Функции менеджмента
Опыт показывает, что организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем организации, свою деятельность не планирующие. В организации, использующей планирование, отмечается увеличение отношения прибыли к объёму реализации, расширение сферы деятельности, повышение степени удовлетворённости работой специалистов и рабочих.
Большинство крупных российских предприятий имеют длительный опыт социалистического планирования. Практика этого планирования имела негативные последствия, связанные, прежде всего с ограничением свободы планирования и свободы действий. Российские экономические реформы открыли путь к экономической свободе предприятий. В результате, почувствовав воздух свободы, многие частично или даже полностью попытались освободиться от «оков» планирования. Однако импровизация деятельности не привела к оптимальным результатам. Образовавшись, многие предприятия мелкого бизнеса не совершили ни одной хозяйственной операции. Сегодня примерно одна треть зарегистрированных малых и средних предприятий экономически не функционирует. Если говорить о крупных предприятиях, то огромное их количество находится в состоянии неплатёжеспособности. Причин такого состояния много, но среди них – и отсутствие квалифицированного планирования.
Но всё же увеличивающаяся конкуренция, появление новых рынков, в том числе финансовых, меры по финансовой стабилизации, проводимые в нашей стране, ведут к тому, что предприятия вынуждены разрабатывать конкурентные стратегии и планы.
Планирование – один из экономических методов управления, выступающий как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования. Планирование служит для подготовки принятия решений.
Планирование – это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путём целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях.
Противоположностью планирования является импровизация.
Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надёжность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого. Для точного планирования необходимо получить как можно больше достоверной информации о рынке и о деятельности предприятия. Она обеспечивается бухгалтерским учётом и обширной статистической базой. Однако предприятия – это всего лишь небольшая часть рынка и экономики страны. Следует понимать, что невозможно получить абсолютно все важные данные о рынке в целом и особенно те, что касаются деятельности конкурентов.
Таким образом, любое планирование базируется на неполных данных.
Различают перспективное, стратегическое и текущее планирование.
Краткосрочное планирование активно использовалось фирмами достаточно давно. Однако бурный рост экономики, возрастание конкуренции, динамизация внешней среды обусловили переход к долгосрочному планированию. В 50-х годах оно впервые стало применяться на крупных и средних фирмах.
Процесс планирования включает в себя четыре этапа:
· выработку общих целей предприятия;
· детализацию и конкретизацию целей;
· определение путей, экономических и иных средств достижения этих целей;
· контроль за достижением целей.
Эффективность планирования во многом определяется тем, насколько соблюдены следующие его принципы.
Принцип единства. Поскольку организация – это целостная система, то все составные части системы должны развиваться в едином направлении. Поэтому плановая деятельность любого звена организации должна быть связана с плановой деятельностью всей организации. Любые изменения в планах одного подразделения должны быть соответствующим образом отражены в планах других подразделений. Все планы, разрабатываемые в организации, – не просто набор документов, а их взаимосвязанная система.
Принцип участия означает, что процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает. Участники плановой деятельности приобретают более глубокие познания различных сторон жизни компании; у них появляются новые мотивы к эффективному труду, когда планы компании становятся их личными планами. Планирование, основанное на принципе участия, как бы объединяет оперативное руководство с планированием. Планы перестают быть чем-то внешним для менеджеров, которые сами привлекаются к их составлению.
Принцип непрерывности означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно. Это продиктовано такими объективными обстоятельствами, как неопределённость внешней среды и частые её изменения, ввиду чего фирма корректирует оценку внешних условий и уточняет планы. Следует учитывать и постоянные изменения представлений фирмы о своих внутренних возможностях.
Принцип гибкости тесно связан с принципом непрерывности. Этот принцип заключается в обеспечении возможности для планов менять направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить уточнения в связи с изменяющимися условиями деятельности организации.
Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая возможна, Так, например, в стратегических планах определяются общие направления деятельности, а в краткосрочных планах и для отдельных подразделений информация прорабатывается и конкретизируется.
В зависимости от того или иного признака выделяются различные виды планирования.
По степени охвата:
· общее планирование, охватывающее всю сферу деятельности фирмы;
· частное планирование, охватывающее определённые сферы деятельности.
