После определения ресурсов и инструментов проведения реформ необходимо выработать сценарий их проведения. Два существенных препятствия возникают в управлении, а тем более при разработке программы реструктуризации: ограниченность информационного пространства, в котором принимаются решения, и невозможность определения начала и окончания реформирования. Тем не менее, существует последовательность шагов в процессе разработки плана реструктуризации.
На начальном этапе планирования (анализ бизнеса «сегодня») это качественный (SWOT-анализ) и количественный (финансовый) анализ, маркетинговые исследования рыночного окружения компании и мониторинг внешней среды. Мониторинг представляет собой специальную технику, предназначенную для изучения внешней среды. Руководителю необходим синтез информации. Который, в свою очередь, облегчается, когда мониторинг налажен в виде регулярной процедуры.
На последнем этапе (разработка программы развития) процедуры нужны, чтобы распределить функции между подразделениями, составить программу мероприятий (кто, что и когда должен делать) и систему бюджетов на данный период (кто, что, когда будет делать и сколько это будет стоить).
Программа развития представляет собой мероприятия, необходимые для достижения поставленной цели, которые направлены на деятельность организации, на так называемый «черный ящик», потребляющий инвестиции и создающий доход. Эта программа должна оптимизировать процессы, происходящие внутри «черного ящика», что осуществляется с помощью моделирования бизнес-процессов.
Главная цель реструктуризации — выведение компании из кризиса, движение к предприятию, обладающему адаптивностью, мотивацией, оптимальным размером. При этом необходимо достигнуть таких подчинительных целей, как повышение эффективности производства, изменение характера управления активами, использование возможностей собственного и заемного финансирования.
В качестве важнейшего показателя эффективности деятельности предприятия выступает рост стоимости собственного капитала. К факторам, влияющим на этот показатель, относятся:
- временной фактор;
- объемы реализации;
- себестоимость реализованной продукции;
- соотношение постоянных и переменных затрат;
- валовая прибыль, отнесенная к стоимости капитала;
- собственные оборотные средства;
- основные средства;
- соотношение собственных и заемных средства в структуре капитала;
- стоимость привлечения капитала.
Первые семь факторов непосредственно влияют на величину денежного потока, последние два — на ставку дисконта.
Воздействие на те или иные факторы осуществляются в соответствии с конкретными стратегиями развития предприятия: операционными, инвестиционными, финансовыми.
Операционные стратегии предполагают:
- сокращение доли постоянных затрат;
- оптимизацию внешних связей;
- увеличение своей доли на рынке;
- обеспечение конкурентоспособности реализуемой продукции.
Эти стратегии рассматривают следующие стоимостные факторы: ассортимент производимой продукции или услуг; ценообразование; выбор рынков; рекламу; эффективность затрат; систему сбыта; качество обслуживания клиентов.
При реализации инвестиционных стратегий рекомендуется:
- минимизировать остаток денежных средств;
- эффективно управлять дебиторской и кредиторской задолженностью;
- минимизировать уровень товарно-материальных запасов, но без ущерба для бесперебойного процесса производства;
- экономить на использовании основных средств (например, лизинг вместо покупки);
- реализовать активы.
При этом необходимо провести анализ уровня товарно-материальных запасов, состояния дебиторской задолженности, управления кредиторской задолженностью, использования производственных мощностей, инвестиционной деятельности, реализации активов.
Финансовые стратегии ориентированы на следующее:
- создание оптимальной структуры капитала;
- выбор наиболее дешевых способов финансирования;
- максимальное сокращение факторов делового риска.
Эти стратегии предусматривают анализ финансового состояния предприятия, а также различных внешних факторов, оказывающих на него воздействие.
Поставив перед собой цель оздоровления предприятия, придания структуре свойства адаптивности, оптимизации всего бизнеса и т.д., необходимо помнить, что внутренние преобразования должны по скорости не опережать и не отставать по скорости от изменений внешней среды.
Сокращение может рассматриваться:
- как «уплотнение» функций и уменьшение «раздутого штата»;
- как уменьшение ассортимента товаров и услуг. Слияние:
- описываются продуктовые линейки сливающихся компаний, затем функции, поддерживающие выпуск продуктов, и организационные звенья, за которыми закреплены данные функции (вариант новой компании получается простым объединением этих параметров);
- некоторые продукты, а также звенья, за которыми были закреплены соответствующие бизнес-функции, окажутся дублирующими и будут сокращены;
- остальные оргзвенья интегрируются с уменьшением объема затрачиваемых ресурсов.
Появление новых функций означает:
- выпуск новых продуктов;
- появление новых управленческих функций.