Я всегда рекомендую следующие подходы:
Регулярность обучения. Делать обучение не урывками, а постоянно. Я пропагандирую принцип: «Вода точит камень не силой, а частотой падения». В эту же канву: «Лучше меньше, да лучше». Туда же: «Принцип одной минуты». Регулярные, пусть даже короткие, инвестиции в персонал, дадут больший эффект, нежели раз в полгода на три дня стратегические сессии. Безусловно, стратегические сессии полезны. Только это инструмент планирования больше подходит для высшего руководства. А вот для линейного персонала подойдут форматы: раз в неделю, раз в две недели.
Дробить обучение на кусочки. Как уже говорила, лучше растянуть обучение во времени, чем давать его с погружением. Для формирования навыка временная растянутость имеет значение.
Разноплановость обучения. Когда меня спрашивают: «Чьими усилиями развивать сотрудников? Приглашать внешних экспертов или обойтись внутренними? Онлайн или оффлайн?» Я недоумеваю: «Почему или — или?» Надо пользоваться и внешними провайдерами, и внутренними специалистами. Чередовать онлайн и оффлайн. А еще и самих сотрудников подразделения привлечь, и непосредственного руководителя использовать, и наставников. Приглядеться к соседнему подразделению… Посмотрите вокруг, кто еще или что еще может помочь в развитии ваших сотрудников, тех и используйте.
Модерировать проекты должен опытный эксперт. Чтобы процесс обучения строился под его контролем и наблюдением с постоянной обратной связью и корректировками, если они необходимы. Опытный эксперт знает технологию развития навыков и компетенций, понимает групповую динамику процессов и именно поэтому сможет качественно подойти к работе в корпоративном формате. Опыт и квалификация имеют значение, как и в любом другом деле!
|
|
Вовлекать руководителей в процесс обучения. И подчиненный, и руководитель должны находиться в одном информационном поле. Руководитель, находясь в проекте развития, мог бы оценивать навыки, потенциал своих сотрудников. Имел бы возможность менять и комментировать действия, которые разбираются. Имел бы возможность контролировать продуктивность обучения своим присутствием. Кстати, следил бы не только за подчиненными, но и за экспертом тоже.
Перед проектом развития выявить проблемные или зоны роста. Взять за основу кейсы, которые, в свою очередь, разбирались бы на занятиях в проекте развития.
Поставить цели и разработать ИПР (индивидуальные планы развития) для участников проектов развития перед обучением. Эти планы должны касаться идей и шагов по реализации полученных навыков непосредственно в работе.
Что мы рекомендуем использовать в проектах развития.
Баддинг
Такой метод, в котором объективную и честную обратную связь дают не только руководитель и наставники проекта, а еще и участники проекта друг другу. Этот метод интересен тем, что у его участников полное равноправие. Обратная связь дается обоюдно. Сотрудники видят друг друга в работе под другим ракурсом, через внутренние горизонтальные коммуникации, через непосредственное взаимодействие в рабочем процессе.
В этом методе имеет значение то, знает ли сотрудник технологию работы или нет, потому что только знание технологии позволит персоналу разбирать работу другого. Если коллега говорит: «Да мне все нравится». Такой комментарий слаб, так как говорит об отсутствии понимания технологии. Согласитесь, если комментарий будет: «Ты легко смог установить контакт, сказав... У тебя получилось задать следующие вопросы… При этом ты не соглашался с клиентом, говоря…», то он существенно поможет в развитии сотрудника. Такой комментарий помогает обоим, одному в закреплении технологии, а другому в изменении своих компетенций.
|
|
Этот метод силен тем, что если сотрудник наблюдая за работой другого по чек-листу, сам обучается, вспоминает технологию работы и контролирует ее в работе другого. Один из вариантов баддинга мы делаем в проектах развития компетенции «Переговоры» в упражнениях «Коммуникативные баттлы». Судьями этих баттлов являются сами сотрудники друг для друга. Оценивая коммуникативные поединки друг друга по чек-листу, они сами обучаются владеть технологией переговоров.
Шедоуинг
Интересен тем, что новичок полностью становится на определенный промежуток времени тенью опытного коллеги. Впитывает технологию, наблюдая за его работой. Он осваивает не только навыки, но и отношение к компаниям, к коллегам, к оборудованию, к бизнес-процессам. Он вместе с опытным коллегой готовит документы, ходит в соседние подразделения для переговоров, идет на склад, идет к руководителю для отчета. Метод не заменяет других форм обучения, но при этом дает быстрое вхождение в должность и знакомит с ценностями корпоративной культуры. Передача навыков через принцип «делай как я».
|
|
Используется несколько ступенек:
«Я расскажу, ты послушай».
«Я покажу, ты посмотри».
«Сделаем вместе».
«Сделай сам, я подскажу».
«Сделай сам. Расскажи мне, как сделал».
«Делай сам».
Секондмент/Ротации
Хороший метод развития, если вы развиваете внутренние коммуникации или кросс-функциональное взаимодействие, потому что сотрудника на какое-то время (чаще всего на один месяц) переводят в другое подразделение в качестве стажировки. Многие компании не рискуют, бояться пользоваться таким методом, говоря, что такие меры только подорвут работу. Руководство пугает персонал (лично слышала много раз) этой страшилкой: «Вот отправлю вас к ним поработать на месяцок, будете тогда знать, как на них бухтеть», но к действиям так и не переходит.
Запугивания так и остаются только словами. Я наблюдала за использованием метода «секондмент» в администрациях и транснациональных компаниях. У первых это был как способ миграции из министерства в министерство, чтобы не потерять работу. У вторых — как способ сохранения ценных кадров. Практика показывает, что перевод в смежные подразделения не влияет на продуктивность, а только поднимает мотивацию в работе.