По содержанию планирования:
· стратегическое (поиск новых возможностей);
· тактическое (создание определённых предпосылок);
· оперативное (реализация возможностей).
По предмету планирования:
· целевое планирование (определение целей);
· планирование средств (материальные ресурсы, трудовые ресурсы, финансы);
· программное планирование (планирование программ производства и сбыта);
· планирование действий (специальные продажи, многоуровневый маркетинг).
По сферам функционирования:
· планирование производства;
· планирование сбыта;
· планирование персонала;
· расширенное общее планирование.
По срокам:
· краткосрочное планирование (полугодовое, квартальное, месячное, недельное);
· среднесрочное планирование (на срок от 1 до 5 лет);
· долгосрочное планирование (на срок от 5 и более лет).
С точки зрения структуры управления:
· общее планирование предприятия;
· планирование места строительства предприятия;
· планирование сфер деятельности;
· планирование работы подразделений фирмы.
По возможности изменения планов:
· жёсткое планирование;
· гибкое планирование.
Весь процесс планирования на предприятии делится на две стадии: разработка стратегии фирмы (перспективное, стратегическое планирование) и определение тактики (оперативное, тактическое планирование).
Рынок, оказывая воздействия на деятельность фирмы, требует не просто планирования, а стратегического планирования, которое предусматривает выработку и осуществление стратегии по отношению к рынку, к конкурентам, к покупателям.
Теория стратегического планирования получила развитие в 60-е годы. Это явилось началом нового этапа развития теории управления и планирования.
Стратегическое планирование, пришедшее на смену долгосрочному планированию, отличается от него. Основное отличие – в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее можно предсказать, исходя из сложившихся тенденций роста. Руководители организаций обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся. Поэтому при планировании ставятся оптимистические цели.
В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее станет лучше прошлого и что его можно изучать, проецируя сложившиеся тенденции на последующие периоды. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, выясняются тенденции, опасности, возможности, которые способны изменить сложившиеся и существующие в настоящее время тенденции.
Ещё одно отличие состоит в том, что стратегия – это не индикатор времени, а направление развития. Стратегия включает в себя всю совокупность глобальных идей развития фирмы, а не только сосредоточена на конкретном периоде.
Планирование стратегии устанавливает общие направления, следование которым обеспечивает рост и устремление позиций организации.
Основной принцип стратегического планирования – адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция организации на перемены, происходящие в её внешнем окружении.
Термин «стратегия» пришёл в бизнес из военной области. По мнению военных, стратегия – это часть военного искусства, определяющая общий характер вооружённой борьбы с целью достижения победы. Великим стратегом древности был Александр Македонский.
Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегия рассматривается как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей организации.
Стратегия – это оптимальный набор правил и приёмов, которые позволяют реализовать миссию, достигнуть глобальных и локальных целей фирмы.
Миссия компании определяет её статус, декларирует принципы её функционирования, заявления, действительные намерения её руководителей. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину её существования. Она выражает устремлённость организации в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.
Содержание миссии обычно включает в себя следующие элементы:
· описание продуктов (услуг), предлагаемых организацией;
· определение основных потребителей, клиентов, пользователей;
· цели организации – выживание, рост, доходность и др.;
· технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;
· философия: выражаются базовые взгляды и ценности организации;
· внутренняя концепция, в рамках которой описываются собственное мнение компании о себе, источники её силы, факторы выживания;
· внешний образ фирмы, её имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнёрами, потребителями, обществом в целом.
В настоящее время нет строгих научных рекомендаций по формулированию миссии. Многие компании подчёркивают приоритет интересов, ожиданий потребителей.
Миссия не должна включать в качестве цели прибыль, так как прибыль – внутренняя проблема (хотя и очень важная). В свое время Г. Форд определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешёвого транспорта. Он отмечал, что при этом прибыль едва ли пройдёт мимо.
Вот примеры формулировки миссии:
1) Инвестиционная компания.
Мы готовы инвестировать капитал в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста.
2) Мини-завод по переработке молока.
Наша цель – обеспечить решение проблем сбыта молока фермерам, частникам, стимулировать создание и развитие фермерских и частных хозяйств.
