют полностью», «соответствуют в какой-то мере», «совершенно не соответствуют», «затрудняюсь ответить». Абсолютное большинство (83,6%) склонны думать, что ресурсы соответствуют потребностям пользователей лишь в какой-то мере, четверо затруднились с ответом; трое считают, что ресурсы организации совершенно не соответствуют потребностям пользователей; двое, наоборот, уверенно отвечают, что соответствуют полностью. Один респондент не дал ответа.
Был задан и вопрос об удовлетворенности потребителей уровнем обслуживания в организации, с предложенной шкалой оценок («да», «нет», «скорее да, чем нет», «скорее нет, чем да»). 55,7% опрошенных предполагают, что потребители в большей степени удовлетворены, нежели не удовлетворены обслуживанием. Вместе с тем немалая доля сотрудников (29,5%) считает, что потребители скорее не удовлетворены тем, как их обслуживают. Твердо уверены, что потребители не удовлетворены уровнем обслуживания (8,2%). Твердое «да» сказал только один человек. Таким образом, сотрудники организации явно не отягощены «звездной болезнью» и подозревают, что обслуживать потребителей нужно все-таки немного лучше. Более точную картину отношения потребителей к организации могут дать, конечно, только отклики самих потребителей, для чего необходимо проводить мониторинг имиджа организации. В задачи данного исследования входило определить отношение работников к вопросам, являющимся составляющими корпоративной культуры.
Специалистами по менеджменту доказано, что имидж организации, эффективность и успешность ее деятельности во многом зависят от осознания важности своего вклада в общее дело каждым участником производственного процесса. Поэтому в задачи исследования входило изучить, по возможности, отношение работников к своему труду, к его результатам, к организации, к профессии в целом.
Поэтому участникам анкетирования был задан вопрос: «Испытываете ли Вы чувство гордости за свою организацию?». 78,7%, т.е. абсолютное большинство опрошенных, на этот вопрос ответили положительно; 14,8% не испытывают гордости за организацию, 6,6% не ответили. Таким образом, примерно каждый седьмой работник недоволен своей организацией или, по крайней мере, у него нет поводов для гордости за нее (рис. 2.3).
Рис. 2.3 Распределение ответов на вопрос «Испытываете ли Вы чувство гордости за свою организацию
На вопрос, чем гордятся работники, предложены 12 вариантов ответов и возможность дать свой. На первом месте ответ «высокий профессионализм сотрудников» (его отметили 36,1% респондентов); на втором (29,5%) – гордость дружным, сплоченным коллективом и возможностью заниматься интересным делом. На третьем месте (27,9%) – «общение с широким кругом людей»; 26,2% гордятся историей, традициями организации; 23% считают, что организация получила общественное признание (рис. 2.4).
Рис. 2.4 Распределение ответов на вопрос «Чем гордятся сотрудники»
Однако нам хотелось бы обратить особое внимание на те варианты ответов, которые не были указаны респондентами. Ни один человек не считает поводом для гордости за организацию возможность реальных перспектив продвижения по службе; только четверо гордятся наличием в организации условий для творческого и профессионального роста, и лишь двое отметили вариант «качество и культура обслуживания потребителей». На мой взгляд, это весьма тревожные симптомы, на которые обязательно нужно обратить внимание.
Отношение коллектива к организации можно определить и по ответам на вопрос: «При благоприятной возможности поменяли бы Вы место работы?». Ответы распределились почти равномерно: 37,7% ответили положительно, 31,1% – отрицательно, 27,9% сомневаются (ответили «не знаю»). Твердое «нет» ответили только те, кто проработал в организации практически всю жизнь – более 30 лет. Огорчает, что большинство тех, кто уверенно поменял бы работу при благоприятной возможности, и тех, кто не определился с ответом, трудятся в организации от 5 до 15 лет. Если еще принять во внимание, что 60,9% тех, кто решительно сменил бы работу, появись такая возможность, имеют высшее специальное образование, а 21,7% – другое высшее, то сам собою напрашивается вывод: в организации создалась ситуация «предтекучести» высокопрофессиональных, ценных кадров, а значит, назрела необходимость тщательного анализа всей деятельности и по его итогам – ввода каких-то перемен, которые стали бы дополнительным стимулом в работе (рис. 2.5).
Рис. 2.5 Распределение ответов на вопрос «Поменяли бы Вы место работы?»
В ходе исследования задан и вопрос о необходимости перемен в организации: нужны ли изменения, а если нужны, то какие, каковы их предполагаемые результаты и кто конкретно должен ими заниматься. Абсолютное большинство опрошенных (65%) указали несомненную необходимость изменений в организации. Один человек считает, что ничего менять не надо; 32% не смогли или не захотели выразить свое мнение по этому вопросу. Большая часть сотрудников (59%) считает, что изменениями лучше заниматься руководству; 36% предполагают, что изменениями должны заниматься все; 26% считают, что изменения в организации – дело совета директоров, 18% – инициативной группы, 11,5% не ответили; чуть более половины опрошенных (55,7%) не пояснили, какие конкретно изменения нужны в организации, каковы будут их результаты. 45,9% опрошенных считают, что в настоящее время в организации уже происходят изменения; 18% ответили, что ничего не происходит; 36% затруднились ответить.
Среди удачных изменений названы (ответы приведены в авторской редакции): разработка новых технологий; автоматизация, рекламная деятельность, дополнительные услуги; создание единого центра прикладных исследований, центральной справочной службы, сектора по связям с общественностью, видеостудии; реструктуризация; автоматизированный контроль на входе-выходе; повышение имиджа компании.
Неудачными изменениями признаны: создание некоторых локальных БД, которые остались невостребованными; попытки объединения коллектива, обучения и культурного развития.
На вопрос: «Какие результаты Вы ожидаете от изменений, которые, по Вашему мнению, необходимо провести в организации?» – наиболее интересны следующие ответы: повернуться лицом к потребителю; чтобы организация соответствовала своей миссии; оптимизация производственной технологии и технологии обслуживания потребителей; больше внимания уделять повышению квалификации; информированность населения области о работе и услугах компании; новые стандарты обслуживания потребителей; улучшение комфортности обслуживания потребителей (в скорости предоставления информации, полноте охвата источников информации); улучшение условий (комфортности) в производственных цехах; больше самостоятельности в финансировании и решении социальных вопросов работников, что улучшит качество обслуживания потребителей; автоматизация процессов.
На вопрос о том, какой коллеги видят нашу организацию через пять лет, получены 196 ответов. Приведем примеры наиболее интересных (как одиночных, так и повторяющихся) ответов: организация будет более автоматизированной, но еще менее человечной; работа с машиной исключает общение; будут созданы новые производства; больше молодых кадров; надежное техническое оснащение; комфортность и удобство; подготовленные и полные достоинства работники; новые стандарты обслуживания потребителей и др.
Как видно из ответов, мнения полярные: кто-то очень оптимистичен (таких все же больше), кто-то, наоборот, пессимистичен. Некоторые полагают, что ничего не изменится.