Опыт функционирования систем стратегического планирования и управления на крупнейших фирмах подтвердил достаточно высокую их эффективность. Однако к концу 70-х годов отчетливо проявился ряд недостатков стратегического планирования. Главная причина заключается в том, что в большинстве компаний внедрение стратегического планирования осуществлялось в рамках морально устаревших организационных структур управления, без существенной перестройки форм и методов управления, систем контроля. Руководители среднего звена управления по-прежнему главное внимание уделяли достижению текущих целей, вопросам оперативного управления.
В результате происходил как бы отрыв организации стратегического планирования от руководителей организации всех уровней. Настал момент, когда выявилась необходимость обеспечить связь между разработкой и реализацией стратегических планов.
Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, так же как и в электроэнергетической отрасли, ориентированными на рынок и на создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска «золотой середины» между централизацией и децентрализацией властных функций.
Тенденции централизации и децентрализации в системах управления, в формах планирования и управления тесно связаны с производственно-хозяйственными характеристиками организаций, в первую очередь с их отраслевой структурой. Так, в электроэнергетической отрасли, где одноотраслевое производство характеризуется выпуском одного продукта, где тесны связи между технологическими процессами и велики объемы производства, обоснованно применение функциональных централизованных систем управления. В этих системах ставка делается на четкое планирование и строгий контроль производственно-хозяйственной деятельности.
Таким образом, поиск приемлемого соотношения между централизованным и децентрализованным управлением в электроэнергетической отрасли приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением.
Разработка стратегии разных организаций электроэнергетической отрасли находится в тесной зависимости от энергетической стратегии России.
Сохраняя определенную преемственность с энергетическими программами бывшего Советского Союза, энергетическая стратегия России коренным образом отличается от них, поскольку исходит из новой геополитической ситуации и развития рыночных отношений в экономике России, а также новых функций федеральных органов и субъектов Федерации в соответствии с Конституцией.
Главной целью энергетической стратегии России является определение путей и формирование условий наиболее эффективного использования производственного потенциала топливно-энергетического комплекса для подъема благосостояния граждан и социально-экономического возрождения страны.
Другая цель энергетической стратегии – обеспечить достойную роль энергии как фактора роста производительности труда и средства повышения качества жизни населения. Необходимо обеспечить надежность энергоснабжения и переориентировать его на повышение доли энергетических услуг населению и приоритетное обеспечение коммунально-бытовых нужд, пассажирского транспорта, производства продуктов питания высококачественными энергоносителями – электроэнергией, газом, моторным топливом и др. при снижении в общем энергетическом балансе доли промышленного энергопотребления.
Организация электроэнергетической отрасли должна учитывать и развивать в своих планах положения, изложенные в документах энергетической стратегии России. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд.
После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению целей фирмы. Стратегия определяет структуру. С точки зрения концепций структура всегда должна отражать стратегию. Рис. 5.6 иллюстрирует процесс реализации стратегии и роль, которую играет организационная структура.
Рис. 5.6 Схема процесса реализации стратегии
Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует фирма.
Одна из основных ошибок, совершаемых слишком многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Так не должно быть. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять собой наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана.
Вопросы для самопроверки
1. Чем вызвана потребность современной организации в стратегическом планировании и управлении?
2. Что такое стратегическое управление?
3. Какие задачи решает стратегическое управление?
4. Назовите основные этапы процесса стратегического планирования, дайте им краткую характеристику.
5. На какие основные вопросы дает ответ анализ внешней среды организации?
6. Какие группы факторов включают в анализ внешней среды?
7. Какова цель анализа сильных и слабых сторон организации?
8. Назовите основные стадии процесса выбора стратегии и охарактеризуйте их.
9. Какая взаимосвязь существует между отраслевой структурой организации, ее стратегией и организационной структурой управления?
10. Какие требования предъявляются к структуре управления организацией, ориентированной на стратегическое управление?