Наша цель – обеспечение населения качественной, разнообразной по ассортименту, доступной по цене продукцией.
Значение миссии для деятельности предприятия особое. Оно заключается в том, что миссия:
· является основой для всех плановых решений фирмы, для дальнейшего определения её целей и задач;
· помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;
· обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников организации (социального окружения).
При определении миссии должен быть определён период, в рамках которого она должна быть реализована. Срок выполнения миссии должен быть обозримым, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.
Дальнейший процесс стратегического планирования показан на рисунке 1.
Рисунок 1 – Этапы процесса стратегического планирования
На рисунке 1 видно, что процесс планирования состоит из следующих друг за другом этапов.
Если начало стратегического планирования – выбор миссии, то второе место отводится установлению целей. Они устанавливаются в рамках миссии и в её развитии. Они выражают отдельные конкретные направления деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.
К целям предъявляются следующие требования:
· конкретность и измеримость; цели должны отражать конкретные ключевые аспекты производства и иметь конкретное цифровое выражение;
· ориентация во времени; все цели должны быть расписаны по рубежам;
· достижимость: цели должны быть реалистичными;
· совместимость целей фирмы в целом и целей её подразделений. В противном случае получится эффект лебедя, рака и щуки.
Определив стратегические цели, важно установить их приоритеты, ранжировать, ибо нет возможности решать все проблемы одновременно.
Одной из самых распространённых причин неудачи планирования является отсутствие ясно выраженной и тщательно продуманной постановки целей.
Основная задача при стратегическом планировании – адаптация организации к внешней среде. Необходимым условием успешных действий по адаптации организации к внешней среде является чёткое знание ситуации, её возможностей и опасностей, которые в ней таятся. Реализация целей организацией невозможна также без концентрации ресурсов и усилий на наиболее важных участках, без эффективной внутренней координации деятельности. Для этого нужно чётко представлять ситуацию внутри организации, её слабые и сильные стороны и активные силы.
При анализе внешней среды, прежде всего, обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут порождать серьёзную опасность для деятельности организации, а с другой – открывать дополнительные возможности для неё. Обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.
При этом с помощью специальных коэффициентов определяется сравнительная значимость факторов.
Проведя анализ, внешней среды и получив, данные о факторах, представляющих опасность или открывающих новые возможности, руководство переходит к анализу внутренней среды. Этот анализ позволяет оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон:
· маркетинг;
· финансы (бухгалтерский учёт);
· производство;
· персонал;
· организационная культура и имидж организации.
В результате руководство выявляет те зоны, которые требуют немедленного вмешательства; те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.
После оценки опасностей и возможностей фирма с помощью методов стратегического анализа формулирует различные варианты стратегии, выявляет относительное положение каждого альтернативного направления деятельности. Затем выбирается лучшая стратегия в зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска и разрабатывает окончательный вариант стратегического плана деятельности фирмы.
Возможны следующие варианты стратегий:
· ограниченный рост;
· рост;
· сокращение;
· различные сочетания этих трёх альтернатив.
Стратегия ограниченного роста – такая стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учётом инфляции. Чаще всего используется в хорошо развитых отраслях со статической внешней средой.
Стратегия роста – стратегия, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к показателям предыдущего года.
Стратегия сокращения – стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности.
Сочетание различных вариантов стратегий обычно используют фирмы, активно действующие в разных отраслях.
На последующих этапах подготавливаются среднесрочные планы и программы.
На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования разрабатываются годичные оперативные планы и проекты.
В завершение определяются предпосылки для формирования новых плановых программ, исходя из того, чего организации удалось добиться при реализации планов и чего – нет.
В целом планирование – это замкнутый цикл с прямой связью (разработка стратегии 
реализация и контроль) и обратной связью (учёт результатов выполнения уточнение плана).
Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией, когда организация увязывает свои действия со своими планами и выделяет необходимые для их реализации ресурсы. Другими словами, организацией должна быть разработана чёткая программа действий и налажен процесс реализации стратегического плана.
