- Нарушение джентльменских договоренностей;
- Задвигание талантов;
- Игнорирование идей и инициативы;
- Низкая сопричастность;
- Отсутствие видимых достижений;
- Отсутствие признания;
- Отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Профилактика демотивации
Многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников. Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников. Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.
Главное принимать позицию: мы мотивируем людей не так, как мы считаем нужным, а так как люди сами этого хотят.
В том случае если компания имеет большой штат сотрудников, то необходимо определить какой тип рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. (Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утверждённых процедур и т.д.)
Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими.
Поддерживающие и мотивирующие факторы
DI - люди, в большей степени мотивируемые задачей, меньше внимания обращают на комфорт. Мотивируются достижением как личных целей, так и целей организации.
SC - люди, в большей степени мотивируемые окружающей обстановкой, могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта. Ориентированы более на процесс, чем на задачу.
Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов <сверху> без учета существующей организационной культуры малоэффективны.
В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, линейный руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.
Удовлетворенность работой - это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.
Таблица 4 – Факторы профилактики демотивации
| Поддерживающие факторы | Мотивирующие факторы |
| - деньги; - условия; - инструменты для работы; - безопасность; - надежность. | - признание; - рост; - достижения; - ответственность и полномочия |
Если обе группы факторов отсутствуют - работа становится невыносимой.
Если присутствуют только поддерживающие факторы - неудовлетворенность от работы минимальна.
Если присутствуют только мотивирующие факторы - сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить.
Если обе группы факторов присутствуют - работа приносит максимальную удовлетворенность.
Когда речь идет о мотивации, мы должны честно признаться себе, что в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта. Скорее на повестку дня ставится вопрос об устранении основных демотивирующих факторов.
Таким образом, прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации. Многие из них лежат на поверхности - крик и грубость начальства, хаос, отсутствие понимания ответственности и полномочий.
Контрольные вопросы:
1. Что такое «демотивация персонала»
2. Какие факторы демотивации вы можете назвать?
3. В чём заключается профилактика демотивации персонала?
4. Перечислите основные стадии демотивации персонала.
5. Что относится к поддерживающим факторам демотивации?
ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ:
Задание 1.
Оцените и прокомментируйте перечисленные ниже утверждения:
Работники заботятся больше о своей зарплате в относительном выражении (т.е. в сравнении с другими). Организации следует больше думать о том, удовлетворены ли работники своей зарплатой в сравнении с аналогичными должностями в других компаниях, чем удовлетворены ли они своей зарплатой в сравнении с другими работниками внутри организации. В принципе работники мотивируются деньгами. Они будут работать больше за большую зарплату. Спроектировать систему оплаты, которая мотивирует трудовую деятельность довольно легко. Системы анализа мнений персонала показывают, что, когда речь идёт о неудовлетворительности системы оплаты труда компании следует бить тревогу.
Система оплаты по заслугам мотивирует работников работать лучше, так как лучшие работники получают большую зарплату. Система оплаты не объясняет работникам цели руководства. Хорошая система оплаты будет одинаково хорошо работать в каждой организации. Компании следует удостовериться, что их базовые системы оплаты полностью конкурентны с уровнем рынка, иначе имеется риск потери хороших работников.
Если компания хочет гарантированно привлекать лучших работников, она должна платить оклады выше, чем конкуренты.