Что такое программа действий? Это программа, которая включает в себя цель, сроки и порядок осуществления мероприятий, руководство по их осуществлению, общую потребность в средствах, персонале и ресурсах, дополнительную потребность в ресурсах и оборудовании, ожидаемую прибыль от реализации программы, финансовые результаты. В основу расчётов кладутся цели стратегии и осуществляется их коррекция в соответствии с выявленными в ходе перспективного планирования факторами, способными оказать положительное или отрицательное влияние.
Стратегия фирмы реализуется в оперативных планах. Краткосрочные планы организации, разработанные на базе стратегических планов, – это тактика организации, отражающая краткосрочные цели, согласованные с её долгосрочными целями. Тактика обычно охватывает краткосрочные и среднесрочные периоды.
Как правило, тактика разрабатывается средним звеном руководства организации.
Оперативный план даёт характеристику деятельности фирмы в условиях конкуренции, отражает её поведение на рынке, предусматривает меры по выпуску продуктов и прибыльности хозяйственных операций, устанавливает рамки для разработки системы стимулирования труда. В оперативном плане не только конкретизируются цели и задачи, но и чётко фиксируется, как будут решены поставленные задачи и кто конкретно за это ответственен. Оперативный план – это подробный и всеохватывающий документ. В его содержание входят:
· корпоративная стратегия;
· установление финансовых целей, отражаемых в структуре баланса и финансового отчёта;
· стратегические цели;
· детальный план действий;
· бюджет;
· план развития человеческих ресурсов.
Составной частью оперативного планирования являются бизнес-план, финансовый план, план по маркетингу, план производства, план закупок.
В оперативные планы подразделений включают оценку состояния бизнеса, ключевые финансовые задачи, стратегию подразделения, требования поддержки от других подразделений, план мероприятий.
Оперативный план подразделения состоит из разделов.
В первом разделе излагаются основные экономические и финансовые прогнозы на основе изучения внешней среды, рынков и конкуренции. Выясняются экономические, правовые, политические и социальные факторы, которые могут оказать положительное и отрицательное влияние на действия фирмы в плановом периоде. Каждое подразделение обязано найти возможности нормальной деятельности даже в условиях ограничений и барьеров. Эти возможности должны быть отражены в оперативном плане.
Во втором разделе оперативного плана излагается статус подразделения, выявляются их сильные и слабые черты, уязвимость. Определяется производительность труда, обеспеченность персоналом; оцениваются кадры и управленческий персонал.
Далее уточняются основные задачи, отражается стратегия действий коллектива подразделения.
В оперативном плане подразделения также формулируются требования поддержки его со стороны других служб и подразделений фирмы.
Координирует работу по организации поддержки отдел планирования. Он направляет в соответствующие взаимозависимые отделы необходимую информацию.
В завершающем разделе оперативного плана содержится программа реализации плана: конкретные задачи, даты их выполнения, ответственные за реализацию заданий, формы отчетности о выполнении работ, условия для выполнения плана и возможные препятствия.
Результаты реализации тактических планов могут проявляться достаточно быстро. Оценка хода выполнения плана проводится ежемесячно или ежеквартально.
Таким образом, тактические планы могут быть оперативно оценены и по результатам оценки могут быть внесены соответствующие коррективы в действия и дальнейшие планы организации.
Широко используемой технологией как стратегического, так и тактического планирования является программно-целевое планирование. Оно заключаются в том, что при разработке целевой программы определяются её состав, основные направления деятельности и подпрограммы. После этого формулируются цели и задачи основных и обеспечивающих подпрограмм. Затем последовательно по иерархическим уровням формируется дерево целей.
Например, построение программы по четырёхуровневому принципу предусматривает: программу в целом (генеральные цели), подпрограммы, блоки мероприятий, отдельные мероприятия (нижний уровень дерева целей).
Каждое мероприятие должно соответствовать целям более высокого иерархического уровня и быть материально подкрепленным. Для каждого мероприятия должны быть определены затраты и ожидаемый эффект.
Основной особенностью целевых программ является то, что каждое конкретное мероприятие играет определённую роль в достижении конкретной цели, обеспечивающей достижение генеральных целей программы.
Помимо стратегических и тактических планов при управлении организацией должна быть определена её политика – общее руководство для действий и решений, направленных на достижение целей.
Политика организации определяется высшим руководством на длительный период. Она содержит основные способы и механизмы достижения целей, устанавливает политику в области технологического развития и маркетинга, требования к персоналу. В то же время политика не является жёсткой рекомендацией принимаемых решений, оставляя свободу выбора действий, предохраняя от принятия близоруких решений.
На практике используются различные схемы стратегического планирования (западные, восточные, американские, японские).
В Японии, например, получила большое распространение модель стратегического планирования из чётырех стадий.
Стадия 1. Формирование предпосылок. Сбор информации об окружающей среде, деятельности отраслевых предприятий, конкурентах. Составление прогнозов на будущее. Оценка угрозы со стороны. Сравнение результатов прошлой деятельности и текущего состояния фирмы.
Стадия 2. Постановка проблем. Определение темпов роста фирмы (не менее 10% в год). Прогноз результатов при условии сохранения действующей политики. Определение уровня притязаний. Сравнение, выявление разрывов. Выработка стратегии по ликвидации разрывов.
Стадия 3. Разработка долгосрочной стратегии. Процедура включает три аспекта: а) разработку долгосрочных целей; б) составление долгосрочных проектов; в) принятие курса долгосрочной политики.
Стадия 4. Оформление среднесрочных планов. Выдвижение среднесрочных проектов, привязка их к ресурсам. Составление планов ассортимента продукции. Подготовка планов развития (производственные мощности, персонал, прибыль).
В Японии применяются, естественно, и другие модели. Так, на фирме «Хитачи» принята модель из пяти стадий. На первой стадии осуществляется сбор информации об окружающей среде и проводится анализ текущего состояния компании. На второй выявляются стратегические проблемы. В известном смысле здесь используется модель «рост компании – доля рынка». На третьей стадии формируются цели компании и её производственная политика. Четвёртая стадия посвящается разработке планов отделений: план по сбыту каждого продукта; план производства; план расширения производственных мощностей; план по персоналу; план по прибыли. Пятая стадия – подготовка документа, который воплощает будущую производственную стратегию фирмы.
Однако все вариации не затрагивают стратегических идей и взглядов на будущее. В главном все ныне действующие схемы сходны: целеполагание, оценка текущего состояния, выбор стратегии, подготовка и реализация плана.
Что касается видов стратегий, то выделяются следующие:
· лидерство по ценам, при котором компания пытается поставить себя во главе рынка путём установления цен на продукцию ниже, чем у конкурентов;
· дифференциация, когда компания добивается конкурентоспособности путём выпуска продукта более высокого качества;
· фокусирование – концентрация на конкретном участке рынка.
В зависимости от своего положения на рынке компания может принимать одну из нескольких конкурентных стратегий. Стратегия лидера рынка используется для удерживания лидирующего положения путём расширения спроса, защиты текущей доли на рынке и расширения рынка. Стратегия рыночного вызова используется компанией, находящейся на втором месте, для достижения лидерства с помощью скидок в цене, обновления продукции и избирательного продвижения. Стратегия рыночной ниши используется компанией, заинтересованной в небольшом специализированном рынке, который более крупные компании не могут заметить или заменить.
Главным условием эффективного функционирования стратегического планирования является постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей и привлечение к выработке и реализации стратегий широкого круга сотрудников.
Если функция планирования отвечает на вопрос – что? (что включить в план? что предпринять? что необходимо предвидеть? и т.д.), то функция организации ставит вопросы – кто? и как? (кто и как будет реализовывать план действий?). Функция организации – это координация многих задач и формальных взаимоотношений людей, которые эти задачи выполняют.
Термин организация в менеджменте употребляется в двух значениях. Первое значение относится к упорядочению деятельности людей, второе – к раскрытию структуры предприятия. Сейчас мы будем говорить о структуре организации и структуре управления. Образование структуры связано с делегированием полномочий.
Решение об организационной структуре принимается руководством высшего звена, а проектирование структуры базируется на стратегических планах организации.
Организационное планирование включает следующие этапы:
1. Деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности.
2. Установление соотношения полномочий различных должностей.
3. Определение должностных обязанностей.
Процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами, называется департаментализацией. При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали и вертикали. Другими словами, какие задачи должна решать каждая структурная единица и в каком элементе иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения.
Организации, в которых руководство оставляет за собой большую часть полномочий для принятия важнейших решений, – централизованные.
Организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления, – децентрализованные. Управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.
Любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь по сравнению с другими организациями в зависимости от степени делегирования полномочий,
Всё многообразие структур организаций можно разбить на две большие группы:
1. Бюрократические структуры.
2. Адаптивные (органические) структуры.
Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала.
Простейшим вариантом бюрократической структуры является функциональная (классическая, или традиционная). Она создаётся в результате объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций. В этой структуре, прежде всего, уделяется внимание эффективному выполнению функций внутри подразделений, а не обеспечению конечного результата.
Важнейшие функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов. На рисунке 2 дан пример организации, построенной по функциональному признаку.
Рисунок 2 – Структура организации, построенной по функциональному признаку
Такая структура имеет определённые преимущества: специалисты обладают высокой квалификацией. Это наиболее эффективная форма организации труда для выполнения простых операций, которые не требуют частых контактов между разными службами для принятия решений или постоянного изменения в работе. Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях, для обеспечения всего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.
Эта структура не подходит для организаций, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими характеристиками, а также в случае, если требуются многочисленные контакты по «горизонтали», т.е. между функциональными отделами.
К структурам бюрократического типа относят и дивизоналъную структуру. При такой структуре деление организации на блоки происходит:
1) по видам товаров и услуг;
2) по группам покупателей;
3) по географическим регионам.
Здесь в качестве основного структурного элемента выделяется не функциональная служба, а полностью автономное в хозяйственном отношении производственное отделение, выпускающее определённый вид продукции. На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство, сбыт более или менее однородной продукции. В них формируются и аппарат управления, и производственные подразделения.
Этот подход способствует повышению гибкости производства и оперативности в управлении. Однако этот подход неизбежно приводит к дублированию функций управления в каждом отделении.
Структура организации, построенная по продуктовому принципу, представлена на рисунке 3.
Рисунок 3 – Структура организации, построенной по продуктовому принципу
Организационная структура может строиться с ориентацией на потребителя в том случае, если группы потребителей значительно различаются.
Например, издательство может иметь следующие подразделения:
· литература для взрослых;
· юношеская литература;
· детская литература.
Региональная (географическая) структура используется, если деятельность организации охватывает большие географические территории, и облегчает решение проблем, связанных со спецификой местного законодательства, обычаями и нуждами потребителей (рисунок 4). В усложняющихся рыночных условиях, когда факторы внешней среды меняются очень быстро, организации, используя бюрократические структуры, не имеют возможности эффективно реагировать на происходящие изменения. Более гибким типом организационных структур являются адаптивные структуры. Разделяют два типа адаптивных структур: проектные и матричные.
Проектные организационные структуры – это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи. Смысл их состоит в том, чтобы в одну команду собрать самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Назначается руководитель проекта, который концентрируется исключительно на нём. Когда проект завершён, команда распускается. Под проектом понимается любой процесс целенаправленных изменений, например, модернизация производства, освоение новых изделий и технологий, строительство объектов и т.п.
Матричная организационная структура является вариантом проектной и образуется путём наложения проектной на постоянную для организации функциональную структуру. В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Руководители функциональных отделов решают, где и как должна быть сделана та или иная работа.
Рисунок 4 – Географическая структура организации
Преимуществами матричной организационной структуры являются её гибкость, которая отсутствует в функциональной структуре, большая возможность координации работ.
Недостатки такой структуры – сложность организации, подрыв принципа единоначалия, что может привести к появлению внутриличностных конфликтов (человек не знает, чьё распоряжение выполнять) (рисунок 5).
Под организациями конгломеративного типа понимают организации, у которых в различных отделениях наблюдаются различные структуры: функциональная, продуктовая, матричная и др.
Решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители более низших рангов лишь помогают им в этом, обеспечивая их необходимой информацией и предлагая одновременно свои предложения по поводу структуры отдельных подразделений. Задача руководства организации заключается в том, чтобы использовать ту структуру, которая наиболее соответствует целям организации и наилучшим образом позволяет взаимодействовать с внешней средой.
Структура организации определяет структуру управления ею. Структуру управления организацией можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, так как между участниками управленческого процесса распределяются задачи и